企業(yè)增加值EVA

1、企業(yè)增加值EVA：理念與行動(dòng)EVA的導(dǎo)入，改變了企業(yè)的經(jīng)營理念和投資觀念，要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從追求利潤最大化到效益最大化并轉(zhuǎn)向追求價(jià)值最大化這個(gè)“三級(jí)跳”中“最完美的一跳”，中國企業(yè)需要這場關(guān)于EVA的管理革命?！坝欣麧櫟钠髽I(yè)不一定有價(jià)值，有價(jià)值的企業(yè)一定有利潤”。企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展歷程是一個(gè)永恒的價(jià)值發(fā)現(xiàn)過程。要保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值是關(guān)鍵，企業(yè)不是要做到最大，而是要做到最強(qiáng)。資金是有成本的，只有凈利潤大于資本成本時(shí)，才真正為股東創(chuàng)造了價(jià)值。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。EVA的導(dǎo)入可以增加企業(yè)管理者的成本意識(shí)，抑制企業(yè)的“發(fā)展型沖動(dòng)”，面向投資者，企業(yè)管理者必須以EVA

2、為理念，做出“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化”的行動(dòng)。追求未來EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營者的最終目的。EVA作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)，最直接地與股東財(cái)富的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，客觀上反映了經(jīng)營者創(chuàng)造或毀損股東的價(jià)值量。EVA更是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在EVA的理念下，所有的員工協(xié)同行動(dòng)，積極地追求最好的業(yè)績。對(duì)于中國企業(yè)管理者而言，EVA不僅是先進(jìn)的企業(yè)管理理念，更是企業(yè)必須采取的行動(dòng)。-管理者手記在國務(wù)院國資委看來，正在央企掀起的EVA考核改革無異于一場管理革命。這場革命已經(jīng)在中央企業(yè)內(nèi)部引起連鎖反應(yīng)，各個(gè)央企集團(tuán)紛紛開始了企業(yè)EVA考核管理工作,可以說，國資委引進(jìn)EVA是深思熟慮的，

3、其計(jì)劃也是雄心勃勃的，對(duì)央企的建設(shè)和發(fā)展具有重要的里程碑意義，是一場真正的管理革命。這里我摘錄了來自鳳凰衛(wèi)視的一篇報(bào)道，可以了解國資委推進(jìn)EVA的整個(gè)歷程，國資委的官員也對(duì)實(shí)行這一考核辦法做出了解讀：中國企業(yè)的EVA革命根據(jù)國資委的通知，從2010年起，國資委名下包含127家央企及其下屬的三級(jí)企業(yè)共近2萬戶國企將推行經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，下稱EVA)考核，并將考核結(jié)果與央企負(fù)責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。所謂EVA考核，是一種通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績的管理工具。它的核心理念指向一點(diǎn)，即企業(yè)的資金是有成本的?！坝欣麧櫟钠髽I(yè)不一定有價(jià)值，有價(jià)

4、值的企業(yè)一定有利潤?！眹Y委綜合局局長劉南昌一語道破EVA考核的實(shí)質(zhì)：一家企業(yè)有1萬億元資產(chǎn)，一年只創(chuàng)造100億元利潤，但有400億元資本成本，100億元減去400億元，EVA考核值就為負(fù)值了。這種現(xiàn)象在央企中還占有一定比例。與此同時(shí)，國資委在計(jì)算EVA值時(shí)，還對(duì)央企的非主業(yè)收益按比例扣除，這將對(duì)抑制國企的買地沖動(dòng)、“產(chǎn)融結(jié)合”沖動(dòng)產(chǎn)生釜底抽薪式的影響。無論從哪個(gè)角度看，這都是一場頗富雄心的改革。全世界用EVA考核的企業(yè)目前不超過1000家，國資委推動(dòng)這一高標(biāo)桿，對(duì)于一味追求做大、盲目投資擴(kuò)張的央企來說，挑戰(zhàn)不言而喻。“推行EVA考核，目標(biāo)就是要央企做強(qiáng)，而不是做大；控制風(fēng)險(xiǎn)，避免盲目鋪攤子，

5、加快央企經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。”劉南昌稱，在醞釀了七年之后，自2010年始，EVA考核將全面推開。不過，由于EVA著重股東價(jià)值最大化、指標(biāo)更偏向短期考量，這使得國資委在成立七年來有效做大、做強(qiáng)央企的同時(shí)，可能引來市場的另一層憂慮，即國資委作為掌管100多家一級(jí)央企的出資人，是否應(yīng)有更高層面的戰(zhàn)略考慮，比如如何平衡國有企業(yè)利益最大化和與民爭利的矛盾。七年試驗(yàn)2010年1月1日起，新修訂的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法(下稱考核辦法)正式實(shí)行，所有央企將引入EVA考核?！皣Y委推進(jìn)央企EVA考核，從總體規(guī)劃到穩(wěn)步推進(jìn)，花了七年的時(shí)間?！眲⒛喜Q，自2003年起，國資委開始向央企灌輸EVA理念，而

6、2010年-2012年是自2004年以來針對(duì)央企負(fù)責(zé)人的第三個(gè)考核任期。在此之前，國資委對(duì)央企績效考核，均以利潤和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)為主。國企建立基本的業(yè)績考核制度，始于國資委成立之時(shí)的2003年。“盡管當(dāng)時(shí)國企改革已經(jīng)推進(jìn)十幾年了，仍感覺不少企業(yè)沒有業(yè)績考核制度?！眲⒛喜硎?。當(dāng)時(shí)，國資委立足從出資人角度，對(duì)央企試圖建立“廣覆蓋、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的考核機(jī)制，并用了近一年時(shí)間對(duì)央企摸底逐戶調(diào)研。2003年底，國資委啟動(dòng)央企負(fù)責(zé)人第一任期(2004年-2006年)的業(yè)績考核，年度考核重點(diǎn)是利潤指標(biāo)和凈資產(chǎn)收益率；任期考核的重點(diǎn)是國有資產(chǎn)的增值保值率和主營業(yè)務(wù)收入的增長率。前者與薪酬掛鉤，后者與企業(yè)

7、負(fù)責(zé)人的任免掛鉤。當(dāng)時(shí)，對(duì)央企業(yè)績的考核分為五級(jí)，最高級(jí)別企業(yè)，負(fù)責(zé)人績效年薪相當(dāng)于基薪的2倍-3倍。在此激勵(lì)制度下，央企經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，當(dāng)年即創(chuàng)下歷史新高，2004年經(jīng)營業(yè)績比上年增長了61.9%。在業(yè)績考核辦法啟動(dòng)的同時(shí)，國資委要求企業(yè)自己制定來年的經(jīng)營目標(biāo)，“自樹目標(biāo)、自加壓力”，經(jīng)營目標(biāo)不應(yīng)低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。國資委根據(jù)企業(yè)上報(bào)的方案，與當(dāng)時(shí)的196家一級(jí)央企“一對(duì)一談判”。 這一過程相當(dāng)于央企和國資委的討價(jià)還價(jià)，“最多一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)方案反復(fù)了五六次?！眲⒛喜寡?，“當(dāng)時(shí)經(jīng)營目標(biāo)值的確定比較難，一方面，企業(yè)本身沒有經(jīng)驗(yàn)；另一方面，企業(yè)也希望一定程度上指標(biāo)能夠有所寬

