論恒大地產(chǎn)的經(jīng)營與管理方式

1、本科畢業(yè)論文 題 目：論恒大地產(chǎn)的經(jīng)營與管理方式院 （部）： 管理工程學(xué)院專 業(yè)： 工程管理班 級： 姓 名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 目 錄摘 要IIIABSTRACTIV1前 言61.1研究背景612 研究目的及意義613 主要研究內(nèi)容、研究方法613.1 主要研究內(nèi)容6132 主要研究方法72簡述恒大集團的經(jīng)營管理方式721 恒大簡介722 品牌策略823恒大管理運作模式924恒大的綠色經(jīng)營103恒大地產(chǎn)經(jīng)營管理的優(yōu)劣1131恒大地產(chǎn)集團的品牌劣勢分析11311品牌優(yōu)勢分析11312品牌劣勢分析1232 管理模式所出現(xiàn)的問題1333綠色經(jīng)營的簡介和優(yōu)勢154經(jīng)營管理方式的改進分

2、析1541 良好的品牌策略15411 房地產(chǎn)品牌的構(gòu)成15412 品牌建設(shè)的必要性1642 優(yōu)秀的管理運作模式17421直線職能制管理模式17422矩陣式管理模式17423混合型集團化管理運作模式18424項目管理模式18425管理運作模式總結(jié)1943 基于綠色管理房地產(chǎn)經(jīng)營管理模式的改進問題分析19431轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)經(jīng)營目標,培育綠色經(jīng)營理念19432 實施房地產(chǎn)項目生命周期全過程綠色化支持19433追求房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境管理體系的創(chuàng)新20434強化房地產(chǎn)項目綠色生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變205結(jié) 論20參考文獻22摘 要近幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們居住的條件和要求也在不斷的提高，由此促使房地產(chǎn)業(yè)得到了快速

3、發(fā)展。面對未來競爭那個日益激烈的房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)企業(yè)必須建立適合自己企業(yè)發(fā)展的管理運作機制，才能是企業(yè)得到長足的發(fā)展。 然而，在國家宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善管理運作體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文通過對恒大地產(chǎn)集團在經(jīng)營管理方式上的先進性進行研究，具體為其管理運作模式、品牌策略、以及綠色經(jīng)營管理方面進行分析。對并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)案例和其他項目

4、調(diào)研匯總深入探究相對于恒大地產(chǎn)的成功，并就這些經(jīng)營管理方式提出一些相對策略及具體措施。本文的主要研究內(nèi)容和主要結(jié)論分述如下： （1）通過文獻檢索、網(wǎng)絡(luò)盤點、調(diào)研訪談等研究方法，首先介紹了恒大地產(chǎn)在自身企業(yè)經(jīng)營方式的成功，分析恒大地產(chǎn)具體的經(jīng)營管理方式。（2）先總結(jié)了恒大地產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展過程中管理運作模式的轉(zhuǎn)變過程及特點，并通過順馳與恒大的對比，討論房地產(chǎn)企業(yè)管理運作模式的實際應(yīng)用。 （3）、根據(jù)項目管理的基本理論，探討并研究適合當今政策的房地產(chǎn)企業(yè)管理、運作模式以及技術(shù)手段，從更高的企業(yè)層面、戰(zhàn)略的角度，對房地產(chǎn)企業(yè)管理運作模式分析，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高運營效率，增強管理能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)

5、展，取得經(jīng)濟效益和社會效益。關(guān)鍵詞：恒大地產(chǎn)；管理運作；品牌策略；綠色經(jīng)營Theory of Hengda real estate operation and management modeAbstractIn recent years, with the development of economy, people living conditions and requirements are also constantly improve, thus to promote the real estate industry has been rapid development。 In the

6、face of the increasingly fierce competition in the future real estate market, real estate enterprises must establish suitable management operation mechanism, the development of the enterprise ability is the enterprise get rapid development。However, in the national macroeconomic regulation and contro

7、l under the new situation, in order to realize the sustainable healthy development of real estate enterprises need improvement internally, adjust the structure of corporate governance structure and organization, to complete the construction of the competitiveness of the enterprise deeply。 Outstandin

8、g real estate enterprises must establish and perfect the management system, can be integrated in full and effective use of various resources, can effectively promote the talent training, project development, quality control and cost control, to achieve long-term stability of competitive advantage, t

9、hus in an impregnable position in the intense market competition。This article through to the evergrande real estate group in the mode of operation and management of advanced study, specific management for its operation model, brand strategy, and green management aspects are analyzed。 On the investig

10、ation of combining network cases and other project summary delve into relative to the success of evergrande real estate, and puts forward some relative strategies on the management mode and the specific measures。In this paper, the main research contents and main conclusions points mentioned below:(1

11、) through literature retrieval, network inventory, interviews and other research methods, first introduced the evergrande real estate on the success of the own enterprise mode of operation, the analysis of evergrande real estate specific mode of operation and management。(2) the first summarizes the

12、evergrande real estate management in the process of enterprise development, the transformation process of the operation model and characteristics, and through the ShunChi and evergrande contrast, focuses on the practical application of the real estate enterprise management operation mode。(3), accord

13、ing to the basic theory of project management, explore and research suitable for todays policy of real estate enterprises management, operation mode and technical means, from the Angle of a higher level of enterprises, strategic analysis on real estate enterprise management mode, optimize enterprise

14、 resource configuration, improve operational efficiency, enhance the management capacity, promote the enterprise sustainable development, achieve economic and social benefits。Keywords: Evergrande real estate；Management operation;；Brand strategy；Green businessV1前 言1.1 研究背景 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和社會經(jīng)濟環(huán)境的進步,房

15、地產(chǎn)市場伴隨著整個國民經(jīng)濟的發(fā)展而得到了發(fā)展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁榮了房地產(chǎn)業(yè),為房地產(chǎn)市場的形成與發(fā)展開辟了廣闊的前景,應(yīng)該說經(jīng)過近十年多的發(fā)展,特別是中華人民共和國城市房地產(chǎn)管理法的頒布實施,我國的房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)體系,市場運行機制和政策法規(guī)的框架已經(jīng)形成。房地產(chǎn)業(yè)在貢獻國家經(jīng)濟建設(shè)的同時,正朝著“國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)”的方向邁進。房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的組織、計劃、控制和營銷的管理系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟發(fā)展的需要和國家的宏觀調(diào)控政策的不斷頒布與實施。我國的

