人力資源概述

1、copyright by 劉華文1l教材：加里德斯勒著：人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社1999年版l參考書：1、余凱成等編著：人力資源管理，大連理工大學(xué)出版社2001年版2、雷蒙德A諾伊等著：人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢，中國人民大學(xué)出版社2001年版3、彭劍鋒著：基于能力的人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社2004年版 4、威廉P安東尼等著：人力資源管理，中信出版社2004年版5、趙曙明著：人力資源管理研究，中國人民大學(xué)出版社2001年版copyright by 劉華文2因素排名戰(zhàn)略執(zhí)行力管理者信用度 戰(zhàn)略質(zhì)量創(chuàng)新能力吸引和保留人才的能力 市場占有率管理專業(yè)度薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與股東權(quán)益結(jié)合度 產(chǎn)品

2、研發(fā)的領(lǐng)先度 主要流程的質(zhì)量12345678910copyright by 劉華文365.1%65.1%62.3%62.3%38.1%38.1%30.1%30.1%25.7%25.7%22.8%22.8%21.1%21.1%20.9%20.9%20.9%20.9%0 02020404060608080企業(yè)經(jīng)常面臨的危機(jī)類型企業(yè)經(jīng)常面臨的危機(jī)類型并購危機(jī)并購危機(jī)訴訟卷入訴訟卷入工作事故工作事故財(cái)務(wù)危機(jī)財(cái)務(wù)危機(jī)媒體危機(jī)媒體危機(jī)客戶丟失客戶丟失行業(yè)危機(jī)行業(yè)危機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)人力資源危機(jī)人力資源危機(jī)人力資源危機(jī)主要包括：員工離職率高；重要的中高層管理人才意外離職或被解雇及突然逝世copy

3、right by 劉華文4l現(xiàn)代企業(yè)的獲利模式：P=2/12 3lMarket Valve-Book Valve=Personnd Assets Valve（與知識(shí)、技術(shù)、專長、行為、投入程度、投入時(shí)間有關(guān)）copyright by 劉華文5copyright by 劉華文6（一）人力資源的概念l廣義的人力資源是指一切智力正常的人。l狹義的人力資源是指能夠推動(dòng)組織的發(fā)展，為社會(huì)提供勞動(dòng)和服務(wù)的具有智力和體力勞動(dòng)能力的人的總和。l幾個(gè)相關(guān)概念人口勞動(dòng)力人才copyright by 劉華文7（二）人力資源的特征 不可剝奪性。人的智力和體力與具體的人緊密聯(lián)系在一起，屬于人自身所有生物性。與人的生理特

4、征、基因遺傳等緊密相聯(lián)時(shí)代性。時(shí)代條件制約著數(shù)量和質(zhì)量以及素質(zhì)的提高能動(dòng)性。能有目的、有意識(shí)地主動(dòng)利用其他資源時(shí)效性。形成、開發(fā)和利用都要受其生命周期的限制可再生性。有可持續(xù)開發(fā)，豐富再生的獨(dú)特過程copyright by 劉華文8（一）人力資本的概念l人力資本是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的，并以此獲取報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度等資本。（二）人力資本投資的渠道l學(xué)校教育投資 l在職培訓(xùn)投資 l醫(yī)療保健投資 l勞動(dòng)力遷移投資（三）人力資本存量對生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)增長的作用越來越大copyright by 劉華文9（一）人力資源管理的概念加里德斯勒：是指為了完成管理工作涉及人和事的實(shí)踐活動(dòng)與策略。雷蒙

5、德A諾伊：是指影響員工的行為及態(tài)度的各種政策、管理實(shí)踐及制度。是指組織對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。幾個(gè)相關(guān)概念人事管理 人力資源開發(fā)copyright by 劉華文10（二）人力資源管理的職能l組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化 l人力資源規(guī)劃l工作分析l員工招聘l員工培訓(xùn)l員工職業(yè)管理l員工績效評(píng)估l員工薪酬管理l勞動(dòng)關(guān)系管理 copyright by 劉華文11（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理理念 視員工為有價(jià)值的資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理模式 以人為中心以事為中心管理視野 廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性管理性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性、挑

