薪酬設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬福利法律風(fēng)險(xiǎn)防范

1、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬福利法律風(fēng)險(xiǎn)防范績效考核與薪酬福利法律風(fēng)險(xiǎn)防范 高級研討班（唐山）高級研討班（唐山）常風(fēng)林常風(fēng)林人力資源和社會保障部勞動工資研究所人力資源和社會保障部勞動工資研究所綜合室副主任綜合室副主任中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、副研究員中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、副研究員主要內(nèi)容：一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)及行業(yè)先進(jìn)管理模式分析二、企業(yè)績效考核與管理的主要方法三、薪酬福利實(shí)務(wù)操作及法律風(fēng)險(xiǎn)防范23企業(yè)企業(yè)名稱名稱排排名名利潤總額利潤總額（億美元）（億美元）員工人數(shù)員工人數(shù)（萬人）萬人）人均利潤（萬美人均利潤（萬美元人）元人）資產(chǎn)資產(chǎn)利潤率利潤率殼牌石油殼牌石油1265.928.73

2、0.577.4%中國石化中國石化482.21101.50.812.6%中國石油中國石油5181.95%蘋果公司蘋果公司19417.337.6154.8423.7%國家電網(wǎng)國家電網(wǎng)7123.1784.951.453.3工商銀行工商銀行29378.0642.748.851.3%2013年年財(cái)富世界財(cái)富世界500強(qiáng)強(qiáng)中外公司對比分析中外公司對比分析華爾街日報(bào)華爾街日報(bào)7 7月月9 9日（日（ANDREW BATSON）：）：中國國企中國國企的真正問題不在的真正問題不在于利潤太高和補(bǔ)貼太多，而在于效率過于于利潤太高和補(bǔ)貼太多，而在于效率過于低下。低下。備注：資產(chǎn)利潤率（資產(chǎn)收益

3、率）利潤總額備注：資產(chǎn)利潤率（資產(chǎn)收益率）利潤總額/資產(chǎn)平均總額資產(chǎn)平均總額1004薪酬績效制度對企業(yè)發(fā)展的巨大作用：以中信證券為例薪酬績效制度對企業(yè)發(fā)展的巨大作用：以中信證券為例證券公司員工人數(shù)（人）人均薪酬（萬元）營業(yè)收入（億元）利潤總額（億元）工資利潤率高管平均薪酬（萬元）中信證券1045243.5116.9354.871.21232國內(nèi)其他113家證券公司24萬萬121177.783451.19100200證券全行業(yè)114家25萬萬13.31294.714001.20100200中信證券占證券全行業(yè)的比重4.23279.013.7100.8-基于“高薪酬、高勞動生產(chǎn)率”的中信證券201

4、2年，中信證券董事長、總經(jīng)理薪酬分別為348、283萬元，另其副董事長為990萬港元。中信證券高管另有股票期權(quán)激勵(lì)。（平安集團(tuán)：“345”激勵(lì)法）5一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)及行業(yè)先進(jìn)管理模式分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：（一）當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題與現(xiàn)代人力資源管理“八大體系”框架（二）企業(yè)工資總額管理辦法（三）企業(yè)崗效工資制度、職級工資制度等設(shè)計(jì)（四）企業(yè)中層管理人員年薪制設(shè)計(jì)案例分析（五）企業(yè)職位體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)67（一）當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理方面存在的七大普遍問題1、定員偏多（勞動生產(chǎn)率低）2、分配關(guān)系不合理（高崗低薪、低崗高薪；多數(shù)差距太小、部分差距過大

5、）3、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作人員薪酬增長通道未體現(xiàn)（職業(yè)生涯、工資增長機(jī)制未建立健全）4、績效薪酬的激勵(lì)作用不明顯（考核難）5、關(guān)鍵員工薪酬制度落后（要職要員管理）6、集團(tuán)公司人力資源管控不到位（工資總額管控等）7、“十二五”期間企業(yè)工資進(jìn)入較快上升通道，企業(yè)人工成本的壓力增大8（二）企業(yè)工資總額管理辦法：基于勞動生產(chǎn)率對標(biāo)的工資總額管理企業(yè)工資總額管控需要解決的主要問題：1、不同類型分子公司工資總額如何分配（效益好、效益差分子公司之間的矛盾）2、現(xiàn)有人均工資水平差距較大的分子公司之間如何增長（原有工資水平高的更高、低的更低矛盾如何解決）3、總部職能部門、費(fèi)用型單位等工資總額如何確定（機(jī)關(guān)、獨(dú)立核