16、房地產(chǎn)行業(yè)逐步邁向穩(wěn)定的發(fā)展階段。既然房地產(chǎn)行業(yè)的熱量已經(jīng)冷卻下來了,房地產(chǎn)企業(yè)就要在市場環(huán)境的改變下調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略以及管理方式,使企業(yè)的發(fā)展更能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點來調(diào)整自己的經(jīng)營與管理體制。整合所有的資源,制定穩(wěn)定的發(fā)展計劃完成平穩(wěn)的過渡。12 研究目的及意義希望本文可以對以后房地產(chǎn)經(jīng)營與管理提供一些幫助和思路，找到真正正確的經(jīng)營與管理方式，使房地產(chǎn)企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路。本文分別從企業(yè)品牌策略、管理運營和綠色經(jīng)營方面講述了房地產(chǎn)經(jīng)營與管理。13 主要研究內(nèi)容、研究方法 13.1 主要研究內(nèi)容（1）恒大地產(chǎn)集團管理運作模式分析恒大地產(chǎn)集團目前采用的是

17、“混合型集團化管理運作模式”，然而，并非集團成立初期就采用了這種模式，這種模式是由恒大地產(chǎn)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、企業(yè)在不斷發(fā)展壯大中逐步轉(zhuǎn)變而來的。恒大在短短十幾年時間內(nèi)實現(xiàn)了企業(yè)超常規(guī)、跨越式的發(fā)展，成為中國房地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，其中一個重要因素就是戰(zhàn)略清晰。根據(jù)不同時期、不同階段、按照科學(xué)的計劃和目標，不斷調(diào)整自己的管理運作模式，使之與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng) （2）恒大集團在企業(yè)快速擴張時期逐漸意識到企業(yè)品牌的重要性并著手建設(shè)自己的品牌,但目前企業(yè)品牌建設(shè)卻流于表象和形式,沒有深刻挖掘品牌的內(nèi)涵,品牌的知名度和企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢有一定的差距,作者通過研究發(fā)現(xiàn),恒大企業(yè)品牌建設(shè)的研究都停留在自我導(dǎo)向的品牌建設(shè),

18、剛開始從客戶或者消費者的角度出發(fā)來進行品牌建設(shè),品牌戰(zhàn)略定位不清晰,缺乏可操作性。因而立足于對自身所處環(huán)境結(jié)合自身特點提出品牌戰(zhàn)略尤為顯得重要。（3）就我國房地產(chǎn)發(fā)展現(xiàn)狀而言,其經(jīng)濟增長與生態(tài)環(huán)境之間的結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出,循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展尚處于初級階段,絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)也仍處于高消耗、高污染的粗放型生產(chǎn)方式和純經(jīng)濟型管理方式之下,積極探索推動房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理、促進循環(huán)經(jīng)濟的深人發(fā)展,無疑具有重要的現(xiàn)實意義。132 主要研究方法 （1）文獻研究與對比分析。收集、研究國內(nèi)相關(guān)文獻。 （2）調(diào)研、訪談與統(tǒng)計分析。（3）理論分析與案例分析。2 簡述恒大集團的經(jīng)營管理方式21 恒大簡介恒大實業(yè)集團是以

19、房地產(chǎn)為基礎(chǔ)、高科技產(chǎn)品為龍頭,集房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計、建筑、監(jiān)理、物業(yè)管理為一體,工、商、貿(mào)、飲食、娛樂綜合發(fā)展的集約化、規(guī)范化、現(xiàn)代化大型跨國企業(yè)集團?？傎Y產(chǎn)近120億元,凈資產(chǎn)近80億元。1997年2月8日,經(jīng)廣州市政府批準,廣州恒大集團正式成立。其下屬主要企業(yè)有:廣州恒大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、廣州恒利達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、廣州恒大建筑設(shè)計院、廣州恒大實亞集團建筑工程有限公司、廣州市恒大工程監(jiān)理有限公司、廣州市金碧大世界飲食娛樂有限公司廣州市金碧物業(yè)管理有限公司、廣州市凱隆實業(yè)有限公司、廣州市超豐貿(mào)易有限公司、廣州市恒大廣告有限公司及香港恒大集團有限公司。恒大集團非常重視企業(yè)文化建設(shè),“艱苦創(chuàng)

20、業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業(yè)精神己深入人心,并成為推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉。集團堅持以誠信為基礎(chǔ),以創(chuàng)新為動力著力實施精品戰(zhàn)略,塑造國際品牌。目前在廣州、天津、上海、沈陽、武漢、昆明、成都、重慶等城市開發(fā)項目50多個,擁有金碧花園、金碧華府、恒大華府、恒大金碧天下等系列品牌。先后獲得“中國名盤”、“中國房地產(chǎn)成功開發(fā)典范”等30多項國家級殊榮。恒大地產(chǎn)集團是“中國企業(yè)500強”、“中國房地產(chǎn)企業(yè)10強”,是一家專注于房地產(chǎn)投資與開發(fā)的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團,具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)。先后在廣州等全國多個大中城市開發(fā)30多個“金碧”系列樓盤,占地面積1500多萬平方米,建筑面積3100多

21、萬平方米。恒大地產(chǎn)集團成都有限公司是恒大地產(chǎn)集團在成都地區(qū)進行房地產(chǎn)投資與開發(fā)的子公司。并且伴隨著這最近幾年的“恒大熱”，恒大已成為一個全國人民都耳熟能詳?shù)钠放?，這無疑是證明了恒大的成功。22 品牌策略恒大地產(chǎn)集團的競爭對手所開發(fā)的商品房都屬于中高檔商品房。作為中國房地產(chǎn)10強企業(yè),恒大在品牌實力和資金實力雖略強于其他競爭對手,從恒大與其它房地產(chǎn)集團的競爭方式來看,其競爭主要表現(xiàn)在價格競爭和非價格競爭兩方面:價格競爭方面從價格方面來看,恒大目前在龍泉、溫江、彭山所開發(fā)的三個項目價格都要低于競爭對手的價格。非價格競爭方面(1)品牌競爭恒大地產(chǎn)集團的“金碧”品牌全國房地產(chǎn)品牌綜合排名為第二,在廣州