8、松?！边@次博弈出現(xiàn)了三種現(xiàn)象：一類央企對(duì)自身提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”；另一類央企采取上報(bào)的目標(biāo)低，但內(nèi)部自己掌握的目標(biāo)高；第三類是，企業(yè)自己制定目標(biāo)比較寬松。三種情況的央企各約占三分之一。不過，在對(duì)央企負(fù)責(zé)人第一任期的考核實(shí)踐中，國資委很快發(fā)現(xiàn)，自定目標(biāo)的自律方式對(duì)央企的外部激勵(lì)效果有限；同時(shí)，央企出于短期利益考慮，不積極增加科技投入，因?yàn)槟菍⒁馕吨加酶嗬麧櫋?007年到2009年是央企負(fù)責(zé)人第二任期階段，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)沒有大的調(diào)整，但國資委制定了兼顧長期和短期利益、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的考核方式，并引入企業(yè)和同行業(yè)對(duì)標(biāo)，按照同一行業(yè)同一尺度確定考核目標(biāo)和核定考核結(jié)果，這扭轉(zhuǎn)了國資委和央企

9、“一對(duì)一談判”的被動(dòng)局面。自2007年始，國資委開始鼓勵(lì)央企實(shí)施EVA試點(diǎn)，試點(diǎn)期間采取企業(yè)自愿、只獎(jiǎng)不罰原則。2007年、2008年、2009年自愿實(shí)施EVA試點(diǎn)的央企戶數(shù)分別達(dá)到87戶、93戶、100戶，占央企總數(shù)的70%以上。以中糧集團(tuán)為例，其所有項(xiàng)目都要進(jìn)行資本成本的評(píng)估，評(píng)估以后低于資本成本的項(xiàng)目一律不許上。有些企業(yè)則把EVA的改善值和薪酬相結(jié)合，有些企業(yè)用EVA的資本成本方法加大企業(yè)低效資產(chǎn)的清理整頓。不過，EVA試點(diǎn)階段中，企業(yè)大多采取的是簡化版的EVA體系?！艾F(xiàn)在央企只是模仿階段，即使做得相對(duì)好的，也只是個(gè)別領(lǐng)域做得好，還沒到由點(diǎn)及面的階段?！眲⒛喜寡浴２贿^，在第二任期的考核

10、中，所有工業(yè)企業(yè)都將科技投入或科技產(chǎn)出的指標(biāo)作為考核的分類指標(biāo)，成本意識(shí)明顯增強(qiáng)?！暗诙纹谠圏c(diǎn)的效果還是比較好的?！眲⒛喜f。他亦坦承，在此期間暴露了央企的種種弊病對(duì)資本成本的意識(shí)仍然淡薄，仍一味地增加股東成本，一些企業(yè)過度擴(kuò)張。EVA之變第二任期考核尚未結(jié)束，2008年底的“4萬億”經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃實(shí)施，央企成為最大贏家。由于銀行貸款的高度傾斜，不少央企都在大舉增加項(xiàng)目投資。與此同時(shí)，負(fù)債率過高、發(fā)展方式粗放、盲目做大的老問題再次如影隨形。國資委主任李榮融在有關(guān)央企負(fù)責(zé)人會(huì)議上坦言，部分央企過度投資，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)積聚。2010年，央企的第三任期考核伊始，國資委全面引入EVA考核，將EVA考核結(jié)果作

11、為職務(wù)任免的重要依據(jù)。“這次是實(shí)實(shí)在在地拿賬本說話，央企是無法逃避的?！眲⒛喜龔?qiáng)調(diào)。在此次EVA考核中，國資委暫定的資本成本率是5.5%(根據(jù)一年期貸款利率上浮)，并將在未來根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。而事實(shí)上由于扣除資本成本后，所剩自身價(jià)值并不多，目前央企普遍資本成本率是7%-9%左右。同時(shí)，國資委提出三條配套的鼓勵(lì)政策，一是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)投入，研發(fā)投入視為利潤，不影響考核結(jié)果；二是為了企業(yè)獲得長期的戰(zhàn)略資源，嚴(yán)格符合國家戰(zhàn)略資源要求的風(fēng)險(xiǎn)投入可根據(jù)情況視為利潤。比如，石油行業(yè)的勘探、企業(yè)在國外收購兼并重要戰(zhàn)略資源；三是對(duì)符合主業(yè)的在建工程，可從資本成本中扣除。值得關(guān)注的是，國資委提出與考核辦法相配

12、套的限制性政策，直指央企的“非主業(yè)沖動(dòng)”，即要求對(duì)非經(jīng)常性收益減半計(jì)算。目的是引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)，而不是不顧風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)大規(guī)模。一位業(yè)內(nèi)人士透露，2009年在各地出現(xiàn)的房地產(chǎn)“地王”中，央企幾乎占一半。而央企對(duì)證券投資、金融機(jī)構(gòu)投資的偏愛，更形成追求多元化、“產(chǎn)融結(jié)合”的新一輪沖動(dòng)。 國資委規(guī)定要扣除的非經(jīng)常性收益包括兩類，一類是企業(yè)為了短期利益，通過變賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)取得的收益，全部扣除；第二類是不符合主業(yè)方向的非經(jīng)常性收益，包括股權(quán)收益、產(chǎn)權(quán)收益(出售所屬上市公司股權(quán))、轉(zhuǎn)讓所屬非上市公司主業(yè)股權(quán)、轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)的收益、轉(zhuǎn)讓土地的收益，減半扣除。“EVA可以從考核的角度促進(jìn)央企調(diào)整結(jié)構(gòu)，回到主業(yè)?！表w睿

13、咨詢?nèi)蚝匣锶瞬衩魟側(cè)绱嗽u(píng)價(jià)。在EVA考核下，企業(yè)做任何一個(gè)投資，都會(huì)權(quán)衡一下EVA是正還是負(fù)，因此可以促進(jìn)企業(yè)主動(dòng)處理低效資產(chǎn)，壓縮非經(jīng)常性開支，減少資本占用。據(jù)國資委測算，2003年三分之二以上的央企EVA值為負(fù)，總值約60多億元；2008年70%的央企EVA值為正，目前央企EVA總值為3000多億元。2009年，據(jù)知情者透露，雖然虧損企業(yè)不多，但仍有40家-50家央企的EVA為負(fù)值?！爸饕峭顿Y規(guī)模大的一些企業(yè)，資本占用比較高，有幾百億元利潤，但EVA是負(fù)的?！边@位人士表示。顯然，這可能會(huì)深深刺激一些央企負(fù)責(zé)人。EVA作為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的基本考核指標(biāo)，所占權(quán)重為40%，與利潤總額

