信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理系統(tǒng)師案例分析報(bào)告和論文設(shè)計(jì)整理材料

1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南總結(jié)容、整體管理1、記憶容【1】 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要容（1）：（1）項(xiàng)目總計(jì)劃：圍計(jì)劃、工作圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃【2】 項(xiàng)目干系人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（2）：客戶(hù)、用戶(hù)、項(xiàng)目投資人、 項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者【3】 如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析（2）：1）識(shí)別項(xiàng)目干系人2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度3）進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析4）針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人， 特別是重要的項(xiàng)目干系人， 給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施【4】

2、可行性研究步驟（3）:(1)確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)(2)研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)(3)建立新系統(tǒng)的邏輯模型(4)導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案(5)推存可仃性方案(6)編寫(xiě)可行性研究報(bào)告(7)遞交可行性研究報(bào)告【5】 可行性研究報(bào)告容(3):(1)引言(2)可行性研究的前提(3)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析(4)所建議的系統(tǒng)(5)可選擇的其他系統(tǒng)的方案(6)投資及效益分析(7)社會(huì)因素方面的可行性(8)結(jié)論【6】項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告容(3):(1) 項(xiàng)目概況(2) 評(píng)估目標(biāo)(3) 評(píng)估依據(jù)（4）評(píng)估容（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專(zhuān)家（6）評(píng)估過(guò)程（7）項(xiàng)目評(píng)估意見(jiàn)（8）存在或遺漏的重大冋題（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)（10）評(píng)估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議【

3、7】項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)（4）:(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求(2)解決方案的確疋(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析(4)項(xiàng)目立項(xiàng)(5)項(xiàng)目章程的確定【8】 可行性分析的基本容（6）:(1)技術(shù)可行性分析（或稱(chēng)搭建系統(tǒng)原型等）(2)經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱(chēng)投資可行性分析）(3)運(yùn)行環(huán)境可行性分析(4)其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會(huì)可行性等方面的可行性分析）2、問(wèn)題總結(jié)【1】（1）（項(xiàng)目計(jì)劃）分層次計(jì)劃，多溝通，實(shí)事【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門(mén)支持，多溝通，承建方責(zé)任過(guò)重（推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助）【3】（4）（項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色） 要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源

4、（不推薦），關(guān)鍵路徑【4】（5）（資源沖突）“猜測(cè)”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項(xiàng)目；部：忽視、績(jī)效不好；意外：重要干系人定項(xiàng)目暫?；蛳埋R）【5】（6）（可行性研究）風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題解決：停止，咨詢(xún)，改進(jìn)或替代（“無(wú)線(xiàn)通”吃官司）、圍管理1、記憶容【1】圍管理的基本容（1）(1)確定項(xiàng)目的需求(2)定義規(guī)劃項(xiàng)目的圍(3)圍管理的實(shí)施(4)圍的變更控制管理(5)圍核實(shí)【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金（2）方便與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的

5、位置（3）防止不必要的變更（4）提供一個(gè)基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)【3】 創(chuàng)建WBS應(yīng)把握的原則（2）（1）在各層次上把持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)（4）工作單元應(yīng)能分開(kāi)不同責(zé)任者和不同工作容（5）便于滿(mǎn)足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7） 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作 （因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包出 去的工作【4】需求開(kāi)發(fā)，需求管理，圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）（1） 通過(guò)需求開(kāi)發(fā)來(lái)獲取項(xiàng)目的需求，在此

6、基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的圍，進(jìn)行 項(xiàng)目圍管理（2）需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過(guò)程包 括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計(jì)劃、管理需求和 實(shí)施建議等（3）對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的 實(shí)際情況，分步或分期滿(mǎn)足。確定每期應(yīng)滿(mǎn)足的需求后，本期的圍 管理就有了基礎(chǔ)（4） 需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目圍的變更【5】 啟動(dòng)階段圍管理的容（5）（1）分階段實(shí)施的實(shí)施策略（2）組建包括用戶(hù)經(jīng)理和用戶(hù)業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶(hù)在的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)【6】 計(jì)劃階段圍管理的容（5）（1） 制訂圍計(jì)劃（2