6、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性、例行管理深度 主動(dòng)、注重開發(fā)被動(dòng)、注重管好copyright by 劉華文12續(xù)上表人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理功能 系統(tǒng)、整合、豐富單一、分散、簡單管理地位 決策層執(zhí)行層管理方式 參與、透明控制、秘密管理關(guān)系 和諧、合作對立、抵觸管理部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)與效益部門copyright by 劉華文13韓秀玲為什么會(huì)判若兩人？韓秀玲為什么會(huì)判若兩人？ 有一位下崗女工，名叫韓秀玲。下崗前在某企業(yè)的流水線上干了20年。上班時(shí)不準(zhǔn)說話，也無需說話。后來一下子下了崗，想說話都不會(huì)了。朋友見她生活沒了著落，介紹她去一家民營企業(yè)。面試時(shí)，許老板問一句，韓秀玲答一句；不問便垂頭不語。許

7、老板心中不悅：這么個(gè)不說話的人怎么當(dāng)業(yè)務(wù)員？但礙于面子，只好說：“每月200塊錢，干一個(gè)月看看吧?！?當(dāng)時(shí)，該城市平均每人每月最低生活保障線為250元。干一個(gè)月只給200元工資，老板的意圖顯而易見?？墒遣徽f話的韓秀玲真的二話沒說就干起來了推銷衛(wèi)生巾。這其中，韓秀玲的苦辣酸甜、汗水淚水暫且不表，單說那許老板見到韓秀玲的銷售業(yè)績后竟吃了一驚，連著給她長了三次工資。后來，韓秀玲成了該公司某地區(qū)的總經(jīng)理。這時(shí)人們見到的，是一個(gè)神采飛揚(yáng)、侃侃而談的韓秀玲。 思考題： （1）韓秀玲為什么會(huì)變成一個(gè)不會(huì)說話的人？韓秀玲發(fā)生深刻變化的原因是什么？ （2）你認(rèn)為，本案例對企業(yè)人力資源管理工作有那些啟示？copy

8、right by 劉華文14copyright by 劉華文15（一）產(chǎn)業(yè)模式（20世紀(jì)50年代之前）主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)包括工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升（發(fā)展）階梯和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，以資歷為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系，雇傭關(guān)系，績效評(píng)估等（二）投資模式（20世紀(jì)6070年代） 以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點(diǎn)包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬等copyright by 劉華文16（三）參與模式（20世紀(jì)8090年代）l關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、共同目標(biāo)的建立、思想觀念的一致、對組織的承諾與認(rèn)同等（四）高靈活性模式 （20世紀(jì)90年代以來）l關(guān)注聘請顧問、外包化、靈活的雇用關(guān)系和 工作時(shí)間、

9、多樣的報(bào)酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等copyright by 劉華文17（一）檔案管理（20世紀(jì)60年代中期） 對企業(yè)人事管理的工作性質(zhì)、目標(biāo)等缺乏明確的認(rèn)識(shí)（二）政府職責(zé)（20世紀(jì)70年代前后）組織仍將人力資源管理的成本視為非生產(chǎn)性消耗。人力資源管理的主角還是政府（三）組織職責(zé)（20世紀(jì)80年代）組織的高層管理人員真正把人力資源管理視為組織的職責(zé)copyright by 劉華文18西門子公司是如何把員工凝聚在一起的？ “西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，二是人力管理?！蔽鏖T子公司一向以它的人員流失率低而著稱，在西門子工作了33年的西門子全球總部人