14、的權(quán)重加在一起占到70%。一旦企業(yè)的EVA為負(fù)值，將直接影響考核的結(jié)果，從而決定企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效薪酬乃至任免。監(jiān)管挑戰(zhàn)與EVA考核相配套，薪酬體制應(yīng)采取的原則是“上不封頂、下不保底”。不過，這顯然與現(xiàn)有傳統(tǒng)薪酬體制的封頂規(guī)定存在沖突。對(duì)此，“新的考核辦法已提出，建立相匹配的任期激勵(lì)和中長期激勵(lì)。作為緩沖，央企負(fù)責(zé)人目前的薪酬只和與上一年相比的EVA改善值掛鉤?！眲⒛喜硎?。在嚴(yán)格的EVA考核下，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的調(diào)整項(xiàng)目要多達(dá)160多項(xiàng)。所以企業(yè)往往只是取一個(gè)資本成本指標(biāo)，而不是嚴(yán)格按照EVA指標(biāo)系列，“這也是國外企業(yè)引入EVA時(shí)的一個(gè)挑戰(zhàn)?！辈衩魟偨榻B說。EVA業(yè)績考核方式一度于上世紀(jì)90

15、年代在國際上流行，為西方許多企業(yè)帶來了一場業(yè)績評(píng)估的風(fēng)暴，美國財(cái)富雜志曾稱它為“當(dāng)今最炙手可熱的財(cái)務(wù)理念”，“是一場現(xiàn)代公司管理的革命”?？煽诳蓸?、西門子、AT&T等大型跨國公司都推崇EVA制度，但由于EVA評(píng)估體系的復(fù)雜性，也有很多企業(yè)最終放棄了EVA業(yè)績考核方式。柴敏剛認(rèn)為，EVA應(yīng)用殊非易事?！癊VA不僅要成為營運(yùn)管理人員提供日常業(yè)務(wù)中權(quán)衡評(píng)估的易用工具，還要使部門經(jīng)理能夠了解他們能直接影響的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。最重要的，也是最富挑戰(zhàn)性的是讓EVA融入企業(yè)文化，這需要一個(gè)長期積累的過程?！毖肫蠊芾硭絽⒉畈积R，當(dāng)業(yè)務(wù)部門、人事部門面對(duì)100多項(xiàng)EVA指標(biāo)，“可能就瘋掉了?！辈衩魟偙硎尽?/p>

16、對(duì)此，劉南昌說，“實(shí)施EVA不可能一步到位，因?yàn)橹贫冉ㄔO(shè)不可能一蹴而就。最重要的是把EVA的理念引入央企。”毫無疑問，國資委為央企確立了一個(gè)相當(dāng)高的標(biāo)桿?！拔覀円罂傮w規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，和企業(yè)競爭力相適應(yīng)。國外企業(yè)建立完整的EVA考核體系需要五年至八年?！眲⒛喜龔?qiáng)調(diào)。國家開發(fā)投資公司(下稱國開投)一位高管亦表示，EVA有利有弊，對(duì)同一行業(yè)對(duì)標(biāo)的考核方式非常好，但不一定適用于投資控股性質(zhì)的公司?！皣_投作為投資公司，沒有其他同類央企，怎么對(duì)標(biāo)考核？再如作為資產(chǎn)處置平臺(tái)的誠通集團(tuán)沒有其他主業(yè)，怎么考核？”對(duì)于國資委更大的挑戰(zhàn)在于，雖然可以結(jié)合中長期激勵(lì)機(jī)制，但是，企業(yè)如何兼顧社會(huì)責(zé)任和EVA考核追求

17、利益導(dǎo)向的矛盾？“一方面，EVA考核強(qiáng)調(diào)控制投資節(jié)奏和投資效益；另一方面，作為央企，中央巡視組要求我們做國家關(guān)心的、國計(jì)民生的，不以利益為導(dǎo)向的項(xiàng)目。在EVA考核下，國計(jì)民生、效益不高的基礎(chǔ)性、能源性、社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目還要不要做？”一位央企高管人士對(duì)此質(zhì)疑。他舉例說，短期項(xiàng)目如房地產(chǎn)，兩年就可以預(yù)售房屋，但港口、電力、煤炭等行業(yè)建設(shè)周期都要三年以上，長期項(xiàng)目如水電項(xiàng)目要五年至十年，火電項(xiàng)目要三年至五年。社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目則更可能沒有任何經(jīng)濟(jì)效益。其實(shí)，劉南昌對(duì)此則表示，前述四條配套措施即為兼顧企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，將進(jìn)行實(shí)事求是的考慮。種種矛盾交織，亦與國資委本身的定位爭議息息相關(guān)。國資委近年主要側(cè)重于微

18、觀調(diào)控，比如培育80家-100家具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)，但在如何“國退民進(jìn)”以及國有企業(yè)究竟應(yīng)在經(jīng)濟(jì)中扮演何種角色，缺乏統(tǒng)一的宏觀戰(zhàn)略的研究和調(diào)整規(guī)劃?！皣蟠嬖诘哪康氖鞘裁?？是以利潤最大化為目標(biāo)還是公共服務(wù)為目標(biāo)？在世界各國所謂的國有企業(yè)中，相當(dāng)部分都以公益性為經(jīng)營目標(biāo)，是為全民提供福利性的服務(wù)，而非一味追逐利潤。”一位國資研究專家強(qiáng)調(diào)。外國企業(yè)眼中的EVA曼尼托沃克（Manitowoc Co. Inc.譯名）是美國的一家制造公司，它減少了5500萬美元的零件庫存。CSX運(yùn)輸公司（CSX Corp.譯名）國際集運(yùn)部取消了五十輛機(jī)車。而哈尼旭菲格機(jī)械公司（Harnischfeger Ind

19、ustries Inc.譯名）的應(yīng)收款減少了30。這可不是因?yàn)樯獠痪皻?，這些公司的生意信比以往任何時(shí)候都好。其中部分原因是他們采用了一種稱做EVA的財(cái)務(wù)工具。EVA即"經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值"（Economic Value Added）。它旨在通過突出資金成本，使公司做到少花錢多辦事。實(shí)際上，EVA對(duì)公司做的每一個(gè)決定都有幫助，從企業(yè)兼并到員工的薪酬等。就象指南針一樣，EVA嚴(yán)格而不留情面：只要計(jì)算一下EVA，就可以確定一個(gè)公司有沒有必要在這一行干下去。股票價(jià)格同EVA的計(jì)算結(jié)果好象也有很強(qiáng)的伴隨關(guān)系。美國電話電報(bào)公司長話部財(cái)務(wù)總監(jiān)明南（James Meenan）說："

20、我們把EVA一直倒算回1984年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)EVA與證券價(jià)格幾乎完全相關(guān)。"會(huì)計(jì)人員可能很樂于計(jì)算EVA，但它不是財(cái)務(wù)部門的專利。只要會(huì)加減乘除，誰都可以算。從一項(xiàng)商業(yè)活動(dòng)的稅后純利中減去所有資金的成本，即可得出這項(xiàng)行動(dòng)的EVA。投資獲得的利潤大于股東或者貸方要求的回報(bào)，那么EVA就是正的，經(jīng)濟(jì)價(jià)值有所增加；小于，則EVA為負(fù)，說明經(jīng)濟(jì)價(jià)值減少了。那么，EVA有什么作用呢？人們現(xiàn)在更多地根據(jù)EVA把經(jīng)理人的薪水、獎(jiǎng)金同工作表現(xiàn)掛鉤，而以往則根據(jù)投資回報(bào)率、銷售目標(biāo)，或完成預(yù)算情況提成。哈尼旭菲格機(jī)械公司與曼尼托沃克公司都已采EVA報(bào)酬計(jì)劃。EVA或類似EVA的衡量體系的妙處在于幾乎所有

