團(tuán)隊(duì)績效考核培訓(xùn)

1、團(tuán)隊(duì)績效考核培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)績效考核培訓(xùn)第五章第五章 團(tuán)隊(duì)績效考核團(tuán)隊(duì)績效考核q團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效q團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較q團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程q團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法q如何對知識型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核如何對知識型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核q跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是指兩個以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、團(tuán)隊(duì)是指兩個以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目

2、標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)類型團(tuán)隊(duì)類型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一種新產(chǎn)品的開發(fā)負(fù)責(zé)一種新產(chǎn)品的開發(fā)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)為某個顧客群提供服務(wù)為某個顧客群提供服務(wù)變革團(tuán)隊(duì)變革團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)工作方式重新設(shè)計(jì)工作方式部門團(tuán)隊(duì)部門團(tuán)隊(duì)自我管理的工作團(tuán)隊(duì)自我管理的工作團(tuán)隊(duì)棒球隊(duì)棒球隊(duì)各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑美式足球隊(duì)美式足球隊(duì)分工明確，平行運(yùn)作，統(tǒng)一指揮，整體和諧分工明確，平行運(yùn)作，統(tǒng)一指揮，整體和諧網(wǎng)球雙打隊(duì)伍網(wǎng)球雙打隊(duì)伍分工明確，及時補(bǔ)位，各展所長，整體運(yùn)作分工明確，及時補(bǔ)位，

3、各展所長，整體運(yùn)作團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)由于團(tuán)隊(duì)特殊的運(yùn)作方式，要求團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)由于團(tuán)隊(duì)特殊的運(yùn)作方式，要求團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì) 和個人兩個層次上都負(fù)有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個和個人兩個層次上都負(fù)有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個 人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核體系必須有所改變。人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的考核體系必須有所改變。團(tuán)隊(duì)績效的考核，不僅要對團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)進(jìn)行考團(tuán)隊(duì)績效的考核，不僅要對團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)進(jìn)行考 核，還要對團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)及團(tuán)隊(duì)績效對組織核，還要對團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)及團(tuán)隊(duì)績效對組織 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。適度的團(tuán)適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模隊(duì)規(guī)模合理的團(tuán)合理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成隊(duì)構(gòu)成樹立共同樹立共同目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)

4、隊(duì)精神v成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在 討論問題時達(dá)成一致的意見v成員過多還會導(dǎo)致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度 和相互信賴的缺乏具有技術(shù)專長的成員，技術(shù)專長在一定程度上是互補(bǔ)的具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題 的各個建議進(jìn)行權(quán)衡并做出有效的決策具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的 人員共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在之基礎(chǔ)，它是團(tuán)隊(duì)凝聚力的源泉 也是團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)還應(yīng)將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的 現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個 方向進(jìn)行整合以形成強(qiáng)大的合力指向組織共同的目標(biāo)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神要注意加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)

5、內(nèi)沖突的管理 關(guān)鍵是要區(qū)分認(rèn)知沖突和情感沖突如何保證團(tuán)隊(duì)的高績效如何保證團(tuán)隊(duì)的高績效二、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較二、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較表表51 團(tuán)隊(duì)與部門簡單比較團(tuán)隊(duì)與部門簡單比較分類分類團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)部門部門目標(biāo)目標(biāo)共同目標(biāo)共同目標(biāo)部門目標(biāo)分解，個人目標(biāo)為主部門目標(biāo)分解，個人目標(biāo)為主角色角色角色不定，領(lǐng)導(dǎo)角色分擔(dān)角色不定，領(lǐng)導(dǎo)角色分擔(dān)角色固定，領(lǐng)導(dǎo)角色固定角色固定，領(lǐng)導(dǎo)角色固定活動方式活動方式強(qiáng)調(diào)協(xié)作強(qiáng)調(diào)協(xié)作強(qiáng)調(diào)分工強(qiáng)調(diào)分工結(jié)果結(jié)果集體績效集體績效個人績效為主個人績效為主團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較（續(xù)）團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較（續(xù)）表表52 團(tuán)隊(duì)績效考核與部門績效考核的比較團(tuán)隊(duì)績效考核與部門績

6、效考核的比較團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)部門部門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核部門領(lǐng)導(dǎo)的考核部門領(lǐng)導(dǎo)的考核1.1.作為團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)調(diào)者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個作為團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)調(diào)者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤，團(tuán)隊(duì)成員的績效可以看作是團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤，團(tuán)隊(duì)成員的績效可以看作是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分。對團(tuán)隊(duì)的考核就是對團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分。對團(tuán)隊(duì)的考核就是對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核領(lǐng)導(dǎo)的考核2.2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一般是從某個部門抽調(diào)過來的，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一般是從某個部門抽調(diào)過來的，因此，他可能承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé)：他可能承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé)： 一是在團(tuán)隊(duì)中所承擔(dān)的非正式責(zé)任；一是在團(tuán)隊(duì)中所承擔(dān)的非正式責(zé)任； 二是在其原所屬部門中承擔(dān)的正式責(zé)任，