10、事副總裁高斯日前透露在人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)。 1給員工發(fā)展機(jī)會(huì) “我為什么在西門子公司工作這么長時(shí)間。其實(shí)，是因?yàn)楣窘o了我超乎一般的各種各樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，我可以從一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域到另一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個(gè)國家到另一個(gè)國家，所以，我看不到任何要離開這個(gè)公司的理由?！?高斯認(rèn)為，企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)秀人才的特點(diǎn)，必須要有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展的機(jī)制。“我深信今天一個(gè)企業(yè)當(dāng)中它的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競爭力的因素。一個(gè)公司有足夠的錢就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性必須由你自己來做?！?2與員工對話 西門子的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系中，最基本的東西是和員工的對話

11、。而且每一次這樣的對話活動(dòng)結(jié)束之后，西門子都會(huì)把對話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。 （1）把你的責(zé)任寫清楚在這樣的員工對話當(dāng)中，最典型的問題，首先就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。 E高斯說，“這并不是一個(gè)復(fù)雜的問題。在這個(gè)員工對話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個(gè)財(cái)年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，要和員工討論他將何時(shí)完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無論是員工copyright by 劉華文19 實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個(gè)原因必須討論，尤其是對沒有完成目標(biāo)的原因加以討論。” （

12、2）你的未來我們一起討論高斯說，“第二個(gè)非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個(gè)雙方的討論，這一點(diǎn)是非常重要的?！备咚拐J(rèn)為，公司一定要和員工討論他的未來，討論在他將來的發(fā)展當(dāng)中，無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會(huì)。在這樣的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個(gè)明確的答案。員工個(gè)人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法。如果一個(gè)上級(jí)對一個(gè)員工說你應(yīng)該到國外去工作，員工的想法是我不愿意到國外工作，愿意在中國工作，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。所以公司應(yīng)該與員工達(dá)成一個(gè)清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。高斯說：“給他們加薪10%15%左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。西門子會(huì)在年度對話中，

13、決定員工年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這是跟業(yè)績聯(lián)系在一起的?！?西門子人事部門會(huì)把所有員工對話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來做評(píng)估，進(jìn)而為員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工需不需要被外派任職，需不需要把員工從一個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣才可以為員工制定出一個(gè)良好發(fā)展的計(jì)劃和腳步?！拔鏖T子有這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，而且不是一個(gè)秘密的體制，整個(gè)公司都必須了解這樣的體制，了解這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中采納的準(zhǔn)則是什么，游戲規(guī)則是什么，所有的業(yè)務(wù)部門都要用同樣的方法來運(yùn)用這樣一套體制。”高斯說，“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，二是人力管理?！眂opyright by 劉華文20 3制

14、定職位繼任計(jì)劃高斯：“我們西門子公司每年在員工對話的程序結(jié)束之后要做一個(gè)管理層的評(píng)估，我們對每一個(gè)工作崗位都要在管理層評(píng)估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個(gè)完整的評(píng)估要整合在一起。比如說在中國、在澳大利亞、在任何地方這樣做都是必須的?！?“通過這樣的管理層評(píng)估，首先我們可以了解，現(xiàn)有的管理人員他們工作的效績，可以對管理人員的潛力有一定了解，一般來說我們在一個(gè)工作崗位上有一個(gè)員工離開或辭職的話，我們拿出管理層的報(bào)告來看一看，當(dāng)中有沒有人能代替他。我們都制定了一個(gè)突發(fā)情況的臨時(shí)繼承人，可以立即去繼任這個(gè)職位，他不一定是長期在崗位上干，但至少他在短期可以填補(bǔ)這樣的一個(gè)職位。這是西門子公司長期的一個(gè)

