華夏幸?；鶚I(yè)銷售人員績(jī)效考核體系研究

1、本科畢業(yè)論文華夏幸?；鶚I(yè)銷售人員績(jī)效考核體系研究代寫燕 山 大 學(xué)2017 年 5 月本科畢業(yè)論文華夏幸福基業(yè)銷售人員績(jī)效考核體系研究學(xué)院（系）：里仁學(xué)院專業(yè)：工業(yè)工程學(xué)生姓名：張辰指導(dǎo)教師：王晶答辯日期： 2017 年 5 月 4 日 燕山大學(xué)畢業(yè)論文任務(wù)書 學(xué)院：里仁學(xué)院 專業(yè)(方向)：工業(yè)工程 學(xué)號(hào)學(xué)生姓名張辰專 業(yè)班 級(jí)工業(yè)工程2班題目題目名稱華夏幸?；鶚I(yè)銷售人員績(jī)效考核體系研究題目性質(zhì)文管類題目類型論文題目來(lái)源自選題目主要內(nèi)容 以華夏幸?；鶚I(yè)公司為對(duì)象，數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，深入了解與績(jī)效考核相關(guān)的問(wèn)題，運(yùn)用工業(yè)工程思想去進(jìn)行分析，研究和發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，最后運(yùn)用工業(yè)工程的相關(guān)知識(shí)提出相應(yīng)的

2、應(yīng)對(duì)措施以及改善原來(lái)的不足，從而解決問(wèn)題?；疽?. 大量閱讀相關(guān)文獻(xiàn)和期刊資料2. 嚴(yán)格遵守論文要求撰寫3. 參考文獻(xiàn)不少于20篇4. 論文字?jǐn)?shù)在20000字以上5. 嚴(yán)禁抄襲，獨(dú)立完成6. 參考文獻(xiàn)標(biāo)記明確出處參考資料1.圖書館相關(guān)書籍資料2.中外文期刊3.網(wǎng)上資源4.在親自實(shí)踐調(diào)查中得到的相關(guān)資料周 次14周59周10周1116周17周應(yīng)完成的內(nèi)容確定論文題目，查閱文獻(xiàn)，完成開題報(bào)告、任務(wù)書、文獻(xiàn)綜述。去實(shí)地參觀了解，設(shè)計(jì)問(wèn)卷，大量搜集資料和數(shù)據(jù)，并進(jìn)行論文寫作。提交中期答辯材料，完成中期答辯。進(jìn)行論文查重檢測(cè)及格式審查，論文修改及定稿，提交答辯材料。進(jìn)行論文答辯。 指導(dǎo)教師：王晶 職

3、稱：副教授 2017年3月7日摘要摘要隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的不斷加劇,房地產(chǎn)企業(yè)急需加強(qiáng)自身管理,通過(guò)促進(jìn)員工的工作績(jī)效,從而改善企業(yè)整體績(jī)效。本文案例中,房地產(chǎn)公司改革低效益的員工考核制度,設(shè)計(jì)和完善新的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的建立,包括在對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,制定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建立一套嚴(yán)格、切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)估制度人力資源管理部門對(duì)整體績(jī)效實(shí)施過(guò)程監(jiān)控、提供信息反饋。公司在改革績(jī)效評(píng)估方面的實(shí)踐表明我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)急需引入科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),但是要充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的作用,無(wú)論在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立、技術(shù)方法的選擇與應(yīng)用、實(shí)施過(guò)程中效果的控制、還是在績(jī)效評(píng)估結(jié)果的使

4、用方面,都還存在許多尚須進(jìn)一步探討和解決的問(wèn)題。本文以華夏幸福銷售人員為研究對(duì)象,針對(duì)公司在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,旨在設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)特點(diǎn)的切實(shí)可行的績(jī)效考核體系,從而促進(jìn)公司人力資源管理水平的提升。本文首先闡述了研究背景、目的和意義,論述了績(jī)效考核相關(guān)理論,指出了績(jī)效考核的概念、目的、內(nèi)容、實(shí)施流程以及考核的常用方法,介紹了績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)。其次,通過(guò)對(duì)公司基本情況、人力資源狀況及績(jī)效考核現(xiàn)狀的調(diào)研,結(jié)合績(jī)效考核相關(guān)理論,分析了公司在績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題和問(wèn)題產(chǎn)生的根源。同時(shí),結(jié)合企業(yè)實(shí)際,采用訪談法、系統(tǒng)分析法等方法,在對(duì)公司進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了公司的績(jī)效考核體系。關(guān)鍵詞

5、：銷售人員；績(jī)效指標(biāo)；企業(yè)管理；考核體系摘要AbstractWith the increasing competition in the real estate industry, real estate companies need to strengthen their own management, by promoting the performance of employees, so as to improve the overall performance of enterprises. In this case, the real estate company reform i

6、nefficient staff assessment system, design and improve the new staff performance evaluation system. The establishment of performance evaluation system, including the scientific analysis of the work on the basis of scientific and rational performance evaluation standards to establish a rigorous and p

7、ractical performance evaluation system Human resources management department of the overall performance of the implementation process monitoring, to provide information feedback. The practice of the companys reform performance evaluation shows that Chinas real estate industry urgently needs to intro

8、duce a scientific and effective performance evaluation system, but it should give full play to the role of performance evaluation, both in the establishment of performance evaluation standards, the selection and application of technical methods, the implementation process Of the control, or the use

9、of performance evaluation results, there are still many still need to further explore and solve the problem.This paper aims at designing a set of practical performance appraisal system which conforms to the characteristics of the enterprise, so as to promote the improvement of the human resource man

10、agement level of the company, aiming at the problems in the performance appraisal process of the company. This paper first elaborates the research background, purpose and significance, discusses the theory of performance appraisal, points out the concept, purpose, content, implementation process and

11、 the common method of performance appraisal, and introduces the development trend of performance appraisal. Secondly, through the research on the basic situation of the company, the status of human resources and the current situation of performance appraisal, combined with the theory of performance

12、appraisal, this paper analyzes the main problems and problems of the companys performance appraisal. At the same time, combined with the actual business, using interviews, systems analysis and other methods, based on the companys work analysis, the companys performance appraisal system.Keywords:：Sal