7、這兩項(xiàng)二是在其原所屬部門中承擔(dān)的正式責(zé)任，這兩項(xiàng)職責(zé)的完成都是其考核的一部分職責(zé)的完成都是其考核的一部分1.1.作為整個部門的任務(wù)分配者和管理者，對部作為整個部門的任務(wù)分配者和管理者，對部門的考核可以看作是對部門負(fù)責(zé)人的考核門的考核可以看作是對部門負(fù)責(zé)人的考核2.2.部門負(fù)責(zé)人必須完成該職責(zé)所承擔(dān)的各項(xiàng)職部門負(fù)責(zé)人必須完成該職責(zé)所承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)，職責(zé)是否完成也屬于部門負(fù)責(zé)人的一部責(zé)，職責(zé)是否完成也屬于部門負(fù)責(zé)人的一部分分1.1.以團(tuán)隊(duì)集體考核為主，考慮其個人業(yè)績以團(tuán)隊(duì)集體考核為主，考慮其個人業(yè)績2.2.除在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的非正式責(zé)任外，還承擔(dān)其所屬除在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的非正式責(zé)任外，還承擔(dān)其所屬部門的某

8、項(xiàng)職責(zé)，考核時都必須考慮部門的某項(xiàng)職責(zé)，考核時都必須考慮1.1.以個人考核為主，參考部門考核以個人考核為主，參考部門考核2.2.在部門中承擔(dān)的職責(zé)也是考核對象在部門中承擔(dān)的職責(zé)也是考核對象考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用1.1.集體工資集體工資2.2.集體獎勵計(jì)劃集體獎勵計(jì)劃3.3.其他其他1.1.個人績效工資個人績效工資2.2.個人獎金個人獎金3.3.其他其他三、團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程三、團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程確定對團(tuán)隊(duì)層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo)確定對團(tuán)隊(duì)層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo)劃分團(tuán)隊(duì)和個體績效所占的權(quán)重比例劃分團(tuán)隊(duì)和個體績效所

9、占的權(quán)重比例在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解績效考核的關(guān)鍵要素在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解績效考核的關(guān)鍵要素考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素?？紤]如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。下列具體步驟可為企業(yè)提供參考下列具體步驟可為企業(yè)提供參考v人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求v對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行考核對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行考核v根據(jù)員工所在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核成績確定團(tuán)隊(duì)成員的考核結(jié)果分布（見表根據(jù)員工所在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核成績確定團(tuán)隊(duì)成員的考核結(jié)果分布（見表5 53 3）v團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目

10、標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通，進(jìn)行調(diào)整團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通，進(jìn)行調(diào)整v員工進(jìn)行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的操作員工進(jìn)行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的操作v員工的直接上級進(jìn)行考核，與員工進(jìn)行溝通并將考核意見交給員工員工的直接上級進(jìn)行考核，與員工進(jìn)行溝通并將考核意見交給員工v員工填寫意見并交給間接上級員工填寫意見并交給間接上級v員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級v員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部v員工的

11、直接上級與員工溝通并達(dá)成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)（考核結(jié)束后員工的直接上級與員工溝通并達(dá)成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)（考核結(jié)束后5 5個工作日內(nèi)）個工作日內(nèi)） 團(tuán)隊(duì)成員考核團(tuán)隊(duì)成員考核 結(jié)果結(jié)果 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果人考核結(jié)果優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好一般一般需要改進(jìn)需要改進(jìn)較差較差優(yōu)秀優(yōu)秀3030505010105 55 5良好良好10104040353510105 5一般一般3030404020201010需要改進(jìn)需要改進(jìn)2020505020201010較差較差1010606015151515表表53 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果 與團(tuán)隊(duì)成員考核結(jié)果分布對應(yīng)表與團(tuán)隊(duì)成員考核結(jié)果分布對應(yīng)表四、團(tuán)隊(duì)績效

12、考核指標(biāo)的確定方法四、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法 一家節(jié)日禮物及賀卡制造商把所有負(fù)責(zé)圣誕節(jié)工作的員工一家節(jié)日禮物及賀卡制造商把所有負(fù)責(zé)圣誕節(jié)工作的員工組成了一個全功能團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)與圣誕節(jié)有關(guān)的所有賀卡組成了一個全功能團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)與圣誕節(jié)有關(guān)的所有賀卡的開發(fā)、銷售和配送。的開發(fā)、銷售和配送。 該廠的目標(biāo)是要打破公司下設(shè)商店這種單一的渠道，并希該廠的目標(biāo)是要打破公司下設(shè)商店這種單一的渠道，并希望增加其利潤、銷售額及實(shí)現(xiàn)銷售渠道的多樣化。望增加其利潤、銷售額及實(shí)現(xiàn)銷售渠道的多樣化。 該團(tuán)隊(duì)及成員能夠影響的公司目標(biāo)包括利潤額、銷售額該團(tuán)隊(duì)及成員能夠影響的公司目標(biāo)包括利潤額、銷售額及除公司下設(shè)商