22、享有較高的知名度,然而進入成都時間不長,在宣傳和影響力上暫不及競爭對手。(2)產(chǎn)品競爭各個房地產(chǎn)商均對自己項目的戶型設(shè)計下大功夫、力爭實現(xiàn)產(chǎn)品差異化,體現(xiàn)各自特色。從綜合比較來看,同競爭對手差異很小,所以恒大集團必須在品牌和服務(wù)上下功夫,從而吸引消費者,讓消費者認同產(chǎn)品其品牌成功的要素為：(1)優(yōu)秀的綜合品質(zhì)。綜合品質(zhì)包括工程質(zhì)量、功能質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、社區(qū)文化質(zhì)量和生活方式質(zhì)量等。綜合品質(zhì)是房地產(chǎn)品牌建立的堅實基礎(chǔ)。(2)優(yōu)秀的服務(wù)。服務(wù)是房地產(chǎn)品質(zhì)的延伸,也是房地產(chǎn)品質(zhì)的重要組成部分。真正的服務(wù)應(yīng)涵蓋售前、售中和售后服務(wù),作為開發(fā)企業(yè)要樹立全面的服務(wù)意識。(3)良好的企業(yè)形象設(shè)計。

23、企業(yè)形象是品牌的重要組成部分,與國際接軌的比較好的培植企業(yè)形象的方法是els(eo甲orationxdentitysystem:企業(yè)識別系統(tǒng))的導(dǎo)入。CIS的主要內(nèi)容包括:理念識別,即企業(yè)獨有的經(jīng)營哲學(xué)、理念、目標、精神等;行為識別,即在企業(yè)理念統(tǒng)帥下企業(yè)組織及全體員工的言行、活動所表現(xiàn)出一個企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別;視覺識別,即企業(yè)獨有的名稱、標志、標準字、標準色等視覺要素要明顯區(qū)別于其他企業(yè)。(4)優(yōu)化的企業(yè)管理。品牌從某種角度講也可以視為企業(yè)內(nèi)部管理有效性的綜合體現(xiàn)。作為房地產(chǎn)開發(fā)商,應(yīng)廣泛深入研究企業(yè)管理模式,強化和優(yōu)化質(zhì)量管理、營銷管理、財務(wù)管理、信息管理、組織管理等一系列企業(yè)內(nèi)部管理。

24、只有這樣,才能增強企業(yè)信譽,提高產(chǎn)品質(zhì)量,得到社會認可,贏得發(fā)展的空間。由此可見,房地產(chǎn)品牌是諸多要素的綜合集成與凝結(jié),是涉及企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素的復(fù)雜系統(tǒng)工程,必須立足內(nèi)部,由內(nèi)而外地展開。23恒大管理運作模式恒大地產(chǎn)集團管理運作模式轉(zhuǎn)變大概分為四個階段： 第一階段：直線職能式管理運作模式階段。（1997-1998年）。 創(chuàng)業(yè)初期，公司確立了“小面積、低價格”的發(fā)展模式，這也是順應(yīng)當時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略“規(guī)模取勝”而做出的決定。這種戰(zhàn)略，是依據(jù)對目標市場及市場規(guī)模的分析、對目標市場內(nèi)一般消費者負擔能力的評估及可供使用的財務(wù)資源估計而制定的。因公司剛剛成立，資金有限，且對廣州當?shù)亻_發(fā)、融資等環(huán)境

25、尚不了解，僅有一個項目在建，故采用直線職能式管理運作模式。公司總經(jīng)理直接對各部門負責人進行管理，調(diào)動各部門協(xié)調(diào)配合，對隨時出現(xiàn)的市場情況進行解決。第二階段：矩陣式管理運作模式階段。（1999-2005）。第二階段貫穿了恒大第一至第三個“三年計劃”。第二個三年計劃中，公司確定的戰(zhàn)略為：苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)。第三個三年計劃中，公司確定戰(zhàn)略為：二次創(chuàng)業(yè)、拓展全國。這也是恒大發(fā)展歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的階段。從2000年開始，恒大集團著力于有效整個資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售多個系列樓盤。由于項目增多，公司總經(jīng)理沒有經(jīng)歷對各個樓盤工程、銷售

26、進行直接管理，更由于項目增多，職能部門業(yè)務(wù)量增加，公司任命了主管工程的項目經(jīng)理及主管職能部門的副總經(jīng)理，協(xié)助總經(jīng)理管理。公司總經(jīng)理只需對項目經(jīng)理及副總經(jīng)理進行管理，便能掌控公司發(fā)展，可以說，直線職能式管理到矩陣式管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必然。第三階段：混合式集團化管理模式。（2006年至今）。在此期間，恒大制定了第四個“三年計劃”，即是邁向國際、跨越發(fā)展。也正是這個計劃的提出，使得恒大在2006年至2008年，戰(zhàn)略性進入天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等二十多個主要城市，擁有五十多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的飛躍。并且在2009年恒大成功上市、一飛沖天。這個階段中，恒大已戰(zhàn)略性進入深圳、上海

27、、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京、西安、長沙、太原、昆明、合肥、貴陽、南寧、南昌、濟南、鄭州、蘭州、長春、銀川、?？凇⑹仪f、呼和浩特、哈爾濱、烏魯木齊等全國100個主要城市，擁有項目181個，規(guī)模與品牌進一步取得實質(zhì)性的跨躍。24恒大的綠色經(jīng)營近年來,我國房地產(chǎn)業(yè)推動城市住房建設(shè)以前所未有的規(guī)模發(fā)展,建設(shè)規(guī)模已經(jīng)居世的前列,建房總量居世界第一位。但在房地產(chǎn)規(guī)模擴張過程中,其經(jīng)營管理存在很多問題,導(dǎo)致社會資源的急劇消耗,同時產(chǎn)生嚴重的資源浪費。如何處理資源消耗與浪費問題已成為一項重要的研究課題。綠色建筑產(chǎn)業(yè)將是恒大將來的戰(zhàn)略方向之一。在2013年恒大集團上半年工作會議中，許家印就提出以“科