7、）圍定義【7】 各階段執(zhí)行中圍管理的容（5）(1)項(xiàng)目例會(huì)制度(2)項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度(3)項(xiàng)目監(jiān)理制度2、問(wèn)題總結(jié)【1】（3）（需求開(kāi)發(fā)，需求管理，圍管理）：明確圍需求，變更不規(guī)，圍模糊，新法 規(guī)風(fēng)險(xiǎn)【2】（4）（圍管理）銷(xiāo)售和技術(shù)，部門(mén)的矛盾三、時(shí)間管理1、記憶容【1】工期分三種（1）（1）計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期（3）計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期【2】?jī)?yōu)先壓縮的對(duì)象（1）直接費(fèi)用率之和最小的工作組合【3】 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化（1）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化【4】甘特

8、圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）甘特圖法可以比對(duì)個(gè)工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行的偏差以便對(duì)偏差進(jìn)行處理網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴(lài)的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制【5】影響進(jìn)度的主要因素（6）（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量 不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響（2）設(shè)計(jì)變更的影響：設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大 工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計(jì)劃（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階 段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)

9、，進(jìn)而殃及進(jìn)度（5） 相關(guān)單位的影響：項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、 資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門(mén)等都可能對(duì) 項(xiàng)目的進(jìn)度帶來(lái)直接或間接的影響（6）可見(jiàn)的或不可見(jiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響：風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)發(fā)生 的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì)進(jìn)度 產(chǎn)生影響的措施（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周 詳、管理不完善，解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn) 度【6】加快進(jìn)度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時(shí)間段，但要注意調(diào)動(dòng)

10、項(xiàng)目成員的積極性，增加績(jī)效考核，也要和用戶(hù)進(jìn)行溝通，以確保用戶(hù)的積極配合，特別是在用戶(hù)提供工作場(chǎng)地的情況下(2) 快速跟進(jìn)：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析等進(jìn)度計(jì)劃工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)行(3) 增加優(yōu)質(zhì)資源：一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的成員加盟， 會(huì)明顯加快項(xiàng)目的進(jìn)度。但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個(gè)新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí) 時(shí)間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時(shí)間，人員 增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會(huì)占用更多的溝通時(shí)間(4) 提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個(gè)成員的作用，用積極的績(jī)效考核方法，提升每個(gè)成員的技能水平和績(jī)效(5) 外包和縮小項(xiàng)目圍：將一些非關(guān)

11、鍵的工作外包出去，使項(xiàng)目成員將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項(xiàng)目圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項(xiàng)目二期工程中來(lái)實(shí)現(xiàn)。這需要征求用戶(hù)的同意和 用戶(hù)進(jìn)行充分溝通【7】 特定情形下的工期估算方法(8)(1)明確定義項(xiàng)目的WBS(2)升級(jí)項(xiàng)目“類(lèi)比估算法”(3)新增模塊“德?tīng)柗品ā?4)WBS足夠細(xì)化后 “參數(shù)估算”、“三點(diǎn)估算”【8】跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法(8)(1) 基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃(2) 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制(3) 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制(4) 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理(5) 使用有效的項(xiàng)目

12、管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率2、問(wèn)題總結(jié)【1】(3)( AON )試題中未表達(dá)自由時(shí)差，計(jì)算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑四、成本管理1、記憶容【1】 掙值分析處理措施(4)進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度進(jìn)度提前：提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制成本超支：加強(qiáng)成本監(jiān)控成本節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制【2】 對(duì)工期優(yōu)化的理解：工期優(yōu)化就是壓縮計(jì)算工期，以達(dá)到要求工期的目標(biāo)， 或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過(guò)程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費(fèi)用與工程進(jìn)度達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果【3】類(lèi)比估算在什么情況下最可靠（1） 與以往項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2） 進(jìn)行估算的個(gè)

13、人或集體具有所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)2、問(wèn)題總結(jié)五、質(zhì)量管理1、記憶容【1】 質(zhì)量管理計(jì)劃的容（1）質(zhì)量管理計(jì)劃包括三方面的容：（1）質(zhì)量政策：由項(xiàng)目干系方的決策部門(mén)提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標(biāo)：項(xiàng)目管理質(zhì)量和項(xiàng)目交付成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)（3）質(zhì)量管理活動(dòng)：項(xiàng)目重要的質(zhì)量管理活動(dòng)，如質(zhì)量管理工作流程等可以歸納如下：（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）（2）組織結(jié)構(gòu)（3）程序與過(guò)程（或項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)【2】如何頭施質(zhì)量保證（1）(1)制疋質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2)制訂質(zhì)量控制流程(3)建立質(zhì)量保證