13、店之外的銷售額。及除公司下設(shè)商店之外的銷售額。舉例舉例四、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法四、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法（一）利用平衡記分卡來確定團(tuán)隊(duì)績效的測評指標(biāo)（一）利用平衡記分卡來確定團(tuán)隊(duì)績效的測評指標(biāo)圖圖51 團(tuán)隊(duì)平衡記分卡的樣式團(tuán)隊(duì)平衡記分卡的樣式上級角度上級角度團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)職責(zé)角度職責(zé)角度工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)角度培訓(xùn)學(xué)習(xí)角度技能提高技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)技能互補(bǔ)技能互補(bǔ)協(xié)作角度協(xié)作角度流程優(yōu)化流程優(yōu)化協(xié)作程度協(xié)作程度項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)發(fā)展（二）利用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)變量（二）利用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)變量q團(tuán)隊(duì)工作設(shè)計(jì)（如團(tuán)隊(duì)中自我管理的程度）團(tuán)隊(duì)工作設(shè)計(jì)（如

14、團(tuán)隊(duì)中自我管理的程度）q團(tuán)隊(duì)成員間的相互依賴團(tuán)隊(duì)成員間的相互依賴q團(tuán)隊(duì)構(gòu)成（特別是成員的異質(zhì)性）團(tuán)隊(duì)構(gòu)成（特別是成員的異質(zhì)性）q群體內(nèi)運(yùn)行過程群體內(nèi)運(yùn)行過程q情景因素情景因素界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績效目標(biāo)界定幾項(xiàng)團(tuán)隊(duì)可以影響的組織績效目標(biāo)團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)團(tuán)隊(duì)要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)把這些成果細(xì)化為考核指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效的考核把這些成果細(xì)化為考核指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效的考核（三）利用組織績效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)（三）利用組織績效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)這種方法適用于為幫助組織改進(jìn)績效而組建的團(tuán)隊(duì)這種方法適用于為幫助組織改

15、進(jìn)績效而組建的團(tuán)隊(duì)增值產(chǎn)出原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重原則設(shè)定權(quán)重原則零售商零售商零售消費(fèi)零售消費(fèi)供應(yīng)臨時訂單展品架回答問題定價信息制造部門制造部門公司管理層公司管理層公司會計(jì)部公司會計(jì)部銷售額銷售數(shù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)格贈送各種人的圣誕節(jié)團(tuán)隊(duì)圣誕節(jié)團(tuán)隊(duì)圖圖52 圣誕節(jié)團(tuán)隊(duì)顧客圖圣誕節(jié)團(tuán)隊(duì)顧客圖（四）利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效的測評指標(biāo)（四）利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效的測評指標(biāo)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要當(dāng)團(tuán)隊(duì)的存在主要是為了滿足客戶的是為了滿足客戶的需求時，采用此法需求時，采用此法可以通過回答有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑績效金字塔可以通過回答有關(guān)工作成果的問

16、題來構(gòu)筑績效金字塔什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產(chǎn)出？什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產(chǎn)出？需要什么樣的業(yè)績水平來支撐組織績效的產(chǎn)生？需要什么樣的業(yè)績水平來支撐組織績效的產(chǎn)生？在這些績效中的哪幾項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？在這些績效中的哪幾項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？向客戶提供的最終產(chǎn)品向客戶提供的最終產(chǎn)品整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟整個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟（五）利用績效金字塔確定團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)（見圖（五）利用績效金字塔確定團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)（見圖5 53 3）（六）利用工作流程圖來確定團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)（見圖

17、（六）利用工作流程圖來確定團(tuán)隊(duì)績效測評指標(biāo)（見圖5 54 4）三個內(nèi)含的績效指標(biāo)三個內(nèi)含的績效指標(biāo)績效金字塔績效金字塔展覽展覽滿意的零售商滿意的零售商銷售銷售商店現(xiàn)貨商店現(xiàn)貨制造的產(chǎn)品制造的產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)關(guān)于產(chǎn)品的看法關(guān)于產(chǎn)品的看法消費(fèi)者廣告消費(fèi)者廣告競爭情況總結(jié)競爭情況總結(jié)消費(fèi)者需要消費(fèi)者需要零售商的訂單零售商的訂單零售商廣告零售商廣告圖圖53 績效結(jié)果金字塔績效結(jié)果金字塔工作流程圖工作流程圖研究競爭情況研究競爭情況調(diào)查客戶需要調(diào)查客戶需要獲取訂單獲取訂單創(chuàng)辦展覽會創(chuàng)辦展覽會裝運(yùn)展品裝運(yùn)展品銷售產(chǎn)品銷售產(chǎn)品消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者廣告消費(fèi)者廣告購買原材購買原材料與設(shè)備料與設(shè)備創(chuàng)建經(jīng)營計(jì)劃創(chuàng)建