15、傳統(tǒng)。另一方面，他們會(huì)指出每一個(gè)關(guān)鍵的工作崗位，在不變的工作角度由誰來擔(dān)任。這樣做我想解決剛才說的出現(xiàn)的那樣的情況?！?思考題： （1）西門子公司員工流失率低的原因是什么？ （2）西門子公司的人力資源管理工作有什么借鑒意義？copyright by 劉華文21copyright by 劉華文22（一）組織員工的變化知識(shí)文化素質(zhì)不斷提高快速獲取信息的渠道不斷暢通工作動(dòng)力呈多元化差異化加大和獨(dú)立性增強(qiáng)（二）人力資源管理部門的變化l其未來的地位不僅是組織的“戰(zhàn)略伙伴”，而且將被提升到“戰(zhàn)略先導(dǎo)”地位l其未來工作重點(diǎn)，將是完善或重組組織結(jié)構(gòu)，參與制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)建組織文化copyright by

16、 劉華文23（一）經(jīng)濟(jì)全球化和文化多元化（二）信息和通訊技術(shù)飛速發(fā)展（三）組織結(jié)構(gòu)的頻繁變化（四）員工能力的提高和轉(zhuǎn)換（五）核心員工的吸引和留住copyright by 劉華文24 （一）充分利用高科技的成果 （二）采用更靈活和柔性的政策 （三）加強(qiáng)人際溝通與相互信任 （四）組建學(xué)習(xí)型組織 （五）實(shí)行有效的薪酬和福利規(guī)劃 （六）發(fā)揮人力資源管理者的作用copyright by 劉華文25得州儀器公司成功的秘訣是什么？得州儀器公司成功的秘訣是什么？ 得州儀器是一家全球化的半導(dǎo)體制造商。公司在數(shù)字信號(hào)處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。公司的經(jīng)營目標(biāo)是：實(shí)行以價(jià)值增長、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略

17、，努力成為位居全球第一的電子公司。 得州儀器一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn)，因此，被公認(rèn)為是人力資源管理領(lǐng)域的“帶頭人”。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識(shí)到：對員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，同時(shí)，公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都要接受三個(gè)維度的評(píng)價(jià)：經(jīng)營成功與否、財(cái)務(wù)是否改善、人是否適應(yīng)。 公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn)，公司采取了一系列措施，如：提前進(jìn)行雇員開發(fā)；共同制定個(gè)人開發(fā)計(jì)劃；鼓勵(lì)員工主動(dòng)參加某些課程的學(xué)習(xí)；鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部進(jìn)行流動(dòng)等。員工開發(fā)計(jì)劃不僅提高了員工對公司的滿意度，而且為公司發(fā)展儲(chǔ)備了管理人才。copyright b

18、y 劉華文26 除此以外，公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。為此，公司花費(fèi)了大量的資源，在國際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個(gè)專門的招募網(wǎng)頁，以便吸引頂尖人才。 為了確保公司具有一支多元化的員工隊(duì)伍，公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進(jìn)行了研究。為此，公司建立了一個(gè)多元化的網(wǎng)絡(luò)，并制定了相應(yīng)的監(jiān)督計(jì)劃；鼓勵(lì)決策的道德化，并保持與公司價(jià)值觀的一致性。在與員工的信息溝通上，人力資源部門也積極幫助員工理解公司對倫理道德的要求。 思考題： （1）得州儀器公司獲得競爭優(yōu)勢的原因是什么？ （2）得州儀器公司的人力資源管理活動(dòng)有什么特點(diǎn)？copyright by 劉華文27IBM公司是如何使員工和公司成為命運(yùn)共同體的？公司是如何使員工和公司成為命運(yùn)共同體的？ IBM公司是美國乃至世界最知名的公司之一，其人力資源管理的特點(diǎn)在于： 終身雇傭制。終身雇傭制是IBM公司的傳統(tǒng)，這在美國的大公司中是絕無僅有的。該公司在近百年的發(fā)展過程中，曾經(jīng)歷了許多重大的危機(jī)，特別是在20世紀(jì)30年代的世界性經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)，許多公司紛紛通過解雇員工來降低成本，減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。但是，IBM公司卻沒有裁減一名員工，而是通過靈活的經(jīng)營策