14、體系【3】質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)（2）達(dá)到質(zhì)量要質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標(biāo)）（3）質(zhì)量保證的輸出時(shí)下一階段質(zhì)量控制的輸入（4）一定時(shí)間質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確地做）（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因（或質(zhì)量控制 檢查是否做得正確并糾錯(cuò)）【4】質(zhì)量概念（2）

15、它是質(zhì)量包括項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目管理成果，是相對(duì)于用戶(hù)需求的概念。對(duì)圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要達(dá)到的程度而進(jìn)行的規(guī)定。同一成果對(duì)不同用戶(hù)來(lái)講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定時(shí)間圍滿(mǎn)足需求【5】文檔的作用（2）（1）橋梁和交流作用：是項(xiàng)目成員對(duì)系統(tǒng)看法達(dá)成一種共識(shí)（2）明晰干系人責(zé)任：文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對(duì)問(wèn)題進(jìn)行回溯時(shí) 也可以做到有據(jù)可依（3）方便對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行理解：尤其是對(duì)于維護(hù)人員來(lái)講，理解系統(tǒng)往往關(guān) 系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗（4）進(jìn)行質(zhì)量管理：對(duì)項(xiàng)目中的各種不可見(jiàn)指標(biāo)進(jìn)行量化除此之外，系統(tǒng)的使用手冊(cè)還是用戶(hù)在使用過(guò)程中的指導(dǎo)【6】 提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的方法（ 2）（1）通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，從上

16、至下貫徹質(zhì)量觀念（2）建立組織項(xiàng)目管理體系（3）建立組織級(jí)的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)（4）建立項(xiàng)目級(jí)的激勵(lì)制度，并設(shè)法和鼓勵(lì)全員參與管理（5）著力提高項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量（6）用規(guī)的成熟度模型來(lái)指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過(guò)良好的管理來(lái) 實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量（8）形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個(gè)組織部的一種習(xí)慣和規(guī) 程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用【7】 項(xiàng)目建設(shè)中的干系人有哪幾個(gè)方面(3)(1) 系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來(lái)源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方(2) 系統(tǒng)的承建方：項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動(dòng)中得到實(shí)現(xiàn)，是 質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者(3) 系統(tǒng)的監(jiān)理方：

17、監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對(duì) 承建方的各項(xiàng)工作進(jìn)行考核考查(4) 項(xiàng)目的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級(jí)的單位，質(zhì)量 中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的(5) 項(xiàng)目的投資方：項(xiàng)目的投資方處于對(duì)其投資安全性的考慮，對(duì)項(xiàng)目 的質(zhì)量進(jìn)行問(wèn)責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計(jì)劃的容(3)項(xiàng)目質(zhì)量文件包括以下容：(1)質(zhì)量保證大綱(2)技術(shù)文件(3)質(zhì)量工作計(jì)劃(4)質(zhì)量成本分析項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃一般由以下幾個(gè)方面組成(1) 輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述(2) 處理：借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行(3) 輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、具體操作說(shuō)明、

18、檢查用表格【9】 質(zhì)量控制的概念（4）質(zhì)量控制是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一部分，主要是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)不符合的情況找出原因進(jìn)行分析?！?0】質(zhì)量控制的方法和工具（4 ）質(zhì)量控制工具主要有以下幾個(gè)方面：（1） 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2） 語(yǔ)言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過(guò)程 決策程序和箭條圖（3）過(guò)程能力法：過(guò)程能力指數(shù)（4） 動(dòng)態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法【11】什么是質(zhì)量保證，基本涵（5）質(zhì)量保證包括兩方面的容：（1）使用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證（2）對(duì)承建方部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對(duì)目前各工作的信