18、經(jīng)營計(jì)劃獲取融資獲取融資雇傭并培訓(xùn)員工雇傭并培訓(xùn)員工工作流程中的三個評價點(diǎn)工作流程中的三個評價點(diǎn)整個流程的周期檢測設(shè)計(jì)檢測設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品制造產(chǎn)品裝運(yùn)產(chǎn)品裝運(yùn)產(chǎn)品貨架貨架設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量時間最終產(chǎn)品圖圖54 工作流程圖工作流程圖職能職能結(jié)果矩陣結(jié)果矩陣團(tuán)隊(duì)結(jié)果團(tuán)隊(duì)結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)裝運(yùn)的產(chǎn)品裝運(yùn)的產(chǎn)品可獲利銷售可獲利銷售生產(chǎn)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)負(fù)責(zé)人產(chǎn)品成本估算產(chǎn)品成本估算制造的產(chǎn)品制造的產(chǎn)品關(guān)于降低成本的想法關(guān)于降低成本的想法營銷負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人對購買人群的調(diào)查結(jié)果對購買人群的調(diào)查結(jié)果關(guān)于產(chǎn)品的想法關(guān)于產(chǎn)品的想法競爭情況總結(jié)競爭情況總結(jié)零售零售零售商的訂單零售商的訂單創(chuàng)新負(fù)

19、責(zé)人創(chuàng)新負(fù)責(zé)人關(guān)于產(chǎn)品的想法關(guān)于產(chǎn)品的想法產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)執(zhí)行負(fù)責(zé)人執(zhí)行負(fù)責(zé)人裝運(yùn)要求裝運(yùn)要求供應(yīng)訂單供應(yīng)訂單關(guān)于降低成本的想法關(guān)于降低成本的想法人力資源負(fù)責(zé)人人力資源負(fù)責(zé)人員工技能與經(jīng)驗(yàn)的詳細(xì)情況員工技能與經(jīng)驗(yàn)的詳細(xì)情況經(jīng)過培訓(xùn)的員工經(jīng)過培訓(xùn)的員工經(jīng)過培訓(xùn)的員工經(jīng)過培訓(xùn)的員工表表5 54 4 職能結(jié)果矩陣職能結(jié)果矩陣五、如何對知識型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核五、如何對知識型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核“知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里的任就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里的任何人更懂得他們的工作，

20、也是他們被稱之為何人更懂得他們的工作，也是他們被稱之為知識工作者知識工作者的部分原因。的部分原因?！?德魯克德魯克“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”現(xiàn)象現(xiàn)象1.1.知識型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)知識型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)知識型團(tuán)隊(duì)的工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復(fù)的知識型團(tuán)隊(duì)的工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復(fù)的結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向作為作為“外行外行”的管理者與團(tuán)隊(duì)成員一起確定共同的價值觀、的管理者與團(tuán)隊(duì)成員一起確定共同的價值觀、 工作標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn)雖然強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)，還是需要控制的，只不過不是通過雖然強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)，還是需要控制的，只不過不是通過 權(quán)威、命令甚至理性的分析過程加以控制權(quán)威、命令甚至理性的分

21、析過程加以控制2.2.制定知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)制定知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)表表5 55 5 知識型團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)知識型團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型內(nèi)容內(nèi)容效益型指標(biāo)效益型指標(biāo)用以判斷知識團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團(tuán)隊(duì)向用以判斷知識團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團(tuán)隊(duì)向 其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度要注意分清業(yè)主的要求、需要和期望要注意分清業(yè)主的要求、需要和期望效率型指標(biāo)效率型指標(biāo)知識團(tuán)隊(duì)為獲得其效益型指標(biāo)所付出的成本、也即業(yè)主知識團(tuán)隊(duì)為獲得其效益型指標(biāo)所付出的成本、也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)出的價值之間為獲得滿足而付出的直接代價與團(tuán)

22、隊(duì)所產(chǎn)出的價值之間的比例的比例遞延型指標(biāo)遞延型指標(biāo)該團(tuán)隊(duì)的交付物及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對業(yè)主、發(fā)起人該團(tuán)隊(duì)的交付物及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對業(yè)主、發(fā)起人/ /投資者未來投資者未來影響的程度及對團(tuán)隊(duì)成員未來發(fā)展的影響程度影響的程度及對團(tuán)隊(duì)成員未來發(fā)展的影響程度風(fēng)險型指標(biāo)風(fēng)險型指標(biāo)判斷不確定性風(fēng)險的數(shù)量和對團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)績效的危害判斷不確定性風(fēng)險的數(shù)量和對團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)績效的危害程度。是對運(yùn)作過程進(jìn)行判斷的指標(biāo)程度。是對運(yùn)作過程進(jìn)行判斷的指標(biāo)3.3.知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核方法知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核方法目前最常用的一種綜合計(jì)分方式目前最常用的一種綜合計(jì)分方式加權(quán)平均計(jì)分法加權(quán)平均計(jì)分法績效指標(biāo)績效指標(biāo)指標(biāo)分值指標(biāo)分值權(quán)重權(quán)重指標(biāo)