6、算單位之間如何調(diào)整分配關(guān)系）4、員工工資正常增長機(jī)制如何建立？工資正常增長如何與勞動生產(chǎn)率提高同步？9解決思路：基于勞動生產(chǎn)率對標(biāo)的工資總額管控工資總額管控掛鉤因素，與經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤： 工資利潤率（利潤總額工資總額）； 人均營業(yè)收入； 人均利潤； 人均經(jīng)濟(jì)增加值。 關(guān)鍵績效指標(biāo)對標(biāo)值（如央企綜合績效標(biāo)準(zhǔn)值）某集團(tuán)公司分子公司工資總額管控辦法（案例分析之一、之二）1011（三）企業(yè)各類員工薪酬制度類型及適用范圍適用人員范圍薪酬制度類型高管年薪制、中長期激勵(lì)制度年薪制、中長期激勵(lì)制度中層管理人員年薪制（獨(dú)立核算單位）、崗位績效工資制度（職能管理年薪制（獨(dú)立核算單位）、崗位績效工資制度（職能管理部

7、門、成本費(fèi)用中心等）部門、成本費(fèi)用中心等）一般管理人員崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、職務(wù)工資制崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、職務(wù)工資制專業(yè)技術(shù)人員崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、職級工資制、科研崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、職級工資制、科研項(xiàng)目工作制、技術(shù)入股項(xiàng)目工作制、技術(shù)入股生產(chǎn)操作人員崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、計(jì)件工資制崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、計(jì)件工資制營銷人員崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、提成工資制崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制度、提成工資制關(guān)鍵人才、急需特殊人才協(xié)議工資制（談判工資制）、崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)協(xié)議工資制（談判工資制）、崗位績效工資

8、制、崗位薪點(diǎn)工資制度、崗位分紅權(quán)工資制度、崗位分紅權(quán)12崗位效益工資制度、崗位薪點(diǎn)工資制度等在國有企業(yè)比較常用，其主要優(yōu)點(diǎn)： 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，與勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位相接軌，激勵(lì)充分、約束有力的薪酬分配機(jī)制 充分體現(xiàn)按勞分配原則，多勞多得、少勞少得、不勞不得，激勵(lì)員工在本崗位創(chuàng)造更多的價(jià)值，做出更大的貢獻(xiàn)。 突出關(guān)鍵崗位的價(jià)值創(chuàng)造，合理拉開內(nèi)部收入分配差距，理順分配關(guān)系；同時(shí)正確處理好各類人員的收入分配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)收入分配的公平與效率的和諧統(tǒng)一。 有利于建立健全企業(yè)工資正常增長機(jī)制，使廣大員工分享公司發(fā)展成果。 某企業(yè)崗位效益工資制度剖析（案例分析之三案例分析之三）13某企業(yè)崗位薪點(diǎn)工資制

9、度剖析（案例分析之四案例分析之四）142022-2-2415案例之五：某企業(yè)多類型薪酬制度（整體框架）案例之五：某企業(yè)多類型薪酬制度（整體框架）案例之六：某中央企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)性薪酬管理體案例之六：某中央企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)性薪酬管理體系經(jīng)驗(yàn)系經(jīng)驗(yàn)161、激勵(lì)型薪酬體系的主要內(nèi)容（1）對管理、技術(shù)、輔助生產(chǎn)崗位實(shí)行崗位工資制。 崗位工資制為集團(tuán)公司及所屬各企業(yè)的基本工資制度，由基礎(chǔ)工資、崗位工資、效益工資組成。 一崗一薪，崗變薪變。簡化工資結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化崗位效績考核。員工的技能不在工資分配中直接體現(xiàn)，技能、資格、資歷、學(xué)歷作為上崗的資格和條件，間接體現(xiàn)在崗位工資和業(yè)績考核上。將原工資制度中的與崗位職責(zé)有關(guān)的各

10、種津貼、補(bǔ)貼和相對固定的月度獎金全部在崗位工資中體現(xiàn)，體現(xiàn)生活保障職能的各種津貼、補(bǔ)貼，以及年功累積貢獻(xiàn)在基礎(chǔ)工資中體現(xiàn)。 崗位工資是崗位工資制的主體部分,是體現(xiàn)崗位勞動差別的工資單元,由員工所在崗位確定。崗位工資設(shè)定為十八檔36級，按等比數(shù)列設(shè)定級差為9%；基礎(chǔ)工資是體現(xiàn)工資保障職能和員工的積累貢獻(xiàn)的工資單元，由最低保障工資和年功工資兩部分組成；效益工資與企業(yè)效益和個(gè)人績效緊密聯(lián)系起來，使員工與企業(yè)價(jià)值取向趨向一致。17（2）對企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行年薪制。 企業(yè)經(jīng)營管理者的年薪由基薪和效績年薪構(gòu)成?；襟w現(xiàn)了不同企業(yè)規(guī)模差異和經(jīng)營者責(zé)任、貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)、利益相統(tǒng)一的原則。引入經(jīng)營者職位系數(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