19、任【12】質(zhì)量保證的作用（5）（1）是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法（3）為項(xiàng)目干系人提供對(duì)于質(zhì)量的信任（4）是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要容（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證【13】信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門(mén)注冊(cè)的， 具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資 質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理 合同，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理的過(guò)程信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢(xún)（2）站在技術(shù)的角度對(duì)承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督（3）保證項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量和項(xiàng)目管理的成

20、果（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的容如下：（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進(jìn)度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系【14】監(jiān)理的變更流程（6）（1）業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審查，并簽字確認(rèn)（2）把變更請(qǐng)求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對(duì)變更進(jìn)行初審，對(duì)于造成該需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應(yīng)當(dāng)被批準(zhǔn)（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后,要拿出具體的變更實(shí)施方案，并做好成本預(yù)算、進(jìn)度安排和響應(yīng)調(diào)（4）開(kāi)始變更的實(shí)施，監(jiān)理方對(duì)變

21、更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督（5）變更完成后，對(duì)變更的效果進(jìn)行審查，并組織變更報(bào)告，向各方進(jìn) 行通報(bào)2、問(wèn)題總結(jié)【1】（1）（質(zhì)量管理）沒(méi)有制訂質(zhì)量管理計(jì)劃、僅提供測(cè)試報(bào)告、溝通不全面誤導(dǎo) 用戶(hù)【2】（3）（質(zhì)量管理）會(huì)前不準(zhǔn)備、質(zhì)量工作啟動(dòng)會(huì)前三方需到場(chǎng)【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊(duì)”的原因：（1）交付成果本身有缺陷（2）交付成果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求（3）對(duì)用戶(hù)的需求分析提煉精度不夠，沒(méi)有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶(hù)產(chǎn)生了新的需求（5）由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶(hù)不能解決一些使用問(wèn)題，另 一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高歸根結(jié)底，是以前項(xiàng)目不注意質(zhì)量管理問(wèn)題【4】

22、（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導(dǎo)未介入六、人力資源管理1、記憶容【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色（1）管理崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、界面（媒體）設(shè)計(jì)師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實(shí)施人員（3）行業(yè)專(zhuān)家（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會(huì)議秘書(shū)【2】 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色，應(yīng)具備的知識(shí)和技能（1）作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專(zhuān)業(yè)技能，包括廣博的知識(shí)，如項(xiàng)目管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶(hù)行業(yè)知識(shí)；并有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力【3】 如何

23、運(yùn)用Y型管理風(fēng)格管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用Y型風(fēng)格時(shí)，對(duì)外應(yīng)爭(zhēng)取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員更容易成功和獲得成就感歸納如下：（1）Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié) 合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）（2）力口強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)（教育）（3）強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格【4】 人員流失的影響和防止方法項(xiàng)目中人員流失對(duì)于項(xiàng)目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過(guò)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)【5】 人員被獵走對(duì)公司和項(xiàng)目的影響對(duì)公司：IT行業(yè)

24、的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來(lái)完成，人是IT企業(yè)最重要的資源對(duì)項(xiàng)目：核心人員被獵，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，項(xiàng)目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無(wú)法攻破，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解體2、問(wèn)題總結(jié)【1】（1 ）（人力資源管理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、 未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）【2】（2）（項(xiàng)目經(jīng)理，溝通）沒(méi)有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)督、沒(méi)有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績(jī)效管理機(jī)制【3】（3）（新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理）獎(jiǎng)勵(lì)政策爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格

25、，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，配備有經(jīng)驗(yàn)的人員【4】（4）（人力資源管理）角色要求問(wèn)題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，績(jī)效 考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專(zhuān)家全力， 不上報(bào)而加入一方注：項(xiàng)目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專(zhuān)家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力【6】（6）（過(guò)度開(kāi)放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對(duì)成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視【7】（7）（X型措施不當(dāng)）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識(shí)別資源超負(fù)荷、 高層缺乏溝通【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶(hù)（是否缺人）輪換、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)七、溝通