23、類型指標(biāo)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱效益型指標(biāo)效益型指標(biāo)銷售收入銷售收入A Aa%a%效率型指標(biāo)效率型指標(biāo)利潤率利潤率B Bb%b%遞延型指標(biāo)遞延型指標(biāo)顧客滿意度顧客滿意度C Cc%c%風(fēng)險型指標(biāo)風(fēng)險型指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D Dd%d%團(tuán)隊(duì)的績效考核得分為：團(tuán)隊(duì)的績效考核得分為：Aa%a%B B b% b% C C c% c% D D d%d%v一個團(tuán)隊(duì)是否成功主要是看它能否一個團(tuán)隊(duì)是否成功主要是看它能否“既做了對的事情，又把事情作對了既做了對的事情，又把事情作對了”， 即希望效率型指標(biāo)和效益型指標(biāo)同時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。即希望效率型指標(biāo)和效益型指標(biāo)同時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。v遞延型指標(biāo)不能用以加權(quán)平均。（例如顧客滿意度）

24、遞延型指標(biāo)不能用以加權(quán)平均。（例如顧客滿意度）v盡管風(fēng)險型指標(biāo)需要納入考核團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)之內(nèi)，但它不屬于反映盡管風(fēng)險型指標(biāo)需要納入考核團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)之內(nèi)，但它不屬于反映 團(tuán)隊(duì)直接目標(biāo)的指標(biāo)（例如團(tuán)隊(duì)直接目標(biāo)的指標(biāo)（例如“一票否決一票否決”制）制）這種方法的不足這種方法的不足一種改進(jìn)的綜合計(jì)分法示意表一種改進(jìn)的綜合計(jì)分法示意表績效指標(biāo)績效指標(biāo)指標(biāo)得分值指標(biāo)得分值（總分均為（總分均為100100分）分）指標(biāo)類型指標(biāo)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱效益型指標(biāo)效益型指標(biāo)A A a a 效率型指標(biāo)效率型指標(biāo)A A a a 遞延型指標(biāo)遞延型指標(biāo)A A a a 風(fēng)險型指標(biāo)風(fēng)險型指標(biāo)A A a a 團(tuán)隊(duì)的綜合計(jì)分成績?yōu)椋?/p>

25、團(tuán)隊(duì)的綜合計(jì)分成績?yōu)椋?a a a a /100/100 a a ) a) a /100 /100六、跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)六、跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系為了避免因?yàn)楦偁帉?dǎo)致不合作，可以：為了避免因?yàn)楦偁帉?dǎo)致不合作，可以： 附加附加“行為考核行為考核” 還可以引入還可以引入“自我考核自我考核” 或者引入或者引入“考核面談考核面談”制度制度注意與人力資源部門的合作注意與人力資源部門的合作做好標(biāo)準(zhǔn)化工作：做好標(biāo)準(zhǔn)化工作： 考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化 考核程序標(biāo)準(zhǔn)化考核程序標(biāo)準(zhǔn)化 組織標(biāo)準(zhǔn)化

26、組織標(biāo)準(zhǔn)化 方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化小結(jié)小結(jié)q團(tuán)隊(duì)考核不同于部門和員工個人的考核團(tuán)隊(duì)考核不同于部門和員工個人的考核q團(tuán)隊(duì)考核應(yīng)遵循的流程團(tuán)隊(duì)考核應(yīng)遵循的流程q團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的六種確定方法團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的六種確定方法q知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核q跨部門團(tuán)隊(duì)的考核應(yīng)該注意的幾個問題跨部門團(tuán)隊(duì)的考核應(yīng)該注意的幾個問題復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題1.1.如何理解團(tuán)隊(duì)績效？團(tuán)隊(duì)績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？如何理解團(tuán)隊(duì)績效？團(tuán)隊(duì)績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？2.2.團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程是什么？團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程是什么？3.3.確定團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的方法有哪些？它們是如

27、何操作的？確定團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的方法有哪些？它們是如何操作的？4.4.如何考核知識型團(tuán)隊(duì)？如何考核知識型團(tuán)隊(duì)？5.5.跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？跨部門團(tuán)隊(duì)的績效考核應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？參考書目參考書目1.1.付亞和，許玉林主編，績效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，付亞和，許玉林主編，績效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，20032003年年8 8月第一版月第一版2.2.陳清泰，吳敬璉主編，公司薪酬制度概論，中國財(cái)經(jīng)出版社，陳清泰，吳敬璉主編，公司薪酬制度概論，中國財(cái)經(jīng)出版社，20012001年年9 9月第一版月第一版3.3.尼爾尼爾 M M 格拉斯【英】，卓越管理的新思維，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，格拉斯【英】，卓

28、越管理的新思維，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，20002000年年1 1月第一版月第一版4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清華大學(xué)出版社，清華大學(xué)出版社，20002000年英文第八版年英文第八版第六章第六章 績效評估結(jié)果的應(yīng)用及其他績效評估結(jié)果的應(yīng)用及其他績效評估結(jié)果的用途績效評估結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于職位的變動用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)人力資源