11、的基薪與領(lǐng)導(dǎo)人職數(shù)掛鉤，職數(shù)少基薪高，職數(shù)多基薪低，從而有效引導(dǎo)企業(yè)減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，提高工作效率。效績年薪是直接與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的企業(yè)經(jīng)營管理者的工資收入。效績年薪為基薪0.3至2.5倍，根據(jù)企業(yè)完成的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)通過績效考核決定，體現(xiàn)效益決定分配的原則。效績年薪分當(dāng)年效績年薪、近期效績年薪、長遠(yuǎn)效績年薪三部分按5：3：2的比例分期兌現(xiàn)。其中的長遠(yuǎn)效績年薪，在折算成本企業(yè)虛擬股份，參與企業(yè)虛擬收益分配，分享企業(yè)成長積累，承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。18（3）非計(jì)時(shí)直接生產(chǎn)員工實(shí)行基于崗位差別的全額計(jì)件工資制。 直接生產(chǎn)員工根據(jù)勞動量、計(jì)件單價(jià)、定額標(biāo)準(zhǔn)，按件計(jì)酬。同工同酬，多勞多得。根據(jù)生產(chǎn)工藝要求測定工作

12、物等級，明確操作人員上崗條件，將職業(yè)資格作為生產(chǎn)人員上崗的條件，不直接參與分配。19（4）特殊人員的多種工資形式。 對對其他不同人員實(shí)行體現(xiàn)崗位差異的多種工資分配形式其他不同人員實(shí)行體現(xiàn)崗位差異的多種工資分配形式。企業(yè)內(nèi)獨(dú)立核算單位企業(yè)內(nèi)獨(dú)立核算單位的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，實(shí)行崗位業(yè)績工資制的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，實(shí)行崗位業(yè)績工資制；科技人員實(shí)行按崗定酬科技人員實(shí)行按崗定酬、按業(yè)績定酬的項(xiàng)目工資制，科、按業(yè)績定酬的項(xiàng)目工資制，科技人員的收入同科研成果和技術(shù)創(chuàng)新成果掛鉤技人員的收入同科研成果和技術(shù)創(chuàng)新成果掛鉤。營銷人員實(shí)行與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎營銷人員實(shí)行與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎勵(lì)的制勵(lì)的制度。對稀缺

13、人才實(shí)行協(xié)議工資制度。對稀缺人才實(shí)行協(xié)議工資制。行政行政、后勤等部門服務(wù)崗位參照當(dāng)?shù)貏趧恿べY指導(dǎo)價(jià)、后勤等部門服務(wù)崗位參照當(dāng)?shù)貏趧恿べY指導(dǎo)價(jià)位實(shí)行市場價(jià)位工資位實(shí)行市場價(jià)位工資制度。制度。202、激勵(lì)型薪酬體系的主要做法（1）開展職位分析和崗位評價(jià)。 首先編制崗位說明書進(jìn)行崗位分析。在規(guī)范崗位名稱和任職條件后，重點(diǎn)對主要工作職責(zé)進(jìn)行描述。 主要工作職責(zé)的確定用工作分解法進(jìn)行。 崗位評價(jià)主要是運(yùn)用點(diǎn)因素崗位評價(jià)方法對各崗位要素計(jì)點(diǎn)評價(jià)。21（2）歸級并檔，確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。 o在崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行落檔歸級、確定崗薪系數(shù)、測定基薪。各崗在崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行落檔歸級、確定崗薪系數(shù)、測定基薪。