21、公司，不論大小，國有還是私營，都可使用?？煽诳蓸返闹飨疪oberto Goizueta說計(jì)算EVA的方式很有成效?？蓸返馁Y本回報(bào)率為30，采用EVA方法之后，他們放棄了一些投資回報(bào)率在7到8之間的業(yè)務(wù)。這家軟飲料制造公司的資金成本平均為15。美國電話電報(bào)公司要求各部門經(jīng)理，把自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分解成一個(gè)個(gè)利潤中心，再用EVA來衡量。明南說："營業(yè)利潤正值還不夠，只有當(dāng)收益超過資金成本時(shí)才是好結(jié)果。"EVA這一概念證明，偉大的思想總是有生命力。早在本世紀(jì)二十年代，通用汽車的鼻祖Alfred Sloan就懂得EVA，當(dāng)然，那時(shí)這個(gè)名詞還沒有出現(xiàn)。斯圖爾德（G. Bennett St

22、ewart）恢復(fù)了以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理體系。1982年，斯圖爾德和斯特恩（Joel Stern）組建了Stern Stewart & Co.顧問公司，其商標(biāo)即為"EVA"。斯圖爾德認(rèn)為，EVA的要旨是跟經(jīng)理人員的報(bào)酬掛鉤。他說："如果你改變公司衡量業(yè)績的方法，就會(huì)改變（經(jīng)理人的）行為方式。大多數(shù)公司忽視資金責(zé)任，對(duì)資產(chǎn)的管理不夠重視。"然而，業(yè)主總是比經(jīng)理重視。他指出："我們想讓經(jīng)理承擔(dān)一部分EVA責(zé)任，通過獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也讓他們象業(yè)主那樣獲得報(bào)酬。"付諸實(shí)施后，他說EVA"讓每個(gè)經(jīng)理，不光是首席行政總監(jiān)，都有創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)

23、任。公司里不再有人批評(píng)報(bào)酬與業(yè)績?nèi)狈β?lián)系。"斯圖爾德指出，考慮EVA的公司要注意一點(diǎn)："對(duì)于剛起步的公司不適用。在起步階段，它們更關(guān)心的是把新產(chǎn)品投放市場，還談不上管理。"任何一種新的管理方法出來，總會(huì)有人親睞，也會(huì)有人批評(píng)。一家系統(tǒng)分析顧問公司副總裁基納（Bruce Keener）說："EVA不能幫助人們高瞻遠(yuǎn)矚。"基納還引用了加拿大北方電訊公司的例子。該公司幾年前錯(cuò)誤地決定削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)。"他們失去了競爭優(yōu)勢，而且很快開始在歷史上第一次賠錢。從數(shù)字上看不出全貌。而且，我認(rèn)為任何東西只要跟經(jīng)理人員的報(bào)酬聯(lián)系得太緊都會(huì)觸發(fā)人的貪欲。&q

24、uot;不一定，BDO Seidman會(huì)計(jì)顧問公司客戶服務(wù)部的副董事長Frank Jacoby反駁道："EVA可以讓集體的成員共同分享財(cái)富。斯圖爾德承認(rèn)，EVA有可能被誤用。比如，管理人員使用EVA時(shí)不切合實(shí)際情況，或者沒有很恰當(dāng)?shù)匕阉鳛槲镔|(zhì)刺激手段。在哈尼旭菲格機(jī)械公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)科比（Francis Corby）說，自從1993年采用EVA以來，公司的運(yùn)行情況和財(cái)務(wù)情況大為改觀。因?yàn)楣芾砣藛T都在為使公司的稅后利潤達(dá)到甚至超過資金的成本而努力。現(xiàn)在，經(jīng)理們都用與以往不同的著眼點(diǎn)重新考慮運(yùn)作程序，重新考慮擴(kuò)張項(xiàng)目，斟酌購買設(shè)備。1993年，一家負(fù)責(zé)原料加工的子公司被關(guān)閉了。不是因?yàn)椴?/p>

25、盈利，是因?yàn)檫_(dá)不到EVA標(biāo)準(zhǔn)。從1994年開始，EVA就成了哈尼旭菲格機(jī)械公司衡量其在世界各地的199名經(jīng)理的報(bào)酬的依據(jù)?？票日f道："EVA改變了我們的文化，經(jīng)理們現(xiàn)在都象企業(yè)家一樣考慮問題。"營業(yè)額高達(dá)139億美元的CSX運(yùn)輸公司的經(jīng)理也是如此。其發(fā)言人Tom Hoppin說"確定成本的含義，以及成本如何反映到盈虧底線上，不是一件容易的事情。但EVA使我們做到了這一點(diǎn)。"由于計(jì)算了EVA，CSX運(yùn)輸公司國際集運(yùn)部放棄了一些利用率不高的路線，以及與之相關(guān)的集運(yùn)站點(diǎn)和設(shè)備。曼尼托沃克公司用EVA做指導(dǎo)已經(jīng)有三年歷史，減少了物資儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)總監(jiān)弗雷德爾（Rob

26、ert Friedl）說："用資金成本作為衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削減，比如應(yīng)收款。"無論是開發(fā)產(chǎn)品還是擴(kuò)大銷售，曼尼托沃克公司都要考慮有關(guān)的資金成本。弗雷德爾說："我們公司不很大，但我們在穩(wěn)步發(fā)展，而且在盈利。"他補(bǔ)充說，之所以會(huì)如此，是因?yàn)樗麄儗?duì)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制建立在經(jīng)營收益減去資金成本的基礎(chǔ)上，而不是建立在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上。EVA的理念基于經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added,簡稱EVA）的價(jià)值管理80年代盛行于歐美，90年代末傳到中國，近幾年中央國資委一直積極推廣，各地國資委也開始積極進(jìn)行試點(diǎn)，但很多人對(duì)EVA知之

27、甚少，只是簡單地認(rèn)為EVA是一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)。那么，EVA到底是什么？中央為什么要推行EVA？基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)包括那些內(nèi)容呢？一、經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念綜觀企業(yè)發(fā)展，業(yè)績評(píng)價(jià)經(jīng)歷了三個(gè)階段：1、19世紀(jì)利潤最大化階段，以利潤為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)；2、20世紀(jì)初至70年代效益最大化階段，以投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率與每股盈利為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)；3、20世紀(jì)80年代開始價(jià)值最大化階段，主要以EVA為衡量標(biāo)準(zhǔn)。為何業(yè)績評(píng)價(jià)會(huì)如此發(fā)展？原因在于企業(yè)業(yè)績必須從股東的角度來衡量，股東追求的是超過股東投入部分的價(jià)值最大化。而利潤最大化與效益最大化無法衡量股東的價(jià)值。美國思騰思特公司于82年提出的經(jīng)濟(jì)增加值EVA的概念