29、是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源開發(fā)與管理，指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力資源開發(fā)與管理，指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的

30、主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能健康等綜合的價值存量。健康等綜合的價值存量。人力資源與人力資本人力資源與人力資本關(guān)鍵資產(chǎn)關(guān)鍵資產(chǎn)學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)見、智慧、創(chuàng)新、信息學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)見、智慧、創(chuàng)新、信息價值組織形式價值組織形式學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)不僅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，學(xué)到老學(xué)習(xí)不僅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，學(xué)到老 每個員工都應(yīng)該是自覺學(xué)習(xí)的學(xué)

31、習(xí)人每個員工都應(yīng)該是自覺學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)人領(lǐng)導(dǎo)者類型領(lǐng)導(dǎo)者類型 培養(yǎng)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)職責(zé)培養(yǎng)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)者帶頭進(jìn)行終身學(xué)習(xí)，形成終生學(xué)習(xí)的核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)者帶頭進(jìn)行終身學(xué)習(xí)，形成終生學(xué)習(xí)的核心價值觀管理模式管理模式文化管理文化管理 核心價值觀是企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容核心價值觀是企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容 企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理的牛鼻子企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理的牛鼻子人性假設(shè)前提人性假設(shè)前提自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人管理的重點(diǎn)管理的重點(diǎn)觀念，間接地影響人的行為觀念，間接地影響人的行為溝通方式溝通方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)溝通、輔以面對面的溝通通過電腦網(wǎng)絡(luò)溝通、輔以面對面的溝通 績效評估結(jié)果的用途績效評估

32、結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于職位的變動用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎獎 金金提提 薪薪晉晉 升升考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用n業(yè)績工資（激勵工資）提成考核分?jǐn)?shù)決定工資/獎金系數(shù)n成就工資n考核決定職位從而決定薪酬n將報酬與公司績效或團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)系考核與分配考核與分配M 業(yè)績工資是否鼓勵短期行為？M 對個體業(yè)績的注重是否會導(dǎo)致雇員將自己的利益置于組織的利益之上？M 業(yè)績工資對團(tuán)隊(duì)工作和合作工作

33、有什么影響？M 是否能全面地定義業(yè)績工資？M 業(yè)績工資是否適合組織文化？M 有多大部分的業(yè)績是處于個體的控制之內(nèi)的？M 用什么標(biāo)準(zhǔn)來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入？又用什么標(biāo)準(zhǔn)同時測量產(chǎn)出和投入？M 是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績？M 在雇員眼里，多大數(shù)量才算是工資的顯著提高？M 業(yè)績工資是否會產(chǎn)生性別歧視（或其他非法的歧視）？M 部門經(jīng)理是否愿意，并且具有所需的能力來操作業(yè)績工資？M 業(yè)績公司是否會產(chǎn)生雇員之間的不和？M 如何對待業(yè)績平平的雇員？M 是否有信任的風(fēng)氣（特別是在部門經(jīng)理同下屬的關(guān)系中）？M 業(yè)績工資是否會削弱原有獎勵的價值？考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用業(yè)績工資的操作困難業(yè)績工資的操作

34、困難n上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。n教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。n培訓(xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。考核與培訓(xùn)考核與培訓(xùn)考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期個人發(fā)展計(jì)劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。個人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容：個人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容：有待發(fā)展的項(xiàng)目：有待發(fā)展的項(xiàng)目： 通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。發(fā)展

35、這些項(xiàng)目的原因發(fā)展這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平目前的水平和期望達(dá)到的水平發(fā)展這些項(xiàng)目的方式發(fā)展這些項(xiàng)目的方式 例如培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助提高改進(jìn)等。例如培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助提高改進(jìn)等。設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限個人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)例個人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)例有待發(fā)展有待發(fā)展 發(fā)展的原因發(fā)展的原因 目前目前 期望期望 發(fā)展的措施發(fā)展的措施 評估的評估的的項(xiàng)目的項(xiàng)目 水平水平 水平水平 與所需資源與所需資源 時間時間主管技巧 主管的主要 上級 3.5分 參加“如何 2004年6月包括如何授 責(zé)任是使下 評估分 做一名優(yōu)秀主管”權(quán)、如何管 屬的績效得 數(shù)2.5分 培訓(xùn)理下屬績效、 到

36、提高 下屬 參加“如何管如何進(jìn)行團(tuán) 作為一名新 評估分 理下屬的績效”隊(duì)管理等 任主管缺乏 數(shù)2分 培訓(xùn) 管理下屬的 學(xué)習(xí)上級 技巧，很多 主管及其他部門 情況下只是 主管管理下屬的 自己埋頭工作 好的做法 閱讀有關(guān)書籍 請上級和下級 做好監(jiān)督 姓名：姓名：李強(qiáng)李強(qiáng) 職位：職位：印刷部主管印刷部主管 部門：部門：印刷部印刷部直接主管姓名：直接主管姓名：張賓張賓 制定計(jì)劃時間：制定計(jì)劃時間：20032003年年1212月月2020日日運(yùn)用強(qiáng)化的方法改進(jìn)績效運(yùn)用強(qiáng)化的方法改進(jìn)績效要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強(qiáng)化措施要依據(jù)不同的對象不同的情況采取不同的強(qiáng)化措施使用正強(qiáng)化的方式比使用負(fù)強(qiáng)化的方