13、es staff; Performance indicators;Enterprise management; The inspection system目 錄目 錄摘要IAbstractII第一章 緒論11.1 選題背景及意義11.1.1 選題背景11.1.2 選題意義11.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀21.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀31.3 研究?jī)?nèi)容及方法31.3.1 研究方法31.3.2 研究?jī)?nèi)容4第二章 績(jī)效考核相關(guān)理論52.1 績(jī)效考核概念52.2 績(jī)效考核原則62.2.1 公平原則62.2.2 反饋與修改原則62.2.3 定期化與制度化原則62.2.4 可靠性與制度性原則

14、62.2.5 可行性與實(shí)用性原則72.3 績(jī)效考核方法72.3.1 360 度考核法72.3.2 平衡計(jì)分卡72.3.3 目標(biāo)管理法72.3.4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)82.4 本章小結(jié)8第三章 華夏幸福基業(yè)銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析83.1 公司概況83.2 公司銷售人員銷售工作分析93.2.1 銷售人員的特征分析93.2.2 銷售工作分析93.3 公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀103.3.1 公司績(jī)效考核體系的分階段發(fā)展現(xiàn)狀10目 錄 3.1 公司績(jī)效考核體系的分考核維度發(fā)展現(xiàn)狀123.4 公司銷售人員績(jī)效考核問(wèn)題與原因分析133.4.1 存在的問(wèn)題133.4.2 原因分析3.5 本章小結(jié)第四章 華夏幸福固

15、安地區(qū)銷售人員績(jī)效考核體系優(yōu)化.4.1 銷售人員績(jī)效考核體系優(yōu)化的原則及思路.4.1.1 績(jī)效考核體系優(yōu)化的基本依據(jù).4.1.2 績(jī)效考核體系優(yōu)化的原則.4.1.3 績(jī)效考核體系優(yōu)化的思路.4.2 銷售人員績(jī)效考核體系指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的確立.4.3 績(jī)效考核運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì).4.3.1 建立績(jī)效考核流程4.3.2 建立銷售人員績(jī)效考核表4.4 本章小結(jié).結(jié)論.參考文獻(xiàn)致謝附錄I緒 論第一章 緒 論1.1 選題的背景及意義1.1.1 選題的背景毋庸置疑近幾年來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)酵，市場(chǎng)投資過(guò)熱，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入白熱化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之中，我國(guó)加大宏觀調(diào)控力度行業(yè)面臨著重新“洗牌”的命運(yùn)，在這一背景下，基于“優(yōu)勝劣

16、汰”的原則將會(huì)有一大批房地產(chǎn)企業(yè)被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。就房地產(chǎn)企業(yè)本身而言，由于項(xiàng)目具有周期性長(zhǎng)等特點(diǎn)，因此任何一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)都不可能通過(guò)隨隨便便成功開發(fā)幾個(gè)樓盤就獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，因此對(duì)企業(yè)的員工、資本等各方面提出了更高的要求。事實(shí)上對(duì)于任何行業(yè)、企業(yè)而言，員工的重要性都是不言而喻的，通過(guò)提升員工的技能、挖掘他們的潛質(zhì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)無(wú)限發(fā)展機(jī)會(huì)，因此企業(yè)制定完善的員工績(jī)效考核方案刻不容緩。在企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)中，員工績(jī)效考核無(wú)疑是最為重要的一部分，同時(shí)還是構(gòu)成企業(yè)人力資源體系的關(guān)鍵之所在。企業(yè)要自招聘員工就開始健全考核制度。其中在招聘時(shí)除了要考核應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)之外，還應(yīng)該重點(diǎn)考核其道德素質(zhì)、潛

17、在能力等相關(guān)因素；在提拔員工時(shí)則需要重點(diǎn)結(jié)合績(jī)、德、勤、能這四大層面入手；以員工所任工作崗位的重要性以及其員工所取得的工作成績(jī)、工作認(rèn)真程度等為依據(jù)，合理制定員工薪酬制度。員工績(jī)效考核，從某一層面來(lái)說(shuō)，是企業(yè)開展其它各類工作的突破口、基礎(chǔ)，因此為了推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須形成一個(gè)健全的、完善的考核體系，以落實(shí)事事考核、時(shí)時(shí)考核等機(jī)制。縱觀我國(guó)各大企業(yè)績(jī)效考核情況不難發(fā)現(xiàn)，其多存在較為嚴(yán)重的盲目性、主觀性的傳統(tǒng)考核方法為主，具體體現(xiàn)在系統(tǒng)性、科學(xué)性不足，由此所形成存在較大偏差、不準(zhǔn)確的考核結(jié)果，所以無(wú)法充分發(fā)揮激勵(lì)作用?？陀^上說(shuō)這一種缺乏準(zhǔn)確性的考核結(jié)果是不利于提升員工、管理者的積極性的，

18、甚至有可能影響組織效率，加大企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)的難度?；诖似髽I(yè)要全方位開發(fā)人力資源，推行科學(xué)的治理，當(dāng)務(wù)之急就是構(gòu)建健全的績(jī)效考核體系。銷售人員對(duì)于華夏幸福這一最具發(fā)展?jié)摿Φ姆康禺a(chǎn)開發(fā)商的重要性是不言而喻的，對(duì)于該企業(yè)而言只有吸引、留住人才精英，才能獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。1.1.2選題的意義當(dāng)前已經(jīng)形成了相對(duì)豐富的關(guān)于人力資源績(jī)效管理相關(guān)理論，其研究不斷滲透到各個(gè)領(lǐng)域之中，并形成了人力資源管理體系，這對(duì)于進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理的作用具有極大的裨益。特別是當(dāng)下我國(guó)正在積極推行科技興國(guó)戰(zhàn)略，更有必要充分利用資金、科研等方面的優(yōu)勢(shì)，積極夯實(shí)績(jī)效管理，特別是結(jié)合實(shí)際發(fā)展改革績(jī)效。1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1

19、 國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外早在上世紀(jì)四五十年代就開始積極研究績(jī)效考評(píng)了，并獲得了一定成績(jī)。特別是對(duì)如何最小化考核誤差、確定考核指標(biāo)、考核者的認(rèn)知過(guò)程等方面都形成了深刻的研究。19世紀(jì)初，羅伯特*歐文就把績(jī)效考核引入蘇格蘭，當(dāng)時(shí)英國(guó)敞上于文官制度初期，資歷是文官晉級(jí)的主要依據(jù)，由此形成了所有人一起“升職加薪”，而不分工作好壞，這樣的背景自然無(wú)法取得較好的工作效率。直到1854年-1870年，才開始改革文官制度，建立考核制度，開始考量員工的才能、表現(xiàn)。結(jié)合這一制度，英國(guó)開始實(shí)行以年度逐項(xiàng)、逐人考核法，以考核結(jié)果作為員工升職的依據(jù)。在實(shí)施考核制度之后，取得了較好的成績(jī)，極大的調(diào)動(dòng)了文官的積極性，并形成了科學(xué)