14、各崗位的崗位工資由崗位工資基額和對應(yīng)的崗薪系數(shù)決定。位的崗位工資由崗位工資基額和對應(yīng)的崗薪系數(shù)決定。 o崗薪系數(shù)由崗位檔級決崗薪系數(shù)由崗位檔級決定，同一企業(yè)不同崗位的崗位工資的區(qū)別主要定，同一企業(yè)不同崗位的崗位工資的區(qū)別主要在崗位對應(yīng)的崗薪系數(shù)上。不同企業(yè)相同檔級崗位的崗位工資差異主在崗位對應(yīng)的崗薪系數(shù)上。不同企業(yè)相同檔級崗位的崗位工資差異主要體現(xiàn)在基額上。崗位工資基額是可變的，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的要體現(xiàn)在基額上。崗位工資基額是可變的，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化適時(shí)測算和調(diào)整崗位工資基額，從而控制工資總額發(fā)放，實(shí)現(xiàn)企變化適時(shí)測算和調(diào)整崗位工資基額，從而控制工資總額發(fā)放，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體工資水平隨

15、著經(jīng)濟(jì)效益上下浮動、同步增減。業(yè)整體工資水平隨著經(jīng)濟(jì)效益上下浮動、同步增減。o增資增資不再采用以前的各崗位的工資等額增長的模式，而是通過調(diào)整崗不再采用以前的各崗位的工資等額增長的模式，而是通過調(diào)整崗位工資基額來實(shí)現(xiàn)。對企業(yè)績效貢獻(xiàn)較大的高檔級崗位的崗位工資增位工資基額來實(shí)現(xiàn)。對企業(yè)績效貢獻(xiàn)較大的高檔級崗位的崗位工資增長的絕對額大大高于人數(shù)眾多的一般崗位員工，從而體現(xiàn)了崗位差異長的絕對額大大高于人數(shù)眾多的一般崗位員工，從而體現(xiàn)了崗位差異和資源的優(yōu)化配置。和資源的優(yōu)化配置。o由于由于采用了定量化的崗位評價(jià)方法，不套用原來的行政級別和職稱體采用了定量化的崗位評價(jià)方法，不套用原來的行政級別和職稱體系，

16、崗位之間的級差和落檔情況相對合理，易于被員工接受，取得了系，崗位之間的級差和落檔情況相對合理，易于被員工接受，取得了較好的成效。從整個(gè)集團(tuán)來看，基本實(shí)現(xiàn)了拉開分配差距，初步與人較好的成效。從整個(gè)集團(tuán)來看，基本實(shí)現(xiàn)了拉開分配差距，初步與人才、勞動力市場價(jià)格接軌才、勞動力市場價(jià)格接軌。22（3）開展配套改革。 v 按照精干高效原則，精簡機(jī)構(gòu)和縮編減員；v 改革用人制度，在確定各崗位的崗位職責(zé)和崗位工資后，所有崗位實(shí)行競爭上崗；v 改革用工制度，修訂和完善勞動合同管理辦法，解決員工能進(jìn)能出,企業(yè)自主用工問題；v 建立完善績效考核體系，使員工的收入與考核結(jié)果掛鉤，確保激勵(lì)效果。23（4）兼顧特殊群體利

17、益，確保改革平穩(wěn)推進(jìn)。 為減為減少改革的阻力和保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，采取了保留工資，少改革的阻力和保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，采取了保留工資，設(shè)臨時(shí)崗位等切實(shí)可行的創(chuàng)新舉措，保證改革平穩(wěn)推進(jìn)設(shè)臨時(shí)崗位等切實(shí)可行的創(chuàng)新舉措，保證改革平穩(wěn)推進(jìn)。對部分員工首對部分員工首次核定的崗位名義收入較原工資相比下降的次核定的崗位名義收入較原工資相比下降的部分，根據(jù)工齡長短確定不同比例，予以保留部分，根據(jù)工齡長短確定不同比例，予以保留?？紤]考慮到國有企業(yè)長期以來富余人員多的實(shí)際情況，在推進(jìn)到國有企業(yè)長期以來富余人員多的實(shí)際情況，在推進(jìn)精簡機(jī)構(gòu)、定編定崗時(shí)，設(shè)一些臨時(shí)崗位，可安置年齡較大的精簡機(jī)構(gòu)、定編定崗時(shí)，設(shè)一些臨時(shí)崗位，

18、可安置年齡較大的部分員工，避免下崗人員過多，確保改革平穩(wěn)推進(jìn)。臨時(shí)崗位部分員工，避免下崗人員過多，確保改革平穩(wěn)推進(jìn)。臨時(shí)崗位上的任職人離開崗位后，該崗位自動取消，上的任職人離開崗位后，該崗位自動取消，不再增補(bǔ)人員。不再增補(bǔ)人員。243、激勵(lì)型薪酬體系的主要特點(diǎn)o從總體方案看，所實(shí)行的激勵(lì)型薪酬體系，由靈活多樣的多種分配從總體方案看，所實(shí)行的激勵(lì)型薪酬體系，由靈活多樣的多種分配方式組成。突出崗位因素，將以前十幾個(gè)工資單元?dú)w納為三大項(xiàng)，方式組成。突出崗位因素，將以前十幾個(gè)工資單元?dú)w納為三大項(xiàng)，精減工資單元，理順管理關(guān)系，易于考核管理精減工資單元，理順管理關(guān)系，易于考核管理。o從從改革目的看，是立足