37、式更為有效使用正強(qiáng)化的方式比使用負(fù)強(qiáng)化的方式更為有效采取小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)的形式有利于達(dá)到預(yù)期的目的采取小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)的形式有利于達(dá)到預(yù)期的目的及時提供反饋及時提供反饋在使用強(qiáng)化方法的同時，還要促使需要改進(jìn)績效的主觀努力在使用強(qiáng)化方法的同時，還要促使需要改進(jìn)績效的主觀努力與績效考核密切相關(guān)的薪酬管理的基本知識與績效考核密切相關(guān)的薪酬管理的基本知識n薪酬（薪酬（Compensation）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。n工資工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。 Salary：從事管理工作和負(fù)責(zé)經(jīng)

38、營等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時、日、周或月領(lǐng)取的工資。n獎金獎金(Bonus)：對職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢）n津貼與補(bǔ)貼津貼與補(bǔ)貼(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。n福利（福利（Welfare/Benefit）：現(xiàn)代漢語辭典“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念薪酬的職能薪酬的職能n 補(bǔ)償職能：勞動力消耗補(bǔ)償n 激勵職能n 調(diào)整職能：地區(qū)之間、部門（產(chǎn)業(yè)）之間、企業(yè)之間、職業(yè)（工種

39、、崗位、職務(wù)）之間n 效益職能薪 酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津 貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補(bǔ)助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費(fèi)宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補(bǔ)貼通訊工具通訊補(bǔ)貼薪酬體系薪酬體系基本工資（基本工資（Base Pay)職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬。工資的基本形式工資的基本形式工資中隨著職工工作

40、努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資（激勵工資（Incentive Pay）成就工資（成就工資（Merit Pay）當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。實(shí)行激勵工資時應(yīng)注意的問題實(shí)行激勵工資時應(yīng)注意的問題n激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)n激勵工資所誘發(fā)的激勵工資所誘發(fā)的“替代效應(yīng)替代效應(yīng)”n激勵制度的可行性激勵制度的可行性激勵工資激勵工資工資制度工資制度 技術(shù)等級工資制 年功序列工資制 職務(wù)等級工資制 崗位工資制 提成工資制 計(jì)件工資制 崗位技能工資制 崗位等級工資制 結(jié)構(gòu)工資制 薪點(diǎn)工資制 保密工資制

41、n自然人工資n崗位工資n績效工資n混合工資技術(shù)等級工資制技術(shù)等級工資制n勞動復(fù)雜程度勞動復(fù)雜程度n勞動繁重程度勞動繁重程度n勞動精確程度勞動精確程度n工作責(zé)任大小工作責(zé)任大小年功序列工資制年功序列工資制n流行于日本，與終生雇傭制密切相關(guān)流行于日本，與終生雇傭制密切相關(guān)n由基本工資、獎金、津貼構(gòu)成，基本工資為主由基本工資、獎金、津貼構(gòu)成，基本工資為主n基本工資由年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定基本工資由年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定工資制度工資制度自然人工資自然人工資職務(wù)等級工資制職務(wù)等級工資制n職務(wù)的重要性職務(wù)的重要性n責(zé)任大小責(zé)任大小n技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)復(fù)雜程度工資制度工資制度崗位工資崗位工資崗

42、位工資制崗位工資制n 要求要求有明確的崗位分類有嚴(yán)密的崗位勞動規(guī)范勞動對象和生產(chǎn)工藝比較穩(wěn)定同一崗位內(nèi)技術(shù)復(fù)雜程度基本一致n 工資率確工資率確定定技能要求、責(zé)任、勞動負(fù)荷、勞動條件一崗一薪n 好處好處促進(jìn)勞動組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)合理管理簡單工資制度工資制度崗位工資崗位工資崗位等級工資制崗位等級工資制崗位工資制崗位工資制 + + 等級工資制等級工資制崗位技能工資制崗位技能工資制n 工資構(gòu)成工資構(gòu)成 技能工資 崗位工資n決定因素決定因素 勞動技能 勞動責(zé)任 勞動強(qiáng)度 勞動條件n確定方法確定方法 科學(xué)測定：勞動寫實(shí)、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、計(jì)算和分析等 民意評價工資制度工資制度混合工資混合工