26、管理1、記憶容【1】 如何提高例會(huì)的效率（1）明確會(huì)議目的（2）確定會(huì)議議程和時(shí)間安排（3）明確參會(huì)人員（4）明確會(huì)議地點(diǎn)（5）指定會(huì)議主持人（一般為會(huì)議發(fā)起人）（6）會(huì)前須分發(fā)會(huì)議資料到參會(huì)人員（7）會(huì)議結(jié)束后必須有會(huì)議記錄（8）認(rèn)真執(zhí)行會(huì)議結(jié)論【2】除了面對(duì)面會(huì)議以外的促進(jìn)有效溝通的方法（1）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2）對(duì)不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式（3）可以通過(guò)、電子、即時(shí)通信軟件和辦公自動(dòng)化軟件等工具進(jìn)行溝通（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對(duì)于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行（6）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7）注意沖突管理【3】 承

27、建方如何與監(jiān)理方協(xié)同（1）承建方應(yīng)對(duì)監(jiān)理角色正確認(rèn)識(shí)，不把監(jiān)理放在對(duì)立的位置上，應(yīng)該把監(jiān)理方當(dāng)作共同實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的伙伴（2）承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的方法，承建方應(yīng)主動(dòng)配合和 協(xié)助監(jiān)理工作（3）對(duì)于項(xiàng)目中的里程碑和中間結(jié)果評(píng)審，承建方應(yīng)邀請(qǐng)監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對(duì)立（5）對(duì)于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)【4】 如何制定有多個(gè)承包商的溝通管理計(jì)劃（1）做好項(xiàng)目干系人分析和溝通需求分析（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對(duì)公用資源進(jìn)行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（6）健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行【5】如何做才能更

28、好地與客戶(hù)進(jìn)行溝通（1）制訂完善的溝通管理計(jì)劃（2）在和客戶(hù)溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識(shí)（3）用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶(hù)對(duì)需求進(jìn)行明細(xì)化（4）對(duì)超出需求圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說(shuō)服客戶(hù)（5）使用多種方式和客戶(hù)進(jìn)行溝通【6】 如何制定溝通計(jì)劃（1）識(shí)別項(xiàng)目干系人（2）對(duì)項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析（3）針對(duì)不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問(wèn)題（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會(huì)有歧義2、問(wèn)題總結(jié)【1】（1）（例會(huì)、溝通）缺乏分析，會(huì)議無(wú)規(guī)程，會(huì)議無(wú)記錄，會(huì)議結(jié)論未執(zhí)行， 溝通方式單一，無(wú)沖突管理【2】（2）（監(jiān)理，客戶(hù)，多方溝通）承

29、包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶(hù)溝通，沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng) 管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清， 客戶(hù)獲取信息失真，客戶(hù)資金管理問(wèn)題, 監(jiān)理不到位【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶(hù)不重視項(xiàng)目重要性，客戶(hù)表達(dá)不清， 項(xiàng)目成員不會(huì)溝通，未進(jìn)行需求評(píng)審【4】（5）（需求不明確）未事先了解項(xiàng)目背景，客戶(hù)不善表達(dá)，項(xiàng)目經(jīng)理溝通不強(qiáng)【5】（6）（高效溝通）溝通計(jì)劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可接受，不 同步有歧義【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準(zhǔn)確性不驗(yàn)證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息 發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊(duì)成員溝通單一，沒(méi)有建立信息分發(fā)規(guī)則，對(duì)共用設(shè)備未建立使 用管理制度八、風(fēng)險(xiǎn)管理1、記憶容【1】風(fēng)險(xiǎn)的分

30、類(lèi)(1)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(2)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(3)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2）策略風(fēng)險(xiǎn)3）銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)4）管理風(fēng)險(xiǎn)5）預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)【2】處理繁多的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采用哪種方法有利IT咨詢(xún)規(guī)劃可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的預(yù)測(cè)、分析評(píng)估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)行量化管理，通過(guò)有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理辦法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的管理【3】實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注意哪些問(wèn)題(1) 技術(shù)方面必須滿(mǎn)足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開(kāi)發(fā)風(fēng) 險(xiǎn)(2) 開(kāi)銷(xiāo)應(yīng)盡量控制在預(yù)算圍之(3) 開(kāi)發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之(4) 應(yīng)盡量與用戶(hù)溝通，不要做用戶(hù)不知道的事情(5) 充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽(tīng)其他開(kāi)發(fā)人員的意見(jiàn)(6) 及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議