19、于分配制度的全面改革，不是局部的改良和改革目的看，是立足于分配制度的全面改革，不是局部的改良和調(diào)整，更不是為了調(diào)資、增資，而是優(yōu)化資源配置，拉開分配差距調(diào)整，更不是為了調(diào)資、增資，而是優(yōu)化資源配置，拉開分配差距，逐步與市場勞動力價(jià)格接軌，逐步與市場勞動力價(jià)格接軌。o從方從方案的設(shè)計(jì)看，建立寬泛的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)模式，適應(yīng)集團(tuán)處于不案的設(shè)計(jì)看，建立寬泛的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)模式，適應(yīng)集團(tuán)處于不同地域不同效益各企業(yè)。同一企業(yè)可以根據(jù)不同時(shí)期效益情況，通同地域不同效益各企業(yè)。同一企業(yè)可以根據(jù)不同時(shí)期效益情況，通過調(diào)整崗位工資基額決定崗位工資高低。不同企業(yè)可根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧舆^調(diào)整崗位工資基額決定崗位工資高低。不同企業(yè)

20、可根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r(jià)位決定工資基額高低。適用面寬，對地域分布較廣、工資力市場價(jià)位決定工資基額高低。適用面寬，對地域分布較廣、工資水平差異較大的集團(tuán)普遍適用。水平差異較大的集團(tuán)普遍適用。o從實(shí)施從實(shí)施方法看，不是采用工資套改的辦法，而是突出崗位因素，在方法看，不是采用工資套改的辦法，而是突出崗位因素，在崗位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評價(jià)，按崗定薪崗位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評價(jià)，按崗定薪。o從推進(jìn)過從推進(jìn)過程看，改革配套開展，突出以分配制度改革為核心，促進(jìn)程看，改革配套開展，突出以分配制度改革為核心，促進(jìn)精簡機(jī)構(gòu)和縮編減員，同步平穩(wěn)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。精簡機(jī)構(gòu)和縮編減員，同步平穩(wěn)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。25

21、案例之七：集團(tuán)管控下行業(yè)工資調(diào)節(jié)辦法案例之七：集團(tuán)管控下行業(yè)工資調(diào)節(jié)辦法2627案例之八：集團(tuán)管控下地區(qū)工資調(diào)節(jié)辦法案例之八：集團(tuán)管控下地區(qū)工資調(diào)節(jié)辦法28績效工資設(shè)計(jì)的幾種常用方法： 1. 1. 績效工資崗位工資基數(shù)績效考核系數(shù)（適用職能管理人員）績效工資崗位工資基數(shù)績效考核系數(shù)（適用職能管理人員） 2.2.績效工資績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效考核系數(shù)（專業(yè)技術(shù)、營銷等）績效工資績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效考核系數(shù)（專業(yè)技術(shù)、營銷等） 3.3.最大最小法最大最小法 4.4.績效工資總額劃分部門（單位）二次分配績效工資總額劃分部門（單位）二次分配29（四）企業(yè)中層管理人員（處級）年薪制設(shè)計(jì)的五種常用方法企業(yè)中層管理人

22、員年薪制設(shè)計(jì)的五種常用方法： 1. 1. 基于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（基于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（105105號文）的年薪制辦法號文）的年薪制辦法 2.2.某某公司的公司的“三系數(shù)三系數(shù)”年薪制設(shè)計(jì)（年薪制設(shè)計(jì)（案例分析之九）案例分析之九） 3.3.某公司基于凈資產(chǎn)收益率的超額提成年某公司基于凈資產(chǎn)收益率的超額提成年薪制（案例分析之十）薪制（案例分析之十） 4.4.基于基于KPIKPI的年薪制（案例分析之十一）的年薪制（案例分析之十一） 5.5.某上市公司基于經(jīng)濟(jì)增加值的年薪制（之十二）某上市公司基于經(jīng)濟(jì)增加值的年薪制（之十二）30高中層管理人員年薪制設(shè)計(jì)要解決的主要問題： 1. 1.