43、資提成工資制提成工資制n創(chuàng)值提成n除本分成n“保本開支，見利分成”n確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)n確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）n確定合理的提成比例形式形式三要素三要素工資制度工資制度混合工資混合工資結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制n 基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資n 職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資n 年功工資年功工資n 獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）工資制度工資制度混合工資混合工資在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定職工的工資。點(diǎn)值企業(yè)、部門實(shí)績掛鉤，通過量化考核確定職工實(shí)際勞動報酬。n含義含義 工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示 點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益n特點(diǎn)特點(diǎn)n薪點(diǎn)數(shù)構(gòu)薪點(diǎn)

44、數(shù)構(gòu)成（例）成（例） 基本點(diǎn)（生活保障點(diǎn)） 崗位勞動要素點(diǎn)（隨崗位變化） 個人技能點(diǎn)（素質(zhì)點(diǎn)）：技能等級點(diǎn)、學(xué)歷點(diǎn)、兼會工種點(diǎn) 積累貢獻(xiàn)點(diǎn)（動態(tài)點(diǎn)）：工齡點(diǎn)、考評升級點(diǎn)、獎勵晉級點(diǎn)薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制工資制度工資制度混合工資混合工資n分配公式分配公式（例）（例）工資收入工資收入= =薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)值點(diǎn)值 車間掛率車間掛率 工段掛率工段掛率 班組掛率班組掛率 個人掛個人掛率率+ +其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個人）掛率車間（工段、班組、個人）掛率= =某一車間當(dāng)月考核得分（工段、某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）班組、個人）/ /本部門所

45、有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）班組、個人）n特點(diǎn)特點(diǎn) 工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤 客觀地反映職工的勞動差別客觀地反映職工的勞動差別 可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān) 通過量化考核，對職工形成壓力和動力通過量化考核，對職工形成壓力和動力 把各類津貼和獎金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收把各類津貼和獎金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理入工資化，便于管理工資制度工資制度混合工資混合工資保密工資制保密工資制J 減少攀比

46、和矛盾。J 工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。J 工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。J 有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。L 容易出現(xiàn)同工不同酬。L 在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。L 激勵作用有限。利利弊弊工資制度工資制度混合工資混合工資Pay forn Performancen Job (Job-based pay)n Skill (Skill-based pay)n Compete

47、ncy (Competency-based pay)成功績效薪酬方案的共性成功績效薪酬方案的共性n 績效和薪酬之間有直接的相關(guān)性和一致性薪酬方案必須關(guān)注公司成功所需的因素。 亞馬遜亞馬遜：以低于市場標(biāo)準(zhǔn)的水平支付工資，但以股票期權(quán)方式彌補(bǔ)差距。 西爾斯公司西爾斯公司（Sears）：公司利潤與公司對待員工的方式直接相關(guān)。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負(fù)責(zé)單元的財(cái)務(wù)結(jié)果；商店員工的可變薪酬支付體系則強(qiáng)調(diào)顧客滿意度和財(cái)務(wù)績效。n 合理的薪酬方案能夠增強(qiáng)公司員工的責(zé)任心薪酬方案應(yīng)支持并體現(xiàn)出員工個人的作用、貢獻(xiàn)和重要性，并使員工從他們創(chuàng)造的價值中真正獲

48、得相應(yīng)的價值回報。 責(zé)任心的培養(yǎng)并不取決于提供給員工的薪酬數(shù)量，而取決于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，讓公司員工能直接分享他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果。此外，績效目標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的，而且激勵性薪酬的授予應(yīng)當(dāng)是公司的一項(xiàng)重要儀式。n 制度的靈活性 原封不動地照搬其他公司的薪酬方案并不可取 沒有一種方案能全面地說明公司可能會經(jīng)歷的所有情況和形勢成功績效薪酬方案的共性成功績效薪酬方案的共性n 將各種互有所長的薪酬計(jì)劃組成一個完整的薪酬方案 綜合使用基本工資、激勵計(jì)劃、股票期權(quán)或特別獎勵等各種計(jì)劃能增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢?；酵ǔＪ俏龁T工進(jìn)入公司的一個主要原因 適當(dāng)?shù)目勺冃匠暧?jì)劃則能夠顯著提高績效。

49、只要計(jì)劃的支付機(jī)會有足夠的吸引力，同樣可以留住公司的人才。 績效突出的公司一般能夠很好地利用以上各種計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)并盡量減少其不足，這些公司根據(jù)每種計(jì)劃的特點(diǎn)讓它們?yōu)樘囟ǖ哪康姆?wù)，同時用一種計(jì)劃的優(yōu)勢抵消一種計(jì)劃的不足，從而使各種薪酬計(jì)劃組成一個完整的體系。結(jié)果/過程；短期/長期；團(tuán)隊(duì)/個人。n 把薪酬方案納入管理體系中 薪酬方案本身并沒有生命，其價值取決于公司的具體管理和執(zhí)行情況。 薪酬方案效果的顯現(xiàn)需要一定時間西南航空公司的創(chuàng)始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案的確很重要，但如果與管理和執(zhí)行脫節(jié)則會變得毫無意義 在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的 在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的：在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的： 經(jīng)理人員用清晰、具體