28、技創(chuàng)新，打造綠色住宅建筑”作為公司產(chǎn)品未來發(fā)展的大戰(zhàn)略，具體措施包括：成立專業(yè)的綠色建筑團隊，致力于科技創(chuàng)新、科技攻關(guān)；建設(shè)兩個研究院：一個是哈佛恒大研究院，以綠色建筑研究為主題；另一個是清華恒大研究院，包括戰(zhàn)略技術(shù)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)合作三大領(lǐng)域；與中國科學(xué)院等相關(guān)科研機構(gòu)合作，建立綠色建筑產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展中資源約束的日益增強,循環(huán)經(jīng)濟必將成為未來社會的主導(dǎo)經(jīng)濟形態(tài)。房地產(chǎn)企業(yè)作為現(xiàn)代社會的細胞,是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟和建立循環(huán)型社會的基本單元和微觀基礎(chǔ),房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理勢在必行,這就要求房地產(chǎn)經(jīng)營管理由純粹的經(jīng)濟型管理向生態(tài)型管理轉(zhuǎn)變,在管理的對象、目標、任務(wù)、職能等方面都應(yīng)體現(xiàn)出生態(tài)與

29、經(jīng)濟的兩重性,其各項管理活動,不僅要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律的要求,還要遵循生態(tài)規(guī)律的要求,自覺協(xié)調(diào)經(jīng)濟與生態(tài)環(huán)境的發(fā)展關(guān)系,實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益和生態(tài)效益的“三嵌”。房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理是一種新型的管理模式,體現(xiàn)了房地產(chǎn)全新的發(fā)展觀和效率觀,它涉及房地產(chǎn)經(jīng)營管理的各個層次、各個領(lǐng)域、各個方面,貫穿房地產(chǎn)企業(yè)運行的全過程,要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理中時時處處考慮生態(tài)、體現(xiàn)綠色。具體而言,房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理是指在房地產(chǎn)經(jīng)營管理過程中,以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為目標,樹立生態(tài)經(jīng)營理念,培育生態(tài)企業(yè)文化,進行生態(tài)設(shè)計和綠色技術(shù)創(chuàng)新,推行清潔生產(chǎn),開展綠色營銷,倡導(dǎo)可持續(xù)消費,在實施環(huán)境友好的管理行為的同時增加企業(yè)收益的一

30、系列活動。顯然,它并非以犧牲企業(yè)的經(jīng)營利潤來保護生態(tài)環(huán)境,而是把傳統(tǒng)房地產(chǎn)經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)綠色經(jīng)營管理新模式,由此獲取持續(xù)的發(fā)展動力。而且,通過實施有效的綠色經(jīng)營管理,不僅可以促使單個行業(yè)的生態(tài)化轉(zhuǎn)變,還可由點及面、推廣普及,引起其他行業(yè)的生態(tài)化轉(zhuǎn)變,從而帶動宏觀經(jīng)濟環(huán)境及整個社會風尚的生態(tài)化轉(zhuǎn)變。顯然,這些轉(zhuǎn)變可以大大地推動循環(huán)經(jīng)濟的深人發(fā)展。在發(fā)展過程中恒大又一次的敢為人先，恒大高層此前就明確提出，科技創(chuàng)新，打造綠色住宅建筑，是恒大將來的戰(zhàn)略方向之一。2013年初，恒大開始推進住宅產(chǎn)品升級換代。3月1日，恒大住宅新裝修標準在其全國所有布局城市的260多個項目中全面實施。新標準的出臺

31、讓恒大繼續(xù)保持其在中國住宅產(chǎn)品行業(yè)的領(lǐng)軍地位；4月8日，恒大集團與清華大學(xué)達成前所未有的十年戰(zhàn)略合作。清華工民建全國第一，全球十七，極大提升恒大生態(tài)、節(jié)能、環(huán)保等領(lǐng)域水平，提升恒大競爭力，幫助恒大進一步為百姓打造宜居生活，確保恒大中國行業(yè)第一。此外，清華成為恒大智庫和人才基地，極大提升恒大戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、人才水平，幫助恒大沖擊世界行業(yè)第一。3恒大地產(chǎn)經(jīng)營管理的優(yōu)劣31恒大地產(chǎn)集團的品牌劣勢分析311品牌優(yōu)勢分析(1)恒大集團因其良好的市場表現(xiàn)在政府和金融機構(gòu)中享有良好的信譽,公司的品牌“恒大”“金碧”享有較高的知名度,胡潤2006民營品牌榜在復(fù)旦大學(xué)正式公布,共50個品牌上榜?！昂愦蟆币?億

32、元的品牌價值,位居上榜全國房地產(chǎn)企業(yè)三甲之列。(2)恒大集團擁有經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗、經(jīng)驗豐富的、優(yōu)秀的工程施工管理和銷售管理人才,具有寶貴的大盤開發(fā)經(jīng)驗。(3)公司在全國提出精品服務(wù)體現(xiàn)人居價值幾年來,恒大集團堅持“服務(wù)至上”的原則,以親情化、差異化、個性化的精品服務(wù)口碑贏得消費者的信賴。物業(yè)集團以把金碧社區(qū)建設(shè)成為全國一流精品文化小區(qū)為目標,出臺了大型成熟社區(qū)和高檔豪宅尊貴酒店式兩大物業(yè)管理精品服務(wù)標準。推出一系列特色服務(wù),如“今天我為您服務(wù)”、“貼心樓管員”、“總經(jīng)理信箱”、“總經(jīng)理接待日”和“物業(yè)管理義務(wù)監(jiān)督員”等?？蛻舴?wù)中心通過熱線電話、電子郵箱、客戶意見箱、客戶意見征詢表、業(yè)主座談會、總