28、，恰好是用以衡量股東價(jià)值的，是企業(yè)追求股東價(jià)值最大化的非常好的業(yè)績評(píng)價(jià)手段，因此受到企業(yè)界的廣泛關(guān)注并推崇。經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，即EVA ）經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤，是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本（包括債務(wù)成本和股權(quán)成本）之后的所得。由于經(jīng)濟(jì)增加值考慮了股東的機(jī)會(huì)成本，本質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤，而非傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤，可以說，EVA能夠衡量當(dāng)期經(jīng)營者創(chuàng)造的股東價(jià)值。EVA的核心理念是：股東投資有機(jī)會(huì)成本。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）體現(xiàn)的是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的綜合考量，它通過引入資本成本率，不僅體現(xiàn)債務(wù)的成本，還反映了股東投入的機(jī)

29、會(huì)成本，綜合考量資本的使用效率。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）還通過在計(jì)算過程中所進(jìn)行的相應(yīng)會(huì)計(jì)調(diào)整，充分考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合與會(huì)計(jì)政策，更能真實(shí)反映企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營現(xiàn)實(shí)，促使企業(yè)更關(guān)注其長期價(jià)值創(chuàng)造能力。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)可以糾正企業(yè)經(jīng)營規(guī)模差異、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)以及行業(yè)不同造成的不可比性，可以更加全面的評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營者的資本運(yùn)營能力和創(chuàng)造價(jià)值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)有利潤不一定創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），而企業(yè)產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）一定是贏利的。經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用-EVA比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)更真實(shí)地反映企業(yè)的業(yè)績。EVA通過引入資本成本率，不僅體現(xiàn)債務(wù)成本，還反映股

30、東投入的機(jī)會(huì)成本，綜合考核資本的使用效率。用利潤、每股盈利等指標(biāo)無法衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，即使利潤與每股盈利都一直在增長，但EVA可能為負(fù)，經(jīng)營者可能在毀損股東價(jià)值，企業(yè)也在一步步地走向危機(jī)。如安然公司，雖在90年代后期，凈利潤與每股盈利都持續(xù)提升，但同期的EVA卻急劇下降，最后公司不得不走向毀滅。據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，中國的上市公司雖然利潤在持續(xù)增加，但EVA卻有下降趨勢，而且至少44%公司的EVA是負(fù)的，這些上市公司的經(jīng)營者缺乏資本是有成本的理念，他們認(rèn)為股市上融來的資金是免費(fèi)的，他們在肆意破壞股東的價(jià)值。二、為什么要推廣使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）？追求未來EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)

31、營者的最終目的。EVA作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)，最直接地與股東財(cái)富的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，客觀上反映了經(jīng)營者創(chuàng)造或毀損股東的價(jià)值量。強(qiáng)調(diào)只有凈利潤大于資本成本時(shí)，才真正為股東創(chuàng)造了價(jià)值。 對(duì)股東來說，EVA總是越多越好。即EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標(biāo)，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進(jìn)。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資回報(bào)率等指標(biāo)有時(shí)會(huì)毀損股東財(cái)富。EVA架構(gòu)下的綜合性財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個(gè)決策，這些決策包括年度經(jīng)營預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)收購與出售等。EVA是一個(gè)獨(dú)特的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)中的關(guān)鍵變量。由于采用獎(jiǎng)金庫，年度獎(jiǎng)金拿出一部分置于獎(jiǎng)金庫中，由任期獎(jiǎng)金統(tǒng)一

32、發(fā)放，獎(jiǎng)金都與EVA的增加值掛鉤。EVA第一次真正將管理者利益和股東利益一致起來，可使管理者象股東那樣思考和決策。在EVA架構(gòu)下，公司可以向投資者宣傳其目標(biāo)與成就。投資者也可用該架構(gòu)選擇EVA提升最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所說：“EVA是股票分析家工具箱中的一個(gè)強(qiáng)有力的工具?！弊钪匾氖牵珽VA是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在這種制度下，所有的員工都協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。EVA由于引入資本成本率，能糾正企業(yè)由于規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)以及行業(yè)不同所造成的不可比性。可以客觀、公正、全面地評(píng)價(jià)經(jīng)營者“有效使用企業(yè)資本”與“為股東創(chuàng)造價(jià)值”的能力。三、EVA導(dǎo)向的價(jià)值管理

33、系統(tǒng)基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評(píng)價(jià)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、激勵(lì)制度和理念系統(tǒng)。該價(jià)值管理系統(tǒng)從分析公司的EVA入手，從業(yè)績考核、管理系統(tǒng)、激勵(lì)制度和理念系統(tǒng)具體提出如何建立使公司各層管理人員的管理理念、方法、行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理機(jī)制，持續(xù)提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競爭力。1M1-業(yè)績考核（Measurement）業(yè)績考核是基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確尺度，對(duì)不同時(shí)期的企業(yè)業(yè)績都可作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的扭曲，并引導(dǎo)經(jīng)營者從股東價(jià)值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決

34、策。以EVA為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會(huì)對(duì)投資中心或利潤中心的高管考核，如：國資委對(duì)下屬企業(yè)、控股集團(tuán)對(duì)下屬公司以及董事會(huì)對(duì)高管的考核。但對(duì)成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因?yàn)镋VA分解到各部門的指標(biāo)只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果采用差異化戰(zhàn)略，則一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對(duì)成本與收入部門的考核不太合適。2M2-管理系統(tǒng)（Management）EVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。價(jià)值診斷：通過對(duì)公司的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同

35、產(chǎn)品、不同客戶進(jìn)行價(jià)值分析，明晰公司經(jīng)營是創(chuàng)造價(jià)值還是毀損價(jià)值的真實(shí)情況，并與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較，了解價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)劣勢與問題所在。基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析：利用“市場價(jià)值增長與經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率”矩陣圖進(jìn)行基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析。按四個(gè)象限企業(yè)的業(yè)務(wù)可分為：調(diào)整型業(yè)務(wù)、售出獲利型業(yè)務(wù)、規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)。調(diào)整型業(yè)務(wù)：市場對(duì)其預(yù)期不高，EVA小于零，這類業(yè)務(wù)出售較困難，需要考慮是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整或直接清算。出售獲利型業(yè)務(wù)：市場對(duì)其未來的發(fā)展預(yù)期較高，但EVA為負(fù)，這類業(yè)務(wù)如果提升EVA的空間不大，可考慮出售獲利。戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)：市場對(duì)其預(yù)期較高，且EVA為正。管理者應(yīng)考慮長期投資，持續(xù)改善

36、資本回報(bào)率。規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)：市場對(duì)其預(yù)期不高，但EVA為正，可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，管理者應(yīng)考慮能否通過投入擴(kuò)大規(guī)模。基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃通過SWOT分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并對(duì)每一個(gè)備選方案進(jìn)行EVA分析，選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。對(duì)EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，但對(duì)EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)重組分析，按EVA最大化確定重組方案。分析選擇提升EVA的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績指標(biāo)，如提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤率與資本周轉(zhuǎn)率，改善資本結(jié)構(gòu)、減低資本成本率等，并分析提升該驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績指標(biāo)的戰(zhàn)略舉措；對(duì)經(jīng)戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價(jià)值EVA最大