23、 管理要素的貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)分配。管理要素的貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)分配。 2. 2. 激勵(lì)強(qiáng)度原則：高中層管理人員對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影激勵(lì)強(qiáng)度原則：高中層管理人員對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越大，激勵(lì)強(qiáng)度就應(yīng)越大。響越大，激勵(lì)強(qiáng)度就應(yīng)越大。 3. 3. 短期激勵(lì)、中長期激勵(lì)之間的平衡，高層管理人員應(yīng)短期激勵(lì)、中長期激勵(lì)之間的平衡，高層管理人員應(yīng)突出中長期激勵(lì)突出中長期激勵(lì) 4.4.高中層管理人員薪酬水平的確定應(yīng)體現(xiàn)管理階層的高中層管理人員薪酬水平的確定應(yīng)體現(xiàn)管理階層的“體體面勞動面勞動”要求要求 5.5.對高中層管理的激勵(lì)與企業(yè)內(nèi)部差距控制之間對高中層管理的激勵(lì)與企業(yè)內(nèi)部差距控制之間的權(quán)衡

24、的權(quán)衡關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見（人社部發(fā)2009105號）基薪確定辦法o 企業(yè)主要負(fù)責(zé)人基本年薪計(jì)算公式：企業(yè)主要負(fù)責(zé)人基本年薪計(jì)算公式： WWW0W0L L W為企業(yè)法定代表人的本年度基薪； W0為上年度中央企業(yè)在崗職工平均工資水平的5倍； L為企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)。311.1.基于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法基于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法（105105號文）的號文）的年薪制辦法年薪制辦法人社部、中組部、監(jiān)察部、財(cái)政部、審計(jì)署、國務(wù)院國資委六部委人社部、中組部、監(jiān)察部、財(cái)政部、審計(jì)署、國務(wù)院國資委六部委31薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)確定辦法o 企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬調(diào)節(jié)

25、系數(shù)L= L= 基本參數(shù)基本參數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù) 1 1、基本參數(shù)、基本參數(shù)=20%Za +30%Xb+30%Jc+20%Yd =20%Za +30%Xb+30%Jc+20%Yd 其中，其中，Z Z為上年度企業(yè)資產(chǎn)總額；為上年度企業(yè)資產(chǎn)總額；X X為上年度主營業(yè)務(wù)收為上年度主營業(yè)務(wù)收入；入；J J為上年度凈資產(chǎn)；為上年度凈資產(chǎn)；Y Y為上年度利潤總額。為上年度利潤總額。 2 2、調(diào)節(jié)參數(shù)、調(diào)節(jié)參數(shù)= =社會責(zé)任參數(shù)社會責(zé)任參數(shù)經(jīng)營難度參數(shù)經(jīng)營難度參數(shù) （1 1）社會責(zé)任參數(shù)，主要參考企業(yè)上年度從業(yè)人員人數(shù)）社會責(zé)任參數(shù)，主要參考企業(yè)上年度從業(yè)人員人數(shù)等確定，控制在等確定，控制在0.90.9到到

26、1.21.2之間。之間。 （2 2）經(jīng)營難度參數(shù)，考慮企業(yè)創(chuàng)利難度和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市）經(jīng)營難度參數(shù)，考慮企業(yè)創(chuàng)利難度和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭環(huán)境、行業(yè)壟斷程度等因素綜合確定，一般控制場競爭環(huán)境、行業(yè)壟斷程度等因素綜合確定，一般控制在在0.90.9到到1.41.4之間之間 3232績效年薪確定辦法o 績效年薪是根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，在基本年薪的績效年薪是根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，在基本年薪的3 3倍以內(nèi)確定。倍以內(nèi)確定。o 當(dāng)年企業(yè)職工平均工資不增長的，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效年薪當(dāng)年企業(yè)職工平均工資不增長的，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效年薪不得增長。不得增長。o 加強(qiáng)對企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，將年度業(yè)績考核和加強(qiáng)對企業(yè)

27、負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，將年度業(yè)績考核和任期業(yè)績考核結(jié)合起來，根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)任期業(yè)績考核結(jié)合起來，根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，合理確定經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范考營特點(diǎn)科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，合理確定經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范考核程序，嚴(yán)格考核管理。主要考核指標(biāo)應(yīng)包括利潤總額核程序，嚴(yán)格考核管理。主要考核指標(biāo)應(yīng)包括利潤總額及增長率、凈資產(chǎn)收益率、國有資本保值增值率等盈利及增長率、凈資產(chǎn)收益率、國有資本保值增值率等盈利性指標(biāo)以及充分反映行業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。性指標(biāo)以及充分反映行業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。 33某企業(yè)“三系數(shù)”年薪制設(shè)計(jì)方案（案例分析之九案例分析之九）342.2.某某公司公司“三系