33、裁接待日、投訴綜合協(xié)調(diào)會等形式,廣泛收集業(yè)主的意見和建議,解決重點和難點問題。(4)作為一家信譽良好的大型開發(fā)商,對材料供應(yīng)商工程施工和監(jiān)理單位具有優(yōu)勢的談判地位,可以在付款方式、金額和時間上取得有利地位,為項目的低成本運行打下良好基礎(chǔ)。(5)專門成立了專業(yè)的物業(yè)管理公司負責恒大社區(qū)的維護廣州市金碧物業(yè)有限公司成立于1997年,隸屬于恒大地產(chǎn)集團有限公司,系國家一級資質(zhì)物業(yè)管理企業(yè),在行內(nèi)率先通過1509001:2000版質(zhì)量管理體系認證。金碧物業(yè)公司下設(shè)行政人事部、全面質(zhì)量管理辦公室、采購倉管中心、養(yǎng)護中心、保安中心、設(shè)備維修部、經(jīng)營部等七個職能部門,下轄廣州市金碧華府物業(yè)管理有限公司、廣州

34、市金碧世家物業(yè)管理有限公司、廣州市金碧恒盈物業(yè)管理有限公司三家具有獨立法人資格的物業(yè)管理公司以及多個物業(yè)管理處,在廣州市在管物業(yè)有金碧花園、金碧都市廣場、金碧華府、金碧世紀花園、金碧新城、金碧灣、金碧雅苑、金碧翡翠華庭、金碧駿鴻花園等,管理項目涵蓋高層住宅、別墅、寫字樓、商業(yè)物業(yè)以及大型工廠等,在管物業(yè)建筑面積達300余萬平方米。(6)資金實力雄厚恒大集團現(xiàn)有總資產(chǎn)120億元,凈資產(chǎn)80億元。在全球經(jīng)濟一體化的背景下,恒大地產(chǎn)集團全面實施國際化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,美林銀行、德意志銀行、淡馬錫銀行是以戰(zhàn)略投資者的身份被引入恒大地產(chǎn)的,這三大國際投行共獲得了J恒大地產(chǎn)總計8%左右的股份。4億美元的資金目前已

35、經(jīng)全部到位,恒大地產(chǎn)也由此成就了國內(nèi)民營房地產(chǎn)企業(yè)最大一筆境外私募。2002年8月,恒大集團成功收購上市公司“瓊能源”,并更名為“恒大地產(chǎn)”,成為廣州市第一家實現(xiàn)借殼上市的民營房地產(chǎn)企業(yè),實現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營的“雙輪驅(qū)動”。2003年,“恒大地產(chǎn)”實現(xiàn)扭虧為盈,當年實現(xiàn)每股收益0。3343元;2004年上半年,“恒大地產(chǎn)”保持良性發(fā)展態(tài)勢,被國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所評為“中國房地產(chǎn)上市公司財富創(chuàng)造能力10強”。“恒大地產(chǎn)”將繼續(xù)創(chuàng)新營銷模式,強化資金周轉(zhuǎn)管理,拓寬融資渠道,同時積極尋求開發(fā)高附加值的新項目,培植新的利潤增長點,不斷提升公司核心競爭力和持續(xù)經(jīng)營能力。

36、312品牌劣勢分析(1)恒大地產(chǎn)集團雖然在廣州具有較高的知名度然而其戰(zhàn)略性全國布局剛開始,品牌知名度在全國范圍內(nèi)和深萬科建信、華新國際等著名品牌比較,甚至是成都市內(nèi)和置信實業(yè),博瑞地產(chǎn)等比較,其品牌影響力也存在一定差距,應(yīng)該通過報紙、網(wǎng)絡(luò)、參加政府房交會等一系列有影響的活動,把恒大的品牌價值傳遞給消費者。(2)由于公司快速擴張目前公司在管理崗位上人才缺乏,部分管理人員閱歷較淺在專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)能力上存在一定程度的欠缺。大部分管理人員為廣州外派,不適應(yīng)本地的文化難于與本地的管理、技術(shù)人員溝通協(xié)調(diào)。(3)人才儲備不夠,影響企業(yè)的發(fā)展,公司雖然舉辦了多次大規(guī)模招聘會然而由子對人才定位不夠準確,還沒有形

37、成足夠的人才儲備制約了企業(yè)發(fā)展。(4)企業(yè)的競爭最終是人才的競爭,公司管理層應(yīng)該針對開發(fā)的特點,對人才有準確的定位,不斷的舉辦專場招聘會只會浪費資源,導(dǎo)致招聘人員對企業(yè)的招聘目的產(chǎn)生懷疑。32 管理模式所出現(xiàn)的問題(1)項目拓展過快，企業(yè)風險加大 2008年3月，恒大集團受美國次貸危機影響，上市受阻，導(dǎo)致恒大集團資金鏈條斷裂。當時，就有相關(guān)業(yè)內(nèi)人士斷言，恒大將是下一個“順馳”。2008年恒大度過了成立以來的第一個寒冬，僅沈陽公司恒大綠洲項目，幾乎從4月-10月均無法按時支付施工單位工程進度款。甚至于個別單位每月僅能拿到10-20萬元，從而直接導(dǎo)致施工單位后期放棄施工，雖最終雙方協(xié)商互不追，但仍

38、造成交樓延遲，房屋漏水等大量遺留問題。 另外恒大地產(chǎn)集團所有項目，均需在摘牌后6月內(nèi)實現(xiàn)開盤。為保證項目容積率，恒大所屬樓盤基本為30F 以上的高層，為達到恒大開盤綜合樓裝修完成（4F）、園林、園建實景呈現(xiàn)，樣板樓棟裝修完成等節(jié)點。各項目在取得總規(guī)后就馬上開始詳勘，基本上是邊設(shè)計、邊施工、邊修改，直接導(dǎo)致工程質(zhì)量無法達到精品保準。在交樓方面，公司為能保證交樓指標，部分樓棟冬季進行裝修施工。外立面、室內(nèi)裝修等造成很大的質(zhì)量隱患。 2010年初，恒大地產(chǎn)開始布局全國三線城市，力求短時間內(nèi)趕超萬科。僅沈陽公司，2010年2月以前，僅僅恒大綠洲、恒大城兩個在建項目。目前，沈陽公司在建項目已達15個。部