37、化的原則進(jìn)行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。基于價(jià)值的預(yù)算管理企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，通常與基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，且預(yù)算目標(biāo)沒有與價(jià)值衡量緊密聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)在提升收入、利潤等指標(biāo)的同時(shí)卻在毀損股東價(jià)值?；趦r(jià)值的預(yù)算應(yīng)從基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，并據(jù)管理層及對(duì)市場的預(yù)期制定，以詳細(xì)合理的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，其內(nèi)容包括：預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行予警、模擬不同財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算，從而為經(jīng)營者的價(jià)值提升決策提供支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算編制、修改、評(píng)價(jià)分析的全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。3M3激勵(lì)制度（Motivation）董事會(huì)在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列4個(gè)目標(biāo)：利

38、益協(xié)同。給管理人員一定的激勵(lì)，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地作出使股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策；財(cái)務(wù)杠桿。給管理人員足夠的激勵(lì)，使其能長期地工作，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使股東價(jià)值最大化；挽留員工。給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因?qū)е鹿窘?jīng)營業(yè)績不佳時(shí)。股東成本。把管理薪酬成本控制在能使當(dāng)前股東財(cái)富最大化的范圍內(nèi)。經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)制度經(jīng)濟(jì)增加值的薪酬激勵(lì)包括四部分：基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長期獎(jiǎng)金與股票期權(quán)。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應(yīng)直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)掛鉤。與經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤不是與絕對(duì)值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統(tǒng)的

39、獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=（x%×EVA）+ (y%×EVA)式中：x與y為分配系數(shù)；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎(jiǎng)勵(lì)方法?，F(xiàn)代的EVA獎(jiǎng)金分配方式為：獎(jiǎng)金額=目標(biāo)獎(jiǎng)金 + y%×(EVA - EI)式中：為分配系數(shù)，EI為預(yù)期的EVA增量。EVA激勵(lì)制度設(shè)置獎(jiǎng)金庫，獎(jiǎng)金庫中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金：只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)能維持原有的增長水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)放給經(jīng)營者。獎(jiǎng)金庫的設(shè)置使管理層考慮已實(shí)現(xiàn)但讓保留在獎(jiǎng)金庫中的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，迫使經(jīng)營層作出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的股東價(jià)值最大化的決策，避免短期行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增長。同時(shí)，獎(jiǎng)金庫的設(shè)置使市場狀態(tài)不佳時(shí)仍

40、能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。4M4理念系統(tǒng)（Mindset）實(shí)施基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)，有助于完善公司治理機(jī)制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)所有部門、人員都有一個(gè)共同的目標(biāo)：為提升EVA而努力，決策部門與運(yùn)營部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象會(huì)減少，大家都會(huì)從股東的利益出發(fā)制定與執(zhí)行決策。通過實(shí)施EVA價(jià)值管理系統(tǒng)，以價(jià)值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績考核指標(biāo)，實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，達(dá)成現(xiàn)代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報(bào)告，有助于溝通資本市場與管理投資者關(guān)系。四、經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的績效

41、管理系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡是企業(yè)同一績效管理系統(tǒng)中的兩個(gè)密切相關(guān)的強(qiáng)有力工具。經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，而平衡計(jì)分卡是提升EVA的強(qiáng)有力手段，是EVA的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡核心指標(biāo)完全一致，均為財(cái)務(wù)指標(biāo)；當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時(shí)，EVA分解的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法衡量提升核心能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡計(jì)分卡是識(shí)別財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效工具，其四個(gè)層面的指標(biāo)是提升EVA的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。因此，可以在一個(gè)企業(yè)中整合使用EVA與平衡計(jì)分卡。一般而言，集團(tuán)高管層與戰(zhàn)略經(jīng)營單位高管層的業(yè)績考核應(yīng)以EVA為核心，而集團(tuán)各職能部門與崗位層、業(yè)務(wù)公司等

42、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的部門或崗位層的考核應(yīng)以平衡計(jì)分卡為核心。整個(gè)公司要建立以追求股東價(jià)值最大化為目的，以基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)為核心，以平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略執(zhí)行與提升EVA的手段，全面提升公司的核心競爭優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展能力。中國企業(yè)參與全球化競爭的核心能力較弱，集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力與控制力較差，資本使用效率與回報(bào)率較低，而經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的兩套相輔相成的戰(zhàn)略性管理工具。為此，我們鄭重建議：中國企業(yè)應(yīng)盡快建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，并整合平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性價(jià)值管理系統(tǒng)，借助這兩套戰(zhàn)略工具迅速打造核心能力，力爭做強(qiáng)做大，建成持續(xù)、快速、健康發(fā)展的百年老店。關(guān)于EVA：思騰思特公司自己的解讀是

43、或不是，沒有灰色地帶-專訪思騰思特公司總裁ErikStern30年前，美國大通曼哈頓銀行的兩個(gè)年輕人在不約而同地進(jìn)行著一場公司價(jià)值評(píng)估方面的智力探險(xiǎn)。他們認(rèn)為，一般企業(yè)在評(píng)價(jià)其盈利能力時(shí)常采用的會(huì)計(jì)利潤標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)存在缺陷，難以正確反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)楣蓶|的投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有在高于其資本成本(包括股權(quán)成本和債務(wù)成本)時(shí)才為股東創(chuàng)造價(jià)值。EVA(r)的概念，就在此時(shí)開始萌芽了。1982年，這兩個(gè)年輕人成立了思騰思特公司(SternStewart&Co.)首次提出了EVA(r)的概念，并成為了EVA(r)商標(biāo)持有人。2007年，思騰思特公司全球總裁ErikStern來到了北

44、京。Erik是思騰思特公司創(chuàng)始人之一JoelM·Stern的兒子,Erik和他父親一樣，也畢業(yè)于以財(cái)務(wù)課程出名的芝加哥大學(xué)，而且Erik也繼承了他父親EVA(r)一樣的對(duì)EVA價(jià)值的堅(jiān)信不疑及深刻理解。本刊第一時(shí)間對(duì)ErikStern進(jìn)行了專訪。商學(xué)院：據(jù)我所知，這是思騰思特第二次來到中國?ErikStern：是的。思騰思特首次來到中國是在六七年前，那是因?yàn)槟Ω康だ耐扑]。摩根士丹利認(rèn)為EVA(r)對(duì)中國有益，因此把我們帶入了中國市場。之后，我們有了幾個(gè)客戶，所以就決定建立辦事處。當(dāng)時(shí)我們對(duì)中國并不十分了解，遇到了很多EVA(r)實(shí)施問題，我們很難實(shí)現(xiàn)贏利。我們當(dāng)時(shí)派了公司的一個(gè)創(chuàng)

45、始人來到這里，他是一個(gè)從來沒有離開過紐約的人。他在這里居住了兩年。我們與一些公司進(jìn)行了合作，開展EVA(r)工作。但是由于各種各樣的原因，也許是語言的原因，也許是中國當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的原因等等，我們后來決定關(guān)閉中國的辦事處。這次我們再次來到中國，不僅僅是將EVA(r)的概念作為一種信息進(jìn)行傳達(dá)，我們希望EVA(r)可以和中國企業(yè)一起取得巨大的成功。商學(xué)院：是什么使你們決定回來？為什么是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候?ErikStern：國資委的官員向我們詢問有關(guān)EVA(r)的事情，他們非常想了解相關(guān)的信息。他們的管理者到了我們在紐約的辦公室，也去了諸如HurmanMiller(一家實(shí)施EVA的全球性家具公司)