20、化行政管理，全方位提升政府的效能、廉潔，而這也成為其它國(guó)家爭(zhēng)先效仿的重要舉措。1813年，美國(guó)軍方正式施行績(jī)效考核。直到1842年開始，美國(guó)聯(lián)邦政府才開始針對(duì)公務(wù)員，實(shí)施績(jī)效考核。而學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為直到80年代，企業(yè)才普遍運(yùn)用績(jī)效考核 。在西方國(guó)家，績(jī)效考核還是一種行之有效的，可普遍運(yùn)用了檢驗(yàn)效益、自身所學(xué)的方法。英國(guó)賈勒特（1985）年在報(bào)告中指出績(jī)效考核指標(biāo)具體可分為如下三大類：其一是內(nèi)部指標(biāo)；其二是外部指標(biāo)；其三是運(yùn)行指標(biāo)。1887年，則構(gòu)建了強(qiáng)調(diào)以工作考核為決定任用文官以及晉級(jí)、加薪等相關(guān)機(jī)制的依據(jù)，即功績(jī)制。1995年，比蒂、伯娜丁等人是這樣定義績(jī)效的：即特定工作職能、時(shí)間范圍、行為、

21、活動(dòng)中而形成的產(chǎn)出結(jié)果記錄。即認(rèn)為績(jī)效泛指工作的結(jié)果，與此同時(shí)這一結(jié)果掛糊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、投資資金、客戶滿意度等各方面因素。1996年，凱恩則認(rèn)為績(jī)效是與目的相對(duì)存在的一種東西。20 世紀(jì) 90 年代，Robert 與 David 在從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”計(jì)劃工作中提出了平衡計(jì)分卡考核方法(Balanced Score Card,BSC)，“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”計(jì)劃的目的就是尋找以財(cái)務(wù)度量為主以外的績(jī)效評(píng)估方法。平衡積分卡經(jīng)過(guò)將近 20 年的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效考評(píng)的有效工具。2001 年，Neely A.D、Adams C 和 Kennerley 提出績(jī)效棱柱(Performan

22、ce Prism)的概念。績(jī)效棱柱不但擴(kuò)充了平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，并且引入了利益關(guān)系和人因素；具體包括利益關(guān)系人的滿意度、利益關(guān)系人的戰(zhàn)略、利益關(guān)系人的流程、利益關(guān)系人的能力和利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。總之，績(jī)效考核的研究大大推動(dòng)了組織行為學(xué)與人力資源管理的理論應(yīng)用與實(shí)際應(yīng)用。但該領(lǐng)域的研究設(shè)計(jì)和測(cè)量仍存在某些不足，尤其是在組織情境中的研究尚待進(jìn)一步加強(qiáng)。1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)不僅已經(jīng)形成了豐富的關(guān)于績(jī)效管理的相關(guān)研究，同時(shí)一些咨詢公司還專門為企業(yè)提供諸如建設(shè)績(jī)效管理等相關(guān)服務(wù)。但是就現(xiàn)有的相關(guān)理論來(lái)看，總本上以效仿、借鑒西方績(jī)效管理理論為主。常見的考核法主要有360考核法、BSC、KPI等等，總體

23、上說(shuō)缺乏自我創(chuàng)新的考核方法，特別是鮮少能夠結(jié)合實(shí)際，在借鑒他績(jī)效考核理論的同時(shí)，結(jié)合本國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況展開。其中潘勤、盛宇華等人主要研究分析了績(jī)效工資、技能工資，并針對(duì)國(guó)有企業(yè)展開分析研究指出，在制定工資制度時(shí)要充分分析內(nèi)外部各方面因素，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況，合理運(yùn)用最終形成更具科學(xué)性的工資制度。張鼎昆則認(rèn)為當(dāng)下人類關(guān)于績(jī)效技術(shù)這一層面所形成的相關(guān)理論主要包括：人力資源管理、神經(jīng)科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、行為科學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域，并結(jié)合實(shí)際，提出了相應(yīng)的績(jī)效管理。鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制及其效率進(jìn)行了研究，提出了一種對(duì)代理人績(jī)效的相對(duì)評(píng)價(jià)機(jī)制。在企業(yè)實(shí)踐中，由于內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的變

24、化之中，其競(jìng)爭(zhēng)加劇，因此在這一背景下，很多企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)生存管理的重要性。在這一基本認(rèn)識(shí)下，很多企業(yè)已經(jīng)審時(shí)度勢(shì)的結(jié)合實(shí)際，構(gòu)建了績(jī)效考核體系，總體上說(shuō)已經(jīng)了較好的成效，特別是在企業(yè)績(jī)效考核等方面有了很大的改善。但是深入分析不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)的績(jī)效管理尚僅局限于薪酬方面，尚未能夠有效運(yùn)用績(jī)效管理，甚至存在與員工發(fā)展相互脫節(jié)的情況。此外還有一些公司正在積極構(gòu)建績(jī)效考核體系，然而由于缺乏相應(yīng)的知識(shí)，因此尚處于摸索階段之中。1.3 研究方法與內(nèi)容1.3.1 課題研究的主要方法訪談法。本研究中為了全方位了解公司當(dāng)前在績(jī)效方面尚存不足之處，特別組織與員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多次交流、訪

25、談。交流的內(nèi)容主要包括指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核流程、指標(biāo)權(quán)重等方面。通過(guò)研究一方面重點(diǎn)剖析了績(jī)效考核的缺陷，另外一方面則進(jìn)一步說(shuō)明了本文的科學(xué)性。文獻(xiàn)研究法。眾所周知當(dāng)前我國(guó)絕大多數(shù)公司尚未形成健全的績(jī)效考核機(jī)制，因此有待進(jìn)一步深入研究。所以本文在研究中就利用網(wǎng)絡(luò)等渠道，查閱了大量相關(guān)信息，并進(jìn)一步梳理、總結(jié)。調(diào)查研究法：以湘銀房地產(chǎn)股份公司作為本研究的突破口，結(jié)合相關(guān)理論，展開剖析，最后結(jié)合該公司的實(shí)際情況，系統(tǒng)優(yōu)化了相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)體系。定量、定性：首先利用定量分析法，有利于提升研究的可信度、科學(xué)性，特別是在計(jì)算權(quán)重、指標(biāo)設(shè)計(jì)等過(guò)程中即可運(yùn)用此法。但是由于此法所選取的相關(guān)指標(biāo)，存在主觀性過(guò)強(qiáng)的問(wèn)題，