31、【4】 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施(1) 與用戶(hù)和其他項(xiàng)目組技術(shù)人員溝通，確定項(xiàng)目需要哪些開(kāi)發(fā)技術(shù)(2) 與項(xiàng)目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開(kāi)發(fā)能力(3) 與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時(shí)到位(4) 在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)(5) 在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，針對(duì)出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對(duì)措施，如請(qǐng)專(zhuān)家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包(6) 在項(xiàng)目后期，及時(shí)總結(jié)技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項(xiàng)目維護(hù)和其他項(xiàng)目使用【5】決策樹(shù)分析的優(yōu)點(diǎn)決策樹(shù)分析是定量風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用于風(fēng)險(xiǎn)管理的定量風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程 在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)用決策樹(shù)分析的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個(gè)結(jié)果的可能 性【6】什么是權(quán)變措施

32、權(quán)變措施是對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件沒(méi)有計(jì)劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控 制，是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前沒(méi)有定義好的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)【7】管理儲(chǔ)備的用途管理儲(chǔ)備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險(xiǎn)2、問(wèn)題總結(jié)九、采購(gòu)管理1、記憶容【1】 泄密行為是否合法不合法侵犯了商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如簽訂合同還要承擔(dān)違約責(zé)任【2】 各階段圍管理解決方案1、合同談判階段（1）取得明確的工作說(shuō)明書(shū)或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問(wèn)題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的2、計(jì)劃階段（1）編制項(xiàng)目圍說(shuō)明書(shū)（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項(xiàng)目的圍管理計(jì)劃3、執(zhí)行階段（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中

33、加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)4、項(xiàng)目全生命周期圍變更管理（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2）規(guī)定對(duì)用戶(hù)的圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提交變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理【3】外包的形式(1)活動(dòng)外包(2)服務(wù)外包(3)包(4) 合包(5) 利益關(guān)系【4】外包管理的流程1) 自制外購(gòu)分析(確定“采購(gòu)”、“外包開(kāi)發(fā)”、“自主研發(fā)”，對(duì)需要外包開(kāi)發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下)2) 開(kāi)發(fā)方式選擇3) 選擇承包商i. 競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)ii.

34、評(píng)估候選承包商的綜合能力iii. 確定承包商4) 簽訂外包合同5) 監(jiān)控外包開(kāi)發(fā)過(guò)程6) 成果驗(yàn)收i. 驗(yàn)收準(zhǔn)備ii. 成果審查iii. 驗(yàn)收測(cè)試2、問(wèn)題總結(jié)【1】(2)(招標(biāo)投標(biāo))撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊項(xiàng)目【2】(3)(合同與圍的關(guān)系)合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準(zhǔn) 貝干系人分析不到位；圍不一致；沒(méi)有全生命周期的圍控制【3】(5)(招投標(biāo))補(bǔ)充文件不得拒收【4】(6 )(外包管理)外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過(guò)監(jiān)理方來(lái)審核外包單位資 質(zhì)十、變更管理1、記憶容【1】變更的基本流程(1) 變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的容等信息(2)

35、 變更評(píng)估。對(duì)變更的影響圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系 統(tǒng)分析(3) 變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更(4) 變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。(5) 變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng) 價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)容是否進(jìn)行了更新、工作 產(chǎn)物是否符合版本管理的要求(6) 溝通存檔。將變更后的容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記 錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以 保存【2】 變更控制問(wèn)題應(yīng)如何處理（1）對(duì)變更進(jìn)行明確的授權(quán)（2）對(duì)變更進(jìn)行必要的審核（3）對(duì)變更的影響進(jìn)行評(píng)估（4）讓客戶(hù)確認(rèn)

36、是否接受變更的代價(jià)（5）要等客戶(hù)確認(rèn)變更后，再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作（6）對(duì)項(xiàng)目組和客戶(hù)進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意乂【3】 項(xiàng)目需求變更流程對(duì)于項(xiàng)目需求變更流程， 可以從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明， 一是基本步驟，二是跟蹤變更管理變更的步驟如下(1)提出變更請(qǐng)求(2)變更分析(3)變更評(píng)審(4)制定變更計(jì)劃(5)變更需求的開(kāi)發(fā)(6)變更結(jié)果評(píng)審(7)維護(hù)變更跟蹤需求變更的問(wèn)題如下(1)誰(shuí)提出變更(2)什么時(shí)候提出變更(3)變更的容是什么(4)為什么變更(5)變更處理意見(jiàn)(6)變更執(zhí)行結(jié)果【4】 監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使項(xiàng)目朝正確方向發(fā)展(1) 按照項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中