46、等公司，這些公司都告訴他們自己已經(jīng)或?qū)⒃诓痪貌捎肊VA(r)。當(dāng)然他們各自對(duì)EVA(r)的理解可能不盡相同，但他們都向國資委傳達(dá)了同樣的信息。國資委的來訪，以及他們對(duì)EVA(r)表現(xiàn)出來的興趣，都讓我們覺得EVA(r)在中國會(huì)有市場。這是我們?yōu)槭裁从謥淼街袊脑?。如何理解EVA?商：能不能不用數(shù)字和公式來解釋一下你怎么理解EVA(r)?ErikStern：人們對(duì)EVA(r)有不同的理解。我給你舉一個(gè)例子。前泰國總理他信將自己持有的西那瓦股票賣給了淡馬錫(淡馬錫是一家新加坡政府的投資公司)之后，卻發(fā)現(xiàn)股票價(jià)格大幅度攀升。他表示不能理解，說:“我以為我是很好的管理者。為什么會(huì)有這樣的結(jié)果?“淡馬

47、錫的回答是“EVA(r),看看這本(關(guān)于EVA(r)的)書“。后來他信在全國性的報(bào)紙上說:“每個(gè)人都要讀這本書?！睂?shí)施EVA(r)需要最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。在公司里，這個(gè)人可能是CEO,而對(duì)于一個(gè)國家而言，這個(gè)人可能是財(cái)政部部長、國家總理等等。EVA(r)需要高層領(lǐng)導(dǎo)人作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。EVA(r)是一種衡量方式，但還不僅僅如此。EVA(r)是一種根據(jù)價(jià)值增加的要求進(jìn)行的管理。它是一種思考和決策的方式，這意味著價(jià)值創(chuàng)造是一切?？纯大w育，以籃球?yàn)槔?。如果球員都被告之要盡量多投籃(銷售產(chǎn)出),他們可能投了不少，但也許會(huì)輸;如果被告知投中率最大化，他們將只投一次最容易投中的投籃，結(jié)果還是會(huì)輸，每個(gè)球員都因

48、個(gè)人的位置不同而有不同的成功驅(qū)動(dòng)力，但勝利是一清二白的。商：有的企業(yè)也許會(huì)問，我們在盈利，為什么還要實(shí)施EVA(r)?ErikStern：我同意你的觀點(diǎn)。他們不一定要EVA(r)。就像邁克爾·喬丹，他可能不需要練習(xí)就可以贏。又比如泰格·伍茲(高爾夫球手),他天生就比大多數(shù)球員都出色。他不需要像其他人那樣進(jìn)行練習(xí)。對(duì)于他們來說，做到最好更重要。他們的理念不僅僅是贏，而且要贏得漂亮。我同意你的觀點(diǎn)，中國企業(yè)也許不需要實(shí)施EVA(r)就可以成功，只要經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r良好。其實(shí)這也是為什么我們再次來到中國的原因，我愿意每個(gè)月都到亞洲來、到北京來，我們愿意到這里來尋找這個(gè)問題的答案。的確

49、，中國企業(yè)不一定非得被迫開始實(shí)施EVA(r),無論是現(xiàn)在還是到2010年。但是如果得到啟示的企業(yè)管理者或國家領(lǐng)導(dǎo)者想要做到最好，那么EVA(r)就是他們需要的。當(dāng)我們在20世紀(jì)80年代到90年代初推行EVA(r)時(shí)，我們的進(jìn)展并不順利。很多經(jīng)理人不想實(shí)施EVA(r)。在一次我父親在與一家企業(yè)的管理者進(jìn)行的會(huì)晤過程中，有人問：“我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施EVA(r),我們已經(jīng)很成功了。“我父親就問:“美國軍隊(duì)的口號(hào)是什么?“這個(gè)口號(hào)是“Beallyoucanbe“(做到你能做到的一切)。換句話說，多高(的標(biāo)準(zhǔn))算高呢？我們不僅僅要成功，我們還要成為最好的。很多情況下，也許他們的EPS(每股收益)很好，但E

50、VA(r)并不好，這讓他們的工作說得過去，但這不是結(jié)果，給股東創(chuàng)造價(jià)值是最后的標(biāo)準(zhǔn)。這樣你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有沒有懷孕一樣清楚，沒有灰色地帶。EVA(r)的應(yīng)用商：EVA(r)是否能解決企業(yè)運(yùn)營中的實(shí)際管理問題?ErikStern：以礦業(yè)企業(yè)為例。我相信在中國的礦業(yè)企業(yè)中，礦井的安全事故時(shí)有發(fā)生，造成很多人的死傷。安全是很重要的一個(gè)問題。不光是中國礦業(yè)企業(yè)，全世界各地的礦業(yè)企業(yè)都面臨著同樣的問題。當(dāng)我們與礦業(yè)企業(yè)的管理者們見面后，我們并沒有就安全問題討價(jià)還價(jià)，而是問管理者們最基本的可以接受的安全底線在哪里，然后我們共同確定了一個(gè)雙方都接受的標(biāo)準(zhǔn)，無論在什么

51、情況下，都不能突破這個(gè)底線。不然他們什么也得不到。這樣，當(dāng)企業(yè)主賺得越多的時(shí)候，他們就越提高安全意識(shí)。因?yàn)槿绻麄冞_(dá)不到安全底線，那么他們將一無所獲。賺的錢的越多，管理者就變得越小心。為了保證自己的錢不至于“飛“走，管理者們自愿地提高了安全標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)贏利越多就對(duì)安全標(biāo)準(zhǔn)提得越高。最終整個(gè)行業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)改善，隨之而來的是雇員滿意度和消費(fèi)者滿意度。企業(yè)都想讓自己成為最好的，這是一種驕傲。在以前的廣告中，幾乎每家企業(yè)都說自己是“第一“,因?yàn)樗麄兛梢杂酶鞣N方法找到這么說的理由，平衡記分卡讓他們能夠這么做。你可以選擇一個(gè)你做得最好的一個(gè)指標(biāo)，然后說自己是第一。但說到最后，底線還應(yīng)該是EVA(r)

52、以及EVA(r)的評(píng)估方式。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來說，最終是要為股東負(fù)責(zé)，數(shù)字指標(biāo)非常小心。比如，你選擇了市場份額作為評(píng)估企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那么就可能使企業(yè)為了擴(kuò)大市場而不斷收買消費(fèi)者。如果一種出版物為了市場份額而免費(fèi)發(fā)放給讀者，結(jié)果廣告商可能會(huì)有顧慮。因?yàn)樗麄儠?huì)擔(dān)心消費(fèi)者都不再閱讀出版物。市場份額只是在最初的一段時(shí)間里成為主要目標(biāo)，但你的最終目的是賺錢。你必須確定以什么代價(jià)來獲取市場份額。不然你可能獲得了市場份額，但你卻不斷虧損。商：EVA(r)和價(jià)值管理與企業(yè)的競爭力有何關(guān)系？為什么采用EVA(r)或者以價(jià)值最大化為目標(biāo)能增強(qiáng)企業(yè)競爭力?ErikStern：EVA(r)鼓勵(lì)精益求精、從長計(jì)議;無形成