26、因此就有必要結(jié)合定性分析法，進(jìn)一步豐富本研究。課題研究的內(nèi)容與框架本文以華夏幸福房地產(chǎn)公司為突破口，以銷售人員為研究對(duì)象，深入剖析了該公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀，在分析研究中重點(diǎn)結(jié)合了績(jī)效考核的意義、背景以及當(dāng)下尚存不處展開合理的分析與研究。最后匯總分析已相關(guān)信息、問(wèn)題，找出問(wèn)題的根本，并解決，在研究中還充分結(jié)合了規(guī)范研究與實(shí)證研究法，理論與實(shí)踐，不斷完善規(guī)范化研究方法，如圖1.1所示，即為本文的基本論文框架。緒論文獻(xiàn)綜述研究目的、意義研究背景存在的問(wèn)題華夏幸福地產(chǎn)公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀問(wèn)題原因分析績(jī)效考核的實(shí)施方案績(jī)效考核的優(yōu)化方案績(jī)效考核的效果評(píng)價(jià)結(jié)果與展望第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論2.1 績(jī)效考核

27、概念績(jī)效考核也可稱為績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)等。它能夠系統(tǒng)的、全面的、科學(xué)的綜合考評(píng)員工的實(shí)際工作能力、工作態(tài)度以及工作結(jié)果，并形成相應(yīng)的考評(píng)結(jié)果的一個(gè)過(guò)程。同時(shí)要求相關(guān)管理者一定要及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，不僅要以此作為員工升職、加薪的依據(jù)，更要充分發(fā)揮激勵(lì)、引導(dǎo)的作用，從而使員工創(chuàng)造更大的績(jī)效效率。績(jī)效考核，從本質(zhì)上說(shuō)只是一種手段，一種為了實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)共同發(fā)展而形成的管理活動(dòng)，而并非目的。因此績(jī)效考核，在很多時(shí)候都是推進(jìn)企業(yè)、員工更好溝通的橋梁?？?jī)效考核的內(nèi)涵即體現(xiàn)在評(píng)價(jià)人、事，而換言之僅僅是一種評(píng)價(jià)手段。其考核內(nèi)容主要包括員工履行工作的相關(guān)情況以及相應(yīng)的考核工作結(jié)果，即員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。從個(gè)

28、延的層面分析具有記錄、觀察、評(píng)價(jià)、分析等作用。即強(qiáng)調(diào)形成一致性、規(guī)范化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工行為、制度，最后還包括員工的能力、工作態(tài)度、產(chǎn)出情況等等。一般認(rèn)為績(jī)效考核主要具有如下特點(diǎn)：第一層次性即通?？煞譃槿齻€(gè)層次：其一員工；其二部門；其三組織，所以在組織中，績(jī)效管理也會(huì)相應(yīng)的體現(xiàn)出如下三個(gè)層次：其一員工績(jī)效；其二部門績(jī)效；其三組織績(jī)效。第二多因性毋庸置疑由于受各類主、客觀因素的影響，因此就會(huì)形成各種復(fù)雜的工作績(jī)效機(jī)制。所以在績(jī)效考核時(shí)，就必須充分考慮多因性這一特點(diǎn)。通常認(rèn)為與員工工作績(jī)效有關(guān)的因素主要包括組織架構(gòu)、工作環(huán)境以及晉升空間等等。而現(xiàn)在主流學(xué)者則認(rèn)為其影響因素主要可分為兩大部分：其一是

29、個(gè)人因素；其二是客觀情景因素。第三多維性在考核員工的績(jī)效時(shí)，要做到全面性、客觀性。要綜合各方面的因素進(jìn)行合理的考量。而不是僅僅局限于某一個(gè)維度、標(biāo)準(zhǔn)。特別是在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)一定要盡可能的形成多重指標(biāo)、維度。第四動(dòng)態(tài)性員工的工作績(jī)效是處于一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程中。即有可能會(huì)出現(xiàn)績(jī)效較差的時(shí)刻，當(dāng)然了也有可能逆轉(zhuǎn)擁有良好的績(jī)效。而之所以會(huì)形成如此轉(zhuǎn)變，其最為根本的原因就在于主、客觀因素本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此在實(shí)際考核員工的績(jī)效時(shí)，一定要以發(fā)展的眼光看待問(wèn)題，動(dòng)態(tài)的結(jié)合實(shí)際情況合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重、考核指標(biāo)，確保得以始終有效的開展考核結(jié)果。2.2 績(jī)效考核原則2.2.1 公平原則績(jī)效考核要具有

30、開放性，要遵循公開性、公平性等相關(guān)原則。首先要遵循員工的實(shí)際開展工作情況展開；其次要形成公開、公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)而言之也就是要在一個(gè)相對(duì)透明、公開的環(huán)境中，以公正、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合員工的實(shí)際情況，合理的考評(píng)員工的績(jī)效，此外還應(yīng)該強(qiáng)化溝通，使上下級(jí)對(duì)考核問(wèn)題形成統(tǒng)一的看法。2.2.2 反饋與修改原則發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)考核的目的之所在，試想一下如果考核了而又不反饋，那么也就無(wú)法針對(duì)性的取得相應(yīng)的作用，即失去了意義。因此做好及時(shí)反饋，更有利于員工審視自身問(wèn)題，特別是對(duì)自己在工作中的實(shí)際表現(xiàn)可以擁有一個(gè)更為準(zhǔn)確、全面的定位。在具體實(shí)施考核中一高雄市 要加大推廣好的一面，另外一方面也要積極改進(jìn)其中不合理的地方。