28、數(shù)三系數(shù)”年薪制設(shè)計(jì)（案例分析之四）年薪制設(shè)計(jì)（案例分析之四）某企業(yè)基于凈資產(chǎn)收益率的超額提成年薪制設(shè)計(jì)方案（案例分析之十）353 3. .某公司基于凈資產(chǎn)收益率的超額提成年某公司基于凈資產(chǎn)收益率的超額提成年薪制薪制某企業(yè)基于KPI的年薪制設(shè)計(jì)方案（案例分析之十一）364 4. .某公司基于某公司基于KPIKPI的的年薪制年薪制某上市公司基于經(jīng)濟(jì)增加值的年薪制方案設(shè)計(jì)方案（案例分析之十二）375.5.某公司基于某公司基于經(jīng)濟(jì)增加值的經(jīng)濟(jì)增加值的年薪制年薪制38（五）企業(yè)職位體系、員工職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)構(gòu)建企業(yè)員工職位體系是激勵(lì)管理、專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員的有效辦法，其主要優(yōu)點(diǎn)：為非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人

29、員提供充分的職業(yè)生涯通道充分體現(xiàn)生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)分配的要求有效提高企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)度有效提高勞動生產(chǎn)率管理序列職位體系構(gòu)成管理序列職位體系構(gòu)成23研發(fā)員研發(fā)員專業(yè)技術(shù)人員晉升通道示例（某高科技企業(yè)科研技專業(yè)技術(shù)人員晉升通道示例（某高科技企業(yè)科研技術(shù)人員職位體系框架）術(shù)人員職位體系框架）設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師主管設(shè)計(jì)師主管設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師副總設(shè)計(jì)師副總設(shè)計(jì)師總設(shè)計(jì)師總設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級設(shè)計(jì)師高級設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師首席設(shè)計(jì)師首席設(shè)計(jì)師研發(fā)師研發(fā)師主管研發(fā)師主管研發(fā)師副主任設(shè)計(jì)師副主任設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師資深研發(fā)師資深研發(fā)師首席研發(fā)師首席研發(fā)師見習(xí)

30、生見習(xí)生設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)員主管主管XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師首席研發(fā)師首席研發(fā)師XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級高級XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師資深資深XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師首席首席XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師副主任研發(fā)師副主任研發(fā)師副總設(shè)計(jì)師副總設(shè)計(jì)師資深研發(fā)師資深研發(fā)師首席首席XX設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師24生產(chǎn)操作服務(wù)職位體系的構(gòu)成生產(chǎn)操作服務(wù)職位體系的構(gòu)成生產(chǎn)操作類職位序列示意圖生產(chǎn)操作類職位序列示意圖初級技工初級技工中級技工中級技工高級技工高級技工技師技師高級技師高級技師首席技師首席技師普通工普通工初級工初級工中級工中級工高級工高級工普通工普通工2542某企業(yè)崗位某企業(yè)崗位崗級職級崗級職級工資制（與職位體系相匹配的崗位績效工資制）工資制

31、（與職位體系相匹配的崗位績效工資制）43二、企業(yè)績效考核與管理的主要方法現(xiàn)代企業(yè)績效考核的主要方法與案例分析：（一）對標(biāo)考核辦法及其應(yīng)用（Benchmarking）（二）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核：萬科的經(jīng)濟(jì)利潤考核（三）平衡計(jì)分卡考核：某上市公司案例（四）360度反饋評價(jià)：華潤燃?xì)猓ㄎ澹╆P(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）（六）最大最小法（七）對標(biāo)折算法（八）多目標(biāo)選擇法（九）“1233”考核法44（十）PBC考核法（十一）目標(biāo)管理法（十二）工作分析法（十三）圖示法（十四）描述法（十五）關(guān)鍵事件法（十六）排隊(duì)法（十七）因素排序法（十八）配對比較法（十九）強(qiáng)制分布法4546（一）對標(biāo)考核辦法及其應(yīng)用 巴菲