53、本被視為投資，降低成本只對(duì)短期行為有利。EVA(r)利用優(yōu)勢和能力創(chuàng)造價(jià)值，讓公司偏離價(jià)值的內(nèi)部政治游戲減少了。因此，競爭力應(yīng)隨著EVA(r)的采用而增加。此外，強(qiáng)調(diào)要致力于EVA(r)管理的公司，在金融市場里籌集資金方面更具競爭力。商:EVA(r)的可實(shí)施程度及效果是否和企業(yè)所在的生命周期與行業(yè)有關(guān)系?ErikStern：EVA(r)在各種企業(yè)中都可以應(yīng)用。當(dāng)然也許對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來說有一點(diǎn)兒難度，如果企業(yè)已經(jīng)有了幾年的相關(guān)數(shù)據(jù)記錄的話，對(duì)實(shí)施EVA(r)會(huì)有一定幫助，但這不是必須的。我們在不少行業(yè)都很成功，尤其是在資本密集型企業(yè)中，如汽車、零售等等。這是一種心態(tài)的準(zhǔn)備。企業(yè)管理者和雇員要準(zhǔn)備投入

54、EVA(r)的實(shí)施，準(zhǔn)備好進(jìn)行這方面的嘗試，同時(shí)這也是對(duì)自己能力的自信，并且很希望與別的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，并在企業(yè)里提倡創(chuàng)業(yè)精神。我認(rèn)為,EVA(r)實(shí)施與國家、行業(yè)的關(guān)系，都沒有與人的關(guān)系重要。人們常常有的一種錯(cuò)誤想法即：EVA(r)就是數(shù)字而已。但數(shù)字只占了20%的比重，而行為等軟性內(nèi)容占剩余的80%。數(shù)字形成了EVA(r)的語言體系，更重要的是人們?nèi)?yīng)用這一語言，并形成一種EVA(r)文化-透明度、可信度和責(zé)任感等等才是真正的關(guān)鍵。美國的很多公司里也面臨著和中國國企一樣多的問題。人們對(duì)EVA(r)非常感興趣，但是最后經(jīng)理人們都只盯著自己的工資條。他們只想低下頭，過自己的日子。在這樣的組織里,

55、EVA(r)就會(huì)失敗。商學(xué)院:EVA(r)與其他的管理工具如平衡記分卡、六西格瑪?shù)仁鞘裁搓P(guān)系？他們能否在一起使用？ErikStern：平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)的創(chuàng)始人是哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)。他說過:“EVA(r)和平衡記分卡兩者合作得很好!“而且他相信平衡記分卡的最關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本質(zhì)上應(yīng)該是EVA(r)。無論應(yīng)用什么工具，說到底都是“企業(yè)為什么而存在、為誰而存在“的問題。最終，企業(yè)為股東而存在。因?yàn)槿绻患移髽I(yè)失敗了，受到影響的是股東，不是消費(fèi)者或其它人，因?yàn)闀?huì)有其他企業(yè)來滿足他們的需要。而如果一家企業(yè)能夠?qū)?/p>

56、其價(jià)值最大化，它會(huì)把資源進(jìn)行有效的利用，并產(chǎn)生最多的回報(bào)，同時(shí)可以讓剩余資源用于其他地方。這樣整個(gè)社會(huì)就會(huì)為此而受益。重要的是要有正確的指標(biāo)或組合，并且不能太多。商：在中國，很多企業(yè)實(shí)施EVA(r)并不成功，是什么原因?ErikStern：我不知道為什么目前EVA(r)在中國行不通。如果它只是一個(gè)財(cái)務(wù)部的工作，或者只是一種財(cái)務(wù)體系，或者如果預(yù)算過程或資本審批程序并沒有任何變化，或者激勵(lì)機(jī)制不是基于EVA(r)制度的，那失敗就不會(huì)令人感到奇怪。許多公司說他們是按照EVA(r)的方式做的，并認(rèn)為它們自己就是這么做的，但實(shí)際上他們并沒有做到。商:EVA(r)未來的發(fā)展將會(huì)是什么?ErikStern：

57、一方面,EVA(r)將會(huì)更多地運(yùn)用在戰(zhàn)略管理方面。一些想從更長期的角度來思考企業(yè)發(fā)展的公司，比如制藥公司，他們會(huì)根據(jù)EVA(r)對(duì)自己的產(chǎn)品組合進(jìn)行規(guī)劃。另外，我們在利用EVA(r)指導(dǎo)企業(yè)并購方面還會(huì)做更多工作。我們還將使EVA(r)與薪酬制度結(jié)合起來，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多企業(yè)采用EVA(r)的評(píng)估方式，但薪酬/激勵(lì)制度卻是按與EVA(r)相反的數(shù)據(jù)建立起來的。我相信為了使EVA(r)在企業(yè)開展得更廣泛，走向更基層，還有很多工作要做。這樣也能真正幫助藍(lán)領(lǐng)工人也都擁抱這個(gè)概念。EVA(r)需要不斷調(diào)整，這和各個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境有關(guān)。比如發(fā)展態(tài)勢很好的一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)很高的EVA(r)目標(biāo)，但卻在過

58、程中遇到了不可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)衰退之類的問題，那么決策者就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)不應(yīng)該舍棄EVA(r),他們要做的是進(jìn)行調(diào)整，然后繼續(xù)堅(jiān)持。面對(duì)EVA：中國企業(yè)該如何行動(dòng)？思考：建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系思騰思特公司認(rèn)為，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系包含四個(gè)方面：1、評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績考核。2、管理體系。3、激勵(lì)制度。4、理念意識(shí)和價(jià)值觀。企業(yè)的發(fā)展依靠的是企業(yè)價(jià)值增值，企業(yè)的使命是為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值，這就要求企業(yè)從自身的發(fā)展出發(fā)，始終堅(jiān)持價(jià)值思維，建立并完善企業(yè)價(jià)值管理體系，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，開展企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。1、關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績考核：業(yè)績考核的核心指標(biāo)就

59、是經(jīng)濟(jì)增加值，這是企業(yè)價(jià)值體系建設(shè)的核心內(nèi)容。建立以經(jīng)濟(jì)增加值為主體的指標(biāo)體系，可以對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的考核要注意：1）以企業(yè)的長期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績考核導(dǎo)向。2）考核時(shí)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營實(shí)際、行業(yè)特點(diǎn)選擇合適的參照企業(yè)，從而確定目標(biāo)值。3）結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，適當(dāng)考慮和選擇一些關(guān)鍵的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。2、關(guān)于企業(yè)管理體系：經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo)，必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。這個(gè)管理體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價(jià)值觀和經(jīng)營思想，包含所有指導(dǎo)營運(yùn)流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。管理者在經(jīng)營企業(yè)的過程中，必須對(duì)自己企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢保持清醒的認(rèn)識(shí)和把握。這就要求管理者瞻前啟后，做好戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃預(yù)算。戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃預(yù)算是管理體系的關(guān)鍵組成部分。1）、戰(zhàn)略回顧：