31、從而形成更具彈性的、完善的考核制度。這是因?yàn)槿魏慰己酥贫榷紵o(wú)法做到完美，因此更需要審時(shí)度勢(shì)，不斷完善，特別是由于企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的太難過(guò)程，因此其在發(fā)展中必然也會(huì)遇到各類不同的問(wèn)題，即隨著企業(yè)發(fā)展的變化，需要形成相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、考核制度。2.2.3 定期化與制度化原則績(jī)效考核這一管理活動(dòng)本就具有周期性、連續(xù)性等特點(diǎn)，而非偶然性、一次性的。所以非常有必要形成規(guī)范化、定期化的考核活動(dòng)。同樣的道理績(jī)效考核也必須形成一定的目的，比如要具體評(píng)價(jià)員工的哪些方面，從而督促員工不斷進(jìn)步，確保員工得以朝著同一個(gè)目標(biāo)共同努力。事實(shí)上要確?，F(xiàn)效考核得以真正發(fā)揮作用，其考核首先應(yīng)該具備制度化、程序化等特點(diǎn)，同時(shí)不應(yīng)該結(jié)合實(shí)

32、際運(yùn)行情況，及時(shí)改善，以確實(shí)提升員工的效率。 2.2.4 可靠性與制度性原則可靠性原則，即強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性、一致性。具體包括在收集與員工各項(xiàng)考核指標(biāo)。即認(rèn)為各個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)于同一個(gè)評(píng)價(jià)人所形成的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該是具有一致性的。考核的效率，指的是能夠正確反映員工的工作內(nèi)容。這是績(jī)效考核的關(guān)鍵之所在。2.2.5 可行性與實(shí)用性原則即要立足于企業(yè)的實(shí)際情況，充分考量各方面的因素，合理展開績(jī)效考核等相關(guān)工作。確保所推行的績(jī)效考核方案具有可行性。具體而言需要重點(diǎn)考量的因素如下：首先是限制性因素，具體包括實(shí)施考核方案中所涉及到的諸如考核對(duì)象、物質(zhì)及技術(shù)等各條件等。 其次是目標(biāo)、效益，即要以宏觀的層面，綜合分析通過(guò)考核所

33、能夠給企業(yè)帶來(lái)的效益；最后是各潛在的問(wèn)題。即要具備發(fā)展的眼光，全方位考量在考核過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的各類結(jié)果、問(wèn)題，并具體構(gòu)建預(yù)防機(jī)制，將考核誤差控制在最小的范圍之內(nèi)。實(shí)用性，具體體現(xiàn)在如下：要結(jié)合考核目的，形成可匹配的考核方法、工具，結(jié)合具體的測(cè)評(píng)工具合理的展開；其三，所形成的考核方案一定要可匹配于各部門、崗位的人員素質(zhì)以及相關(guān)要求。2.3 績(jī)效考核方法2.3.1 360度考核法英特爾公司提出了360度績(jī)效評(píng)估法，此法又可被稱 多個(gè)評(píng)估者評(píng)估法。這一績(jī)效考核方式具有多角度、全方位，且其評(píng)估者通常由5-10人組成，其上級(jí)、客戶、同級(jí)、自己甚至是下級(jí)都可以成為具體的評(píng)估者?？己说膬?nèi)容主要可分為如下五

34、個(gè)層面的績(jī)效：其一專業(yè)；其二業(yè)務(wù)；其三績(jī)效；其四工作態(tài)度；最后一個(gè)是工作能力。準(zhǔn)確的說(shuō)此考核方式主要綜合了如下優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)：第一能夠形成更具準(zhǔn)確性、客觀性的信息?？陀^上說(shuō)這與此種評(píng)估法涉及到各類評(píng)估者且評(píng)估的人數(shù)相對(duì)較多有關(guān)。結(jié)合在數(shù)定律分析可知，此法較不易受考核者的主觀因素的影響。 第二，能夠形成到更具綜合性的評(píng)價(jià)結(jié)果。其所收集的信息范圍相對(duì)較為廣，特別是能夠從根本上摒棄過(guò)去僅局限于上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的問(wèn)題；第三，更易得到廣大員工的支持，多數(shù)員工都會(huì)更加積極的配合考核者考核，此種考核方式在各個(gè)領(lǐng)域中均得到了廣泛的應(yīng)用，比如UPS、斯普林特等國(guó)際知名公司所采取的就是此種考核法。2.3.2 平衡計(jì)分卡

35、平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特S卡普蘭教授和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維P諾頓設(shè)計(jì)的。這種方法主要是從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 、財(cái)務(wù)四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這四個(gè)方面比較全面地反映了公司當(dāng)前的績(jī)效狀況，對(duì)管理者作出決策或者修正計(jì)劃是很有指導(dǎo)意義的。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，70%以上的企業(yè)都把平衡計(jì)分卡作為其管理工具。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核比較關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，在很大程度上忽視了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)對(duì)公司的影響，而財(cái)務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，很難幫助管理者做出及時(shí)的調(diào)整。平衡計(jì)分卡充分考慮了財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，將財(cái)務(wù)以外的信息乃入到考核的范疇，更加全面

36、合理地衡量了公司業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡最顯著的特點(diǎn)就在于立足于企業(yè)戰(zhàn)略，反映財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，過(guò)程與結(jié)果的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，管理與經(jīng)營(yíng)的平衡。2.3.3 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）是管理學(xué)大師彼得德魯克1954年在管理的實(shí)踐一書中首次提出的。德魯克認(rèn)為，一個(gè)人開展工作前，首要要明確的就是目標(biāo)。所以組織使命必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，然后將目標(biāo)進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)化成部門和個(gè)人的小目標(biāo)，管理者根據(jù)目標(biāo)的完成情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 作為一種以結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法，目標(biāo)管理法主要包括目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)考核、考核反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，

37、由員工與管理者共同參與工作目標(biāo)的制定，并定期檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況，因此，員工的積極性很高。然而，目標(biāo)管理美中不足之處在于無(wú)法在不同部門和員工之間建立統(tǒng)一的考核準(zhǔn)則，因而很難對(duì)部門和員工進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，也就很難為員工的晉升提供依據(jù)。2.3.4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵事件(Key Performance Indicators)指的是衡量組織目標(biāo)實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)，是組織目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解和提煉后得到的，具有代表性的指標(biāo)體系。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程和崗位進(jìn)行取樣、計(jì)算和分析，有針對(duì)性地提取一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，并把對(duì)這些關(guān)鍵性的指標(biāo)考核的結(jié)果作為員工績(jī)效考核的結(jié)果。值得注意的是，這些指標(biāo)的選擇不是上級(jí)強(qiáng)行規(guī)定的，也不是員