32、特對下屬投資經(jīng)理的簡單績效薪酬方案：行業(yè)對標(biāo)超額提成巴菲特對下屬投資經(jīng)理的簡單績效薪酬方案：行業(yè)對標(biāo)超額提成 巴菲特（所控股公司伯克希爾哈撒韋公司2013年財(cái)務(wù)世界500強(qiáng)排名第18名）對投資經(jīng)理的績效薪酬計(jì)算公式：投資經(jīng)理每投資經(jīng)理每年獲得的獎金為其投資組年獲得的獎金為其投資組合回報(bào)高出標(biāo)普合回報(bào)高出標(biāo)普500指數(shù)漲幅之外那一部分的指數(shù)漲幅之外那一部分的10%。 獎獎金將分三年發(fā)放。如果第二年或第三年的投資金將分三年發(fā)放。如果第二年或第三年的投資回報(bào)未達(dá)標(biāo)，未發(fā)放的獎金數(shù)額將被削減。回報(bào)未達(dá)標(biāo)，未發(fā)放的獎金數(shù)額將被削減。每位投每位投資經(jīng)資經(jīng)理的獎金有五分之一取決于另外一位經(jīng)理的獎金有五分之一

33、取決于另外一位經(jīng)理的業(yè)理的業(yè)績（意在鼓勵(lì)投資經(jīng)理們展開合作而非競爭）?？儯ㄒ庠诠膭?lì)投資經(jīng)理們展開合作而非競爭）。47巴菲特對投資經(jīng)理的績效薪酬計(jì)算公式：投資經(jīng)理每投資經(jīng)理每年獲得的年獲得的獎金為其投資組合回報(bào)高出標(biāo)普獎金為其投資組合回報(bào)高出標(biāo)普500指數(shù)漲幅之外那一部分的指數(shù)漲幅之外那一部分的10%。2012年初時(shí)，每位投資經(jīng)理管理的投資組合規(guī)模都為17.5億美元。3月份時(shí)規(guī)模增至27.5億美元，7月份增至約40億美元。2012年，標(biāo)普500指數(shù)漲了14%，如果規(guī)模達(dá)27.5億美元的投資組合實(shí)現(xiàn)24%的回報(bào)，每位經(jīng)理可能有望獲得至少2,750萬美元的獎金。如果規(guī)模40億美元的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)類似高于市

34、場的回報(bào)，他們將可以拿到4,000萬美元的獎金。4849 高管年薪基本年薪績效年薪高管年薪基本年薪績效年薪 績效年薪基本年薪（本年度實(shí)際凈資產(chǎn)收益率凈績效年薪基本年薪（本年度實(shí)際凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率基本水平）績效考核系數(shù)資產(chǎn)收益率基本水平）績效考核系數(shù) 其中，凈資產(chǎn)收益率基本水平為6；績效考核系數(shù)為2540（具體由公司薪酬績效委員會根據(jù)公司年度經(jīng)營情況考核確定） 凈資產(chǎn)收益率口徑按中國證監(jiān)會發(fā)布的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率公式執(zhí)行案例分析：某企業(yè)基于案例分析：某企業(yè)基于“凈資產(chǎn)受益率超額提成凈資產(chǎn)受益率超額提成”的高管的高管績效考核及年薪制設(shè)計(jì)績效考核及年薪制設(shè)計(jì)50對標(biāo)考核的工資總額掛鉤指標(biāo)之

35、一：企業(yè)平均工資在行業(yè)中的位置與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在行業(yè)中位置的相對系數(shù)R：R=（企業(yè)平均工資行業(yè)平均工資）（企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益）一般而言：0.5R0.9 ，表明R偏低;0.9R1.1 ，表明R接近市場基準(zhǔn)水平;1.1R1.5 ，表明R過高。工效掛鉤的指標(biāo)之一：工資利潤率成本費(fèi)用利潤率利潤總額成本費(fèi)用總額100本行業(yè)工資總額占成本費(fèi)用總額的比重P（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)值或統(tǒng)計(jì)值）工資利潤率成本費(fèi)用利潤率P5152（二）經(jīng)濟(jì)增加值考核53國務(wù)院國資委EVA計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤減去資本成本后的）是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤減去資本

36、成本后的余額。22號令公式：經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)50%）（1-25%）-調(diào)整后資本平均資本成本率30號令公式（最新）：經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)100%）（1-25%）-調(diào)整后資本平均資本成本率54案例案例1 1：假設(shè)張三和朋友各投資100萬元辦公司，2012年公司全年凈利潤3萬元，如何評價(jià)該公司的經(jīng)營業(yè)績？ 傳統(tǒng)會計(jì)利潤觀點(diǎn)、基于EVA的觀點(diǎn)有何不同？EVA與傳統(tǒng)會計(jì)利潤下評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效果的巨大差異：