37、出現(xiàn)了不利或被動(dòng)的情況，就要主動(dòng)提出工程變更的建議(2) 客觀地對(duì)待承建單位提出的變更申請(qǐng)(3) 信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，?lái)解決項(xiàng)目目前出現(xiàn)的問(wèn)題，防未來(lái)將出現(xiàn)的問(wèn)題盡最不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，大的可能使項(xiàng)目朝著正確的方向發(fā)展【5】配置管理的主要工作(1) 制訂配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制訂配置識(shí)別準(zhǔn)則，制訂基線(xiàn)計(jì)劃，制訂配置庫(kù)備份計(jì)劃，制訂變更控制流程，制訂審批計(jì)劃(2) 配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理（3）建立配置管理

38、系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)， 共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置（4）基線(xiàn)化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線(xiàn)，形成文件，使基線(xiàn)可用。（5）建立配置庫(kù)。建立動(dòng)態(tài)庫(kù)，受控庫(kù)和靜態(tài)庫(kù)（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存 檔（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)（8）配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)2、問(wèn)題總結(jié)【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒(méi)有建立變更制度；開(kāi)發(fā)人員隨意答應(yīng)變更； 變更請(qǐng)求未評(píng)估；變更實(shí)施未考慮影響；變更后未驗(yàn)證；未存檔【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項(xiàng)目是合同外項(xiàng)目；工程量減少，結(jié)算量減 少，屬于設(shè)計(jì)變更；合同

39、外新增項(xiàng)目單價(jià)另議【3】（3）（變更失控）沒(méi)有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評(píng)估；沒(méi)有讓客 戶(hù)確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問(wèn)題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測(cè)試和集成測(cè)試、綜合案例1、記憶容【1】 監(jiān)理過(guò)程中對(duì)承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)督和檢查的主要容（1）是否制訂明確的質(zhì)量計(jì)劃（2）是否建立和健全專(zhuān)職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)（3）是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)2、問(wèn)

40、題總結(jié)【1】（1）（收尾，合同管理，過(guò)程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、售后承諾；實(shí)施過(guò)程中，遞交績(jī)效報(bào)告，客戶(hù)階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任【2】（3）（啟動(dòng)、變更、評(píng)審、項(xiàng)目管理體系）技術(shù)部門(mén)未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；未建立完善的部評(píng)審機(jī)制；未實(shí)行有效的變更管理機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)PM九大知識(shí)域以外的容總結(jié)、立項(xiàng)與招投標(biāo)管理1、可行性研究的容（1）技術(shù)可行性分析（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會(huì)可行性分析）2、可行性研究三階段（1）初步可行性研究（2）詳細(xì)可行性研究

41、（3）可行性研究報(bào)告3、可行性研究七步驟（1）確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5）推存可仃性方案（6）編寫(xiě)可行性研究報(bào)告（7）遞交可行性研究報(bào)告4、項(xiàng)目論證圍繞三方面(1 )市場(chǎng)需求(2)開(kāi)發(fā)技術(shù)(3)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)5、項(xiàng)目論證三階段（1）機(jī)會(huì)研究（2）初步可行性研究（3）詳細(xì)可行性研究、項(xiàng)目配置管理1、文檔種類(lèi)（1）按重要性和質(zhì)量要求分類(lèi)1）非正式文檔2）正式文檔（2）從項(xiàng)目周期角度分類(lèi)1）開(kāi)發(fā)文檔2）產(chǎn)品文檔3）管理文檔2、配置管理的主要任務(wù)（1）制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃（2）確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則（3）實(shí)施變更控制（4）報(bào)告配置狀態(tài)（5）進(jìn)行配置審核（6）進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理3、版本控制流程1）創(chuàng)建配置項(xiàng)2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項(xiàng)3）技術(shù)評(píng)審