38、工自己決定的，二是雙方共同參與，協(xié)商一致的結(jié)果。但是，由于指標(biāo)的選擇具有一定的片面性，考核的結(jié)果并不能夠完全反應(yīng)真實(shí)的績(jī)效狀況，這是關(guān)鍵事件法的缺陷。2.5 本章小結(jié)本章重點(diǎn)剖析了與績(jī)效考核相關(guān)的理念及相關(guān)原則、集中方法，指出在人力資源中，績(jī)效考核的重要性。在人力資源中，績(jī)效考核無(wú)疑是最為重要的組成部分。特別是在當(dāng)今社會(huì)發(fā)展中，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的作用。葳超級(jí)本文通過(guò)全方位領(lǐng)會(huì)學(xué)習(xí)這些知識(shí)，從而進(jìn)一步深入關(guān)于績(jī)效考核的相關(guān)研究。第三章 華夏幸福銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析3.1 公司概況1998年，華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司正式成立。該公司是我國(guó)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)新城運(yùn)營(yíng)商。在發(fā)展中公司已經(jīng)形成了自我核心產(chǎn)品，

39、其重點(diǎn)體現(xiàn)和諧社會(huì)、推進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等基本理念。在發(fā)展中也形成了一體化、系統(tǒng)化的發(fā)展理念，積極完善PPP市場(chǎng)化運(yùn)作模式，構(gòu)建區(qū)域化建設(shè)，積極探索關(guān)于民生保障、城市及經(jīng)濟(jì)發(fā)展等相關(guān)問(wèn)題，這對(duì)于優(yōu)化該區(qū)域的綜合價(jià)值具有極大的裨益。當(dāng)前公司已經(jīng)成長(zhǎng)為一家擁有1000億元資產(chǎn)規(guī)模的公司了 ，其中2016年，前三季度共創(chuàng)造了1203.25億銷售額，相較于去年則增長(zhǎng)了66%左右。作為全球行業(yè)的標(biāo)桿式行業(yè)，公司致力于合理布局戰(zhàn)略，形成集群化產(chǎn)業(yè)，以基礎(chǔ)生活核心為主要投資區(qū)域。構(gòu)建了與社會(huì)相接軌的立體方式，當(dāng)然一定數(shù)量規(guī)模的具有相對(duì)Professional team和用戶信息分類。公司現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)員工7000多名

40、，平均年齡34歲;公司員工來(lái)自地球四面八方，國(guó)籍輻射歐洲、東亞、北美、并且學(xué)歷偏高，碩士研究生畢業(yè)的多達(dá)1800人之多，“海龜”都選擇在此落地生根，管理水平橫向、縱向都比較高。3.2 公司銷售人員銷售工作分析3.2.1 銷售人員的特征分析毋庸置疑就房地產(chǎn)公司而言，其中銷售人員占據(jù)非常高的比例?？梢妼?duì)于華夏幸福而言，其銷售人員的重要性?；诖司头浅Ｓ斜匾Y(jié)合銷售人員的實(shí)際情況，合理分析，研究出個(gè)性化的激勵(lì)措施，以激發(fā)廣大銷售人員的工作性，確保他們?cè)谌粘５墓ぷ髦心軌蛞愿语枬M的態(tài)度融入其中。（1） 分析銷售人員的工作特征。銷售人員基于基層工作者，其所面臨的市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的、是處于高度競(jìng)爭(zhēng)狀下的。工作的

41、性質(zhì)要求他們必須具有敢于創(chuàng)新的心態(tài)，同時(shí)還應(yīng)該具有靈敏的反映力，特別是相較于其它員工而言，銷售人員具有如下特點(diǎn)：第一，為了符合市場(chǎng)發(fā)展的需要，銷售人員必須具備較高的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新精神。其次，銷售人員必須具有好學(xué)的性格特點(diǎn)。這是因?yàn)殇N售人員所面臨的是客戶，因此其對(duì)銷售人員各方面的素質(zhì)都會(huì)提出較高的要求，要求銷售人員必須積極學(xué)習(xí)文化經(jīng)營(yíng)、心理等方面的知識(shí)；第三必須具備較為豐富的閱歷、全面的知識(shí)，特別是應(yīng)該具備綜合各方面能力的知識(shí)，總之對(duì)于廣大銷售人員而言，需要付出更大的人力投資成本。（2） 心理特征。一般認(rèn)為銷售人員主要具有如下四個(gè)心理特征：其一獨(dú)擋一面型；其二獨(dú)立活躍型；其三沉著、精細(xì)型；其四被

42、動(dòng)順從型。所有的銷售人員都具有強(qiáng)烈的被認(rèn)同感、希望可以得到上級(jí)的重視。另外一方面由于工作的不穩(wěn)定性，即成果可能會(huì)處于變動(dòng)的狀態(tài)之中，因此一般會(huì)存在較大的情緒波動(dòng)。比如今天可能因?yàn)殚_發(fā)了一位新客戶而高興不已，同樣的明天也有可能因?yàn)殄e(cuò)失客戶而提不起精神。3.2.2 銷售工作的分析第一：能夠給廣大客戶提供合理化的建議，了解樓盤的相關(guān)情況，比如技術(shù)指標(biāo)、功能等等，能夠較為熟練的回答客戶的各個(gè)問(wèn)題。第二：能夠以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待所有的客戶，并保持良好的關(guān)系，不會(huì)給人產(chǎn)生浮夸的感覺(jué)，能夠積極為企業(yè)樹立良好的形象。第三：具有開拓進(jìn)取的精神，在服從工作安排的同時(shí)，還能夠主動(dòng)服務(wù)于客戶，能夠精準(zhǔn)的抓住推銷機(jī)會(huì)。第四

43、：能夠勝任與客戶簽訂合同的任務(wù)，并執(zhí)行相關(guān)審核工作。第五：能夠妥善的處理好與客戶的關(guān)系，切實(shí)做好售后服務(wù)，能夠向上級(jí)及時(shí)回饋與樓盤質(zhì)量相關(guān)的信息。第六：定期做好總結(jié)工作，針對(duì)工作情況能夠主動(dòng)向主級(jí)主管匯報(bào)，同時(shí)具有自我策劃下一工作目標(biāo)的能力，具有較高的工兒效率。第七：能夠幫好樓款的回收工作。第八：熱愛學(xué)習(xí)，能夠及時(shí)給自己充電，特別是不斷夯實(shí)自我知識(shí)面，提升業(yè)務(wù)水平。第九：對(duì)行業(yè)規(guī)范及相關(guān)法律知識(shí)等各方面均具有一定的了解。3.3 公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀3.3.1公司績(jī)效考核體系的分階段發(fā)展現(xiàn)狀“人治”無(wú)疑企業(yè)治理最大的難點(diǎn)之所在。對(duì)于企業(yè)治理者而言所要思考的就是如何針對(duì)員工工作業(yè)績(jī)，給予公正、