39、分項目僅僅支付了30%土地保證金，就開始施工，將面臨規(guī)劃審批、未批先建處罰等風險。 同時，由于項目增加，直接導(dǎo)致管理人員缺失，因為恒大管理制度的特殊性，所有部門正職均需公司內(nèi)部提拔，很少直接招聘，這就導(dǎo)致工程部經(jīng)理能力水平參差不齊，公司也將為此繳納不菲的學(xué)費。(2)集團統(tǒng)一招標，影響地區(qū)公司管理 由于施工單位都是與恒大集團簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，參與恒大多個項目的建設(shè)，而不是完全由外地公司自行進行招投標來選定單位，削弱了外地公司對施工單位的直接話語權(quán)。例如在沈陽恒大綠洲項目最大的問題就在于施工單位的配合上，完全達不到業(yè)主的要求。本來，恒大綠洲采取雙標段施工是想促進施工單位之間進行評比競爭，更好的調(diào)動施工

40、單位的積極性，而實際的結(jié)果是，當其中一家施工單位標段結(jié)構(gòu)封頂時，另外一個標段的主體才進行到一半，差距過分明顯。主要原因在于施工單位系統(tǒng)本身的問題，集團對于外地項目失去控制力，而當出現(xiàn)問題之后，恒大集團對施工單位的上層談話并達成的共識，但沒有對外地公司解決施工單位現(xiàn)場配合問題起到立竿見影的效果。這與恒大的管理運作模式有很大的關(guān)系，并且像這種情況，將會對整個集團帶來巨大風險。 之后，恒大公司改變了原有的管理運作模式，由地區(qū)公司推薦當?shù)貙嵙?、誠信等各方面排在前列的施工企業(yè)，再由集團簽訂施工合同。各地區(qū)公司采用同一家施工單位，在好的方面，確實有利于集團統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，但也容易使一家公司在合作中存在的分歧

41、影響到其他與之合作的公司，更有個別施工企業(yè)雖在全國位居前列，但并非在各個地區(qū)都有承接項目經(jīng)驗。采用地區(qū)公司推薦當?shù)赜袑嵙Φ氖┕て髽I(yè)，可以根據(jù)對施工單位已完工項目的充分考察，明確要求項目經(jīng)理及施工班組，更有效的保證項目進度、質(zhì)量，降低風險。同時避免了各地區(qū)公司局部矛盾產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。 任何企業(yè)在管理運作模式轉(zhuǎn)變的過程中，都會因為區(qū)域因素，內(nèi)部控制等問題對企業(yè)的變化不適應(yīng)，從而產(chǎn)生一系列的問題。(3)材料供應(yīng)問題 恒大所有產(chǎn)品均為精裝修工程，故材料由集團材料公司統(tǒng)一采購，統(tǒng)一供貨。導(dǎo)致兩種問題：材料到貨后發(fā)現(xiàn)材料規(guī)格質(zhì)量不符合要求，而施工工期又非常緊，如果使用材料，并會對工程質(zhì)量造成隱患；如果不使用

42、，便會對工期產(chǎn)生影響，也會造成窩工等浪費。而由于材料公司同時供應(yīng)十幾個項目，而外地公司又不能與材料商直接聯(lián)系對接，因此差錯在所難免；一旦材料公司與材料供應(yīng)商之間出現(xiàn)問題，或者某種材料短缺而停止供貨，那就意味著，外地公司必須要自行采購材料，而此時從零開始尋找供應(yīng)商、進行招投標，對工期的影響極大。 集團統(tǒng)一采購、供貨的首要目的即產(chǎn)品標準化及大規(guī)模采購成本低，然而，以恒大的發(fā)展速度、交樓數(shù)量而言，20幾家分公司，200多個項目某項材料僅僅靠幾家材料供應(yīng)商是遠遠不夠的。最后，恒大根據(jù)地區(qū)分成若干區(qū)塊，每23家地區(qū)公司單項材料有23家中同質(zhì)量、同規(guī)格標準的廠家可以選擇，由集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，大大減少了

43、廠家因自身生產(chǎn)能力導(dǎo)致的材料供應(yīng)不及時造成的工期影響及因為材料趕工而產(chǎn)生的質(zhì)量問題。在廠家的選擇上，地區(qū)公司就近選擇則可以方便材料一旦發(fā)生質(zhì)量問題及時退貨及臨時材料及時補貨，避免因運輸問題造成工期延誤。33綠色經(jīng)營的簡介和優(yōu)勢恒大的綠色經(jīng)營從“恒大綠洲”的開始進入了實施階段。而綠色經(jīng)營主要包括以下幾點：(1)房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的目標是經(jīng)濟效益和社會效益、環(huán)境效益的協(xié)調(diào)優(yōu)化組合,更為重要的是在整個房地產(chǎn)經(jīng)營管理過程中,要求房地產(chǎn)經(jīng)營管理中對環(huán)境影響的負作用盡可能的小,使資源的利用效率盡可能的高。(2)房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的對象涉及到包括整個項目生命周期的各個行為主體部分,包括土地供應(yīng)主體、材料供應(yīng)

44、主體、規(guī)劃設(shè)計主體、施工主體、市場營銷主體,也包括消費主體以及物流主體等。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)不但要在一些關(guān)鍵節(jié)點制定嚴格的環(huán)境管理標準,而且要在管理的各個環(huán)節(jié)包括最終用戶,也必須遵守同樣的環(huán)境管理標準,才能使整個房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的目標得以實現(xiàn)。(3)房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的專題技術(shù)。房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的專題技術(shù)是采用系統(tǒng)工程的觀點,綜合分析整個房地產(chǎn)項目管理從購買土地到項目終結(jié)以及回收處理的全過程中,各個環(huán)節(jié)的環(huán)境以及資源的技術(shù)處理問題。涉及到綠色征地、綠色采購、綠色規(guī)劃、綠色建筑、綠色營銷、綠色物流、綠色消費以及綠色回收處理等。(4)房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的支撐體系。房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理本質(zhì)上是在原

45、有的房地產(chǎn)經(jīng)營管理過程中融人環(huán)境保護理念,增加了對環(huán)境的考慮。因此,在實施房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理過程中,如何將環(huán)境信息與其他信息有機集成,實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的共享是一個覓待解決的問題。為此,必須研究開發(fā)適合房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)庫、知識庫、信息庫系統(tǒng),必須研究綠色管理的綠色化評估體系,必須研究開發(fā)房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理決策支持系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng),為房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理提供技術(shù)上的支撐。在可持續(xù)發(fā)展和房地產(chǎn)綠色經(jīng)營要求下,只有發(fā)展綠色技術(shù)、綠色生產(chǎn),推行項目全過程控制,才會建立節(jié)能、降耗、節(jié)水、節(jié)地的資源節(jié)約性經(jīng)濟,獲取最大的經(jīng)濟發(fā)展效益,實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4經(jīng)營管理方式的改進分析41 良好的品牌

46、策略411 房地產(chǎn)品牌的構(gòu)成品牌的成功,要靠一系列內(nèi)在與外在的品牌要素整合來實現(xiàn)。房地產(chǎn)品牌主要構(gòu)成要素如下:(1)優(yōu)秀的綜合品質(zhì)。綜合品質(zhì)包括工程質(zhì)量、功能質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、社區(qū)文化質(zhì)量和生活方式質(zhì)量等。綜合品質(zhì)是房地產(chǎn)品牌建立的堅實基礎(chǔ)。(2)優(yōu)秀的服務(wù)。服務(wù)是房地產(chǎn)品質(zhì)的延伸,也是房地產(chǎn)品質(zhì)的重要組成部分。真正的服務(wù)應(yīng)涵蓋售前、售中和售后服務(wù),作為開發(fā)企業(yè)要樹立全面的服務(wù)意識。(3)良好的企業(yè)形象設(shè)計。企業(yè)形象是品牌的重要組成部分,與國際接軌的比較好的培植企業(yè)形象的方法是els(eo甲orationxdentitysystem:企業(yè)識別系統(tǒng))的導(dǎo)入。CIS的主要內(nèi)容包括:理念識別

47、,即企業(yè)獨有的經(jīng)營哲學(xué)、理念、目標、精神等;行為識別,即在企業(yè)理念統(tǒng)帥下企業(yè)組織及全體員工的言行、活動所表現(xiàn)出一個企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別;視覺識別,即企業(yè)獨有的名稱、標志、標準字、標準色等視覺要素要明顯區(qū)別于其他企業(yè)。(4)優(yōu)化的企業(yè)管理。品牌從某種角度講也可以視為企業(yè)內(nèi)部管理有效性的綜合體現(xiàn)。作為房地產(chǎn)開發(fā)商,應(yīng)廣泛深入研究企業(yè)管理模式,強化和優(yōu)化質(zhì)量管理、營銷管理、財務(wù)管理、信息管理、組織管理等一系列企業(yè)內(nèi)部管理。只有這樣,才能增強企業(yè)信譽,提高產(chǎn)品質(zhì)量,得到社會認可,贏得發(fā)展的空間。由此可見,房地產(chǎn)品牌是諸多要素的綜合集成與凝結(jié),是涉及企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素的復(fù)雜系統(tǒng)工程,必須立足內(nèi)部,由

48、內(nèi)而外地展開。412 品牌建設(shè)的必要性房地產(chǎn)品牌的價值指組織和產(chǎn)品的無形資產(chǎn)、文化沉淀、品味象征、時尚因素等。這些因素折射在消費者的印象中,轉(zhuǎn)化為知名度、美譽度、心里感覺等。房地產(chǎn)品牌無論對于房地產(chǎn)企業(yè)(開發(fā)商),還是對于消費者都具有重要意義。房地產(chǎn)企業(yè)進行品牌建設(shè)的過程中,房地產(chǎn)品牌依附于產(chǎn)品和房地產(chǎn)企業(yè)精心指定的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷手段不段成長,當房地產(chǎn)品牌或得社會的廣泛認可,具有很高知名度和美譽度時,房地產(chǎn)品牌就具有了一定的獨立性,它使房地產(chǎn)企業(yè)在市場營銷、融資能力、土地資源獲取和異地開發(fā)等方面比品牌資源薄弱的房地產(chǎn)企業(yè)更加具有優(yōu)勢。強勢房地產(chǎn)品牌的價值已經(jīng)在市場上開始顯現(xiàn),而大多數(shù)強勢品牌最

49、直觀的價值體現(xiàn)在房地產(chǎn)的市場價格上。房地產(chǎn)品牌的巨大價值還體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品的銷售速度上。銷售速度對于占用資金巨大、開發(fā)周期長、資金相對周轉(zhuǎn)慢的房地產(chǎn)行業(yè)是生死枚關(guān)的標。現(xiàn)在的房地產(chǎn)行業(yè),那些具有較高知名度的發(fā)展商所開發(fā)的樓盤,如萬科,龍湖,藍光等房地產(chǎn)企業(yè)都往往能比周邊類似的房地產(chǎn)企業(yè)更高的價格,取得非常不錯的銷售業(yè)績,許多在期樓階段就基本銷售一空。同時我們也注意到,強勢品牌在為房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約營銷經(jīng)費、提供跨地區(qū)經(jīng)營平臺和提升融資能力方面都有著重要的作用。當強勢品牌逐步建立起來后,該品牌會比其他小品牌節(jié)約營銷費用。房地產(chǎn)行業(yè)在這一點非常明顯,知名品牌的樓盤在項目發(fā)展初期就可以吸引消費者的廣泛注意

50、。由于房地產(chǎn)行業(yè)對土地核心資源的依賴性,而且受到宏觀經(jīng)濟政策,金融政策影響較大,目前國內(nèi)只有少數(shù)勢力很強,特別是有強勢品牌的房地產(chǎn)企業(yè)才能進行跨地區(qū)經(jīng)營。例如恒大在北京、廣州、天津、上海、沈陽、武漢、昆明、成都、重慶、南京、哈爾濱、西安、南昌、長沙、洛陽等主要城市擁有項目50多個,目前還在成都彭山、溫江、龍泉等地區(qū)加大投資力度。萬科在1995年就提出了重點經(jīng)營北京、天津、上海、深圳四個城市,特別是深圳的專業(yè)化房地產(chǎn)發(fā)展思路,經(jīng)過幾年的經(jīng)營,萬科還在沈陽、成都等城市進行了房地產(chǎn)開發(fā)。由于房地產(chǎn)企業(yè)以項目的形式提供產(chǎn)品和服務(wù),自由的資金積累速度較慢,時間也比較長,在開發(fā)新項目時,資金往往成為瓶頸,