44、客觀的評(píng)價(jià)。結(jié)合該公司的發(fā)展路徑以及變革績(jī)效考核的歷程來(lái)看，一般認(rèn)為可分為如下三個(gè)階段：第一階段是成立初期，公司尚未形成人力資源管理。其人事部的工作也僅限于一些事務(wù)性的工作。比如辦理社保、考勤等等。第二階段：公司在發(fā)展中逐漸意識(shí)到人力資源管理的緊迫性，認(rèn)識(shí)到隨著公司的發(fā)展，單一的人事工作已經(jīng)表現(xiàn)出極大的不足了。所以更應(yīng)該強(qiáng)化人力資源管理，特別是充分發(fā)揮人力資源管理部的作用。在這一階段中公司主要以KPI考評(píng)法為主，其中又主要可分為兩個(gè)層面：其一是針對(duì)公司管理層的；其二則是針對(duì)各個(gè)職能部門的。前者以業(yè)績(jī)考核為主，而后者則除了強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)之外，還強(qiáng)調(diào)員工的能力。前者的考核方法以財(cái)務(wù)為主，在衡量員工的管理

45、能力時(shí)，通常以完成業(yè)績(jī)情況為依據(jù)。然而公司并沒(méi)有有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，存在較為嚴(yán)重的走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。第三階段。此階段員工普遍希望績(jī)效考核得以與薪酬相掛鉤?；诖?008年，公司形成了更加規(guī)范化的考核機(jī)制，特別是重點(diǎn)添加了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果的相關(guān)問(wèn)題。公司結(jié)合崗位績(jī)效工資制（2011） 以按勞分配，以優(yōu)化經(jīng)效益為主旨，進(jìn)一步完善。其中構(gòu)成崗位效益工資的主要包括如下五大部分：其一崗位工資；其二基礎(chǔ)工資；其三司齡工資；其四效益工資；其五津貼補(bǔ)貼等。其中基本工資指的是基礎(chǔ)工資、崗位工資。在調(diào)整薪酬制度時(shí)通常需要結(jié)合諸如公司經(jīng)營(yíng)效益、員工年度考核、崗位變動(dòng)等情況展開。對(duì)于員工而方在上述各方面表現(xiàn)優(yōu)秀、突出者

46、可結(jié)合實(shí)際獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，另外獎(jiǎng)勵(lì)的金額、名額等因素則主要依據(jù)公司實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù)，合理調(diào)整。基層管理人員績(jī)效考核評(píng)估表姓名性別工號(hào)部門職位直屬上司入職時(shí)間考核時(shí)間要求說(shuō) 明分值自評(píng)得分直屬上司部門經(jīng)理目標(biāo)達(dá)成A、準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)出色完成既定目標(biāo)工作內(nèi)容B、制定完善的工作計(jì)劃，能按工作計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行工作C、雖制定工作計(jì)劃但未能按時(shí)完成工作計(jì)劃D、無(wú)明確工作計(jì)劃，工作方法不得當(dāng)，工作效果不明顯E、無(wú)工作計(jì)劃，工作拖拖拉拉，效果很差0工作責(zé)任心A、盡心盡責(zé)、責(zé)任心強(qiáng)，敢于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)強(qiáng)，講究原則B、對(duì)分配的工作不講條件、積極主動(dòng)開展工作C、有一定責(zé)任心、分內(nèi)工作積極完成D、尚能負(fù)責(zé)，但

47、不敢承擔(dān)責(zé)任E、做事馬虎，經(jīng)常推卸責(zé)任0組織能力A、能采取極為有效的方法組織激勵(lì)下屬完成工作任務(wù)B、能夠采取較好的方法組織激勵(lì)下屬完成工作任務(wù)C、組織能力一般，不能很好的組織激勵(lì)下屬完成任務(wù)D、組織能力很差，完全不能組織激勵(lì)下屬完成工作任務(wù)0處理問(wèn)題A、處理問(wèn)題考慮全面，方式靈活多變，果斷恰當(dāng)B、處理問(wèn)題較全面，有一定的應(yīng)變方法C、處理問(wèn)題方法欠妥當(dāng)，難免造成不良影響D、處理問(wèn)題方法不恰當(dāng)，很難為大眾接受0工作技能A、熟悉本職工作相關(guān)內(nèi)容并有效地組織實(shí)施完成工作計(jì)劃B、善于運(yùn)用和總結(jié)，能理論結(jié)合實(shí)際C、能適當(dāng)發(fā)揮所學(xué)的專業(yè)技能于工作中D、不注重積累知識(shí)，憑經(jīng)驗(yàn)辦事，經(jīng)常出錯(cuò)E、知識(shí)面狹窄，不能

48、發(fā)揮專業(yè)知識(shí)作用03.3.2 公司績(jī)效考核體系的分考核維度發(fā)展現(xiàn)狀上文已經(jīng)分析到在企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效考核的重要性。綜合該房地產(chǎn)的實(shí)際情況可，可將考核重點(diǎn)分為如下三個(gè)維度：其一是專業(yè)技術(shù)人員；其二是基礎(chǔ)管理人員；其三是中層管理人員。由該公司辦公室負(fù)責(zé)考核中層管理人員，其考核組成員為公司主要負(fù)責(zé)人。同時(shí)規(guī)定了各考核組成員所具有的考核權(quán)比重。而員工的最后得分則為考核組所有成員的平均打分情況。在實(shí)際操作中，多會(huì)在季度述職會(huì)中出現(xiàn)此類考核方式，即以點(diǎn)評(píng)打分的方式，使公司負(fù)責(zé)人按照實(shí)際情況完成最后的考評(píng)工作，由辦公室完成最后的整理考核分?jǐn)?shù)等相關(guān)工作，并最終制成報(bào)告的形式提交給總經(jīng)理。毋庸置疑只有做到

49、“物盡其用，人盡其能”才能夠使企業(yè)達(dá)到最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。對(duì)于企業(yè)員工其分布于各個(gè)崗位的員工是否能夠充分履行自身崗位職責(zé)，切實(shí)做好崗位工作關(guān)乎整個(gè)企業(yè)最終是否能夠完成企業(yè)戰(zhàn)略。而健全績(jī)效考核制度并貫徹實(shí)施是確保所有員工都能夠各司其職，充分履行自身工作職責(zé)的一個(gè)前提條件，簡(jiǎn)而言之也就是要形成科學(xué)的激勵(lì)制度，要妥善結(jié)合員工的實(shí)際表現(xiàn)制定獎(jiǎng)懲策略。比如對(duì)于那些已經(jīng)按照相關(guān)要求完成工作的員工，可按規(guī)定給予報(bào)告；而對(duì)那些表現(xiàn)優(yōu)秀，特別優(yōu)秀的，由可通過(guò)“升官加薪”的方式，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，同樣的對(duì)那些尚未能切實(shí)未完成相關(guān)工作的，則可依據(jù)實(shí)際情況給予相關(guān)人員降薪、降職等各種懲罰。健全獎(jiǎng)懲策略，不僅有利于從根本上糾正

50、員工懶惰，不負(fù)責(zé)、消極的工作態(tài)度，更有利于煥發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，從而使員工得以保持積極、健康的心態(tài)融入到工作之中。因此，要求公司績(jī)效考核部門執(zhí)行者及相關(guān)部門一定要審時(shí)度勢(shì)認(rèn)真鉆研與績(jī)效考核相關(guān)的理論知識(shí)，從而形成客觀的、科學(xué)的、規(guī)范的績(jī)效考核制度。3.4 公司銷售人員績(jī)效考核問(wèn)題與原因分析 3.4.1 存在的問(wèn)題 (1)現(xiàn)有的績(jī)效考核與實(shí)際情況存在較大的偏差1988年，公示夏幸福房地產(chǎn)公司正式成立。自成立以來(lái)公司始終保持快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，不斷擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)。在發(fā)展中企業(yè)樹立了以優(yōu)化市場(chǎng)占有率為主旨，過(guò)于強(qiáng)調(diào)手中援職能，而忽視了管控職能，即在企業(yè)發(fā)展中，內(nèi)部管理始終處于不利地位之中。另外尚未形成健全的體系，其

51、員工績(jī)效考核存在較為嚴(yán)重的隨意性、多以短期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，缺乏系統(tǒng)的測(cè)量依據(jù)，更沒(méi)有結(jié)合發(fā)展需要細(xì)化考核指標(biāo)，未能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益確定考核結(jié)果，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期利益。此外還存在雖然評(píng)定考核工作，也發(fā)現(xiàn)員工尚存在很多未完成的指標(biāo)，然而管理者卻“人性化”的以為其付出了努力或者其它個(gè)人感情因素而隨意降低考核標(biāo)準(zhǔn)，并給予本身不達(dá)標(biāo)的人獎(jiǎng)勵(lì)。客觀上說(shuō)由于員工績(jī)效考核體系以及相關(guān)考核尺度、指標(biāo)的缺失極大的影響了公司人力資源部及相關(guān)部門合理制定激勵(lì)措施，這樣一來(lái)也就無(wú)法充分發(fā)揮作用。具體體現(xiàn)為所制定的關(guān)鍵崗位對(duì)于員工沒(méi)有吸引力，無(wú)法發(fā)揮引導(dǎo)的作用，使相關(guān)職業(yè)的員工真正意識(shí)到自身工作的不足；未能發(fā)揮監(jiān)督的作用，一些員工在

52、實(shí)際的工作中尚存在較為嚴(yán)重的抵觸心理，而這樣一來(lái)對(duì)于公司的發(fā)展是非常不利的。首先易引起員工流失，其次會(huì)增加員工培養(yǎng)、引進(jìn)新員工的成本，即存在較為嚴(yán)重的內(nèi)耗問(wèn)題。2016年，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的員工表現(xiàn)公司的績(jī)效考核非常糟糕，存在許多需要改進(jìn)的地方，持這一觀點(diǎn)的員工約占75%，只有不到2.5%的員工認(rèn)為本公司的績(jī)效考核結(jié)果還是可取的。最后還有5%的員工，提出契合公司當(dāng)下的發(fā)展情況，必須重新設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。（2) 尚未形成明確的關(guān)于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際操作中，由于沒(méi)有明確的關(guān)于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因此所形成的評(píng)價(jià)難免存在客觀性不足的問(wèn)題，即存在較為嚴(yán)重的主觀評(píng)價(jià)問(wèn)題。這一點(diǎn)我們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，

53、很多員工認(rèn)為由于部門經(jīng)理的考核評(píng)價(jià)方式、方法、結(jié)果存在不公平的現(xiàn)象，剝奪了他們晉升、提高的機(jī)會(huì)。另外一方面我們不可忽視一個(gè)事實(shí)，即很多員工由于擅于巴結(jié)或者與部門經(jīng)理具有較好的關(guān)系，因此卻頻頻獲得好評(píng)，并因此而獲得晉升、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。而這些現(xiàn)象的存在必然會(huì)使員要對(duì)公司的績(jī)效考核系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑。長(zhǎng)此以往，必然會(huì)影響公司績(jī)效考核的施行、效用的，甚至有可能使員工錯(cuò)誤的認(rèn)為只要和經(jīng)理“搞好關(guān)系”就可以得到好評(píng)了，而是否好好工作則不是一個(gè)最重要的因素。綜上所述可知該房地產(chǎn)公司在績(jī)效考核方面的確是差強(qiáng)人意，尚存在諸多不足。而究其原因之所以會(huì)存在如此多的紕漏，其最為根本的原因就在于公司仍然沿襲著定性考核法。在定性考核法下，由于在考核中，考核者的主觀印象、價(jià)值觀占據(jù)主導(dǎo)地位，因此存在較大的隨意性，這樣一來(lái)也就很難從根本上確?？己私Y(jié)果的公正性了。因此所形成的考核結(jié)果未必可反映員工的能力、真實(shí)水平。這樣一來(lái)不僅未能真正發(fā)揮考核的積極作用，甚至有可能使員工出現(xiàn)挫敗感，更有可能滋生各種不良風(fēng)氣，總之這些因素的存在都是不利于企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3） 過(guò)于單一化的實(shí)施績(jī)效考核法該房地產(chǎn)公司在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，僅以單一的關(guān)鍵指標(biāo)為依據(jù)，而尚未能夠有機(jī)的結(jié)合各種考核方法。雖說(shuō)在企業(yè)績(jī)效管理體系中，KPI具有一定的核心、戰(zhàn)略導(dǎo)向