51、特別在經(jīng)濟周期低谷時更是如此。一個有較高知名度品牌的房地產(chǎn)企業(yè),由于其良好的品牌聲譽,在同銀行等金融機構(gòu)的關(guān)系中也處于更加有利和主動的地位。42 優(yōu)秀的管理運作模式一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司必定會有一個優(yōu)秀的管理運作模式,只有選取適合自己的管理運作模式，才能收回最高的效益。421直線職能制管理模式 直線職能制管理模式是一種以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，它的基本運作規(guī)則是房地產(chǎn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，如市場調(diào)研、策劃、開發(fā)、銷售、物業(yè)管理等，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)對各職能部門直接進行直線管理，各職能部門在進行業(yè)務(wù)主要決定時，必須有高層主管和職能部門

52、的同時介入才能做出。這種直線職能制管理模式的優(yōu)點在于：企業(yè)負責人同時擁有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。這樣雙權(quán)合一的結(jié)果便是各部門之間的緊密協(xié)調(diào)、工作效率高、對市場應(yīng)變能力強、發(fā)展速度快。房地產(chǎn)開發(fā)公司在初期發(fā)展階段，因公司業(yè)務(wù)職能相對還比較簡單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項目開發(fā)、銷售的需要設(shè)置財務(wù)部、行政人事部、合同預(yù)算部、地產(chǎn)部（或開發(fā)部）、銷售部、工程部、物業(yè)管理部等職能部門，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各職能部門進行垂直管理，調(diào)動各職能部門的協(xié)調(diào)配合，提高公司經(jīng)營效率。422矩陣式管理模式矩陣式房地產(chǎn)公司管理是相對于傳統(tǒng)按照職能設(shè)置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，

53、一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點是實現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團隊優(yōu)勢；職能板塊與分部門實現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。423混合型集團化管理運作模式混合型集團化管理運作模式就是直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式，其優(yōu)

54、勢在于直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足。 矩陣式管理是相對于傳統(tǒng)按照職能設(shè)置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點是實現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團隊優(yōu)勢；職能板塊與分部門實現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集

55、和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的管理混合起來，其特性和優(yōu)勢適合多項目同時運營的企業(yè)、跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產(chǎn)業(yè)界許多多項目同時運營的領(lǐng)先企業(yè)所采用。424項目管理模式項目管理模式就是以項目的策劃到實施的全過程為工作核心，以項目預(yù)期目標的實際完成情況為考核內(nèi)容，根據(jù)考核結(jié)果對項目負責人及項目團隊予以評價和獎懲的一種管理模式。其主要特征是：將以往由多部門、多環(huán)節(jié)、多目標、多頭管理構(gòu)成的房地產(chǎn)開發(fā)流程統(tǒng)一到特定項目的總目標之中，由獨立的、單一的項目負責人作為該

56、項目實施的總負責人和執(zhí)行人，對特定的開發(fā)項目全程策劃、全程監(jiān)控、全程管理、全程協(xié)調(diào)，并對項目終極目標的完成情況負責。項目負責人依據(jù)授權(quán)范圍，在項目實施的全過程中相對獨立于原行政隸屬關(guān)系行使職權(quán)，并最終承擔由此引發(fā)的包括社會責任、質(zhì)量責任、經(jīng)濟責任等在內(nèi)的各項責任。425管理運作模式總結(jié)（1）房地產(chǎn)企業(yè)管理運作模式分為：直線職能式管理模式、矩陣式管理模式、項目管理模式、混合型集團化管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營過程中，需不斷根據(jù)公司發(fā)展調(diào)整企業(yè)的管理運作模式，以使公司管理運作模式能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，避免造成管理失控及有效控制成本。 （2）房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)

57、略管理對管理運作模式有著重大的影響，在不同的競爭戰(zhàn)略下，管理運作模式需有對應(yīng)的調(diào)整。 （3）通過具體案例分析，相同的管理運作模式并不一定有相同的企業(yè)發(fā)展結(jié)果，各個企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自身情況、外部環(huán)境等制定符合自身企業(yè)發(fā)展的管理運作模式，形成獨有的特點，這樣才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，從而在激烈的競爭中得以生存發(fā)展。43 基于綠色管理房地產(chǎn)經(jīng)營管理模式的改進問題分析 431轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)經(jīng)營目標,培育綠色經(jīng)營理念在房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理模式下,房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)從單純追求經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向追求經(jīng)濟效益和生態(tài)環(huán)境效益的雙豐收,這是房地產(chǎn)綠色經(jīng)營的內(nèi)在要求,也有其現(xiàn)實可能性。房地產(chǎn)經(jīng)營管理過程中,要注意不斷提高房地產(chǎn)項目的技術(shù)含量。房地產(chǎn)項目在市場上參與競爭也要從單純依靠低成本帶來的價格優(yōu)勢,轉(zhuǎn)向綜合運用非價格因素如售后服務(wù)、生態(tài)環(huán)保優(yōu)勢等來參與競爭。房地產(chǎn)綠色經(jīng)營管理,還體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當自覺把環(huán)境資源的價值納人到生產(chǎn)核算體系中去,作為制定企業(yè)決策和衡量企業(yè)效益的重要依據(jù)。綠色經(jīng)營理念的樹立要求把培育綠色企業(yè)文化作為一項重要的工作任務(wù)來抓。綠色企業(yè)文化主要是在企業(yè)文化中融人環(huán)保觀念,以綠色意識貫穿于企業(yè)文化的各個方面。綠色企業(yè)文化的形成,可以把企業(yè)職工的思想行為統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上來,充分認識環(huán)保的重要性,使職工視環(huán)保為己任,使環(huán)保目標與企業(yè)目標融為一體。綠色管理強調(diào)環(huán)境保護是企業(yè)所有人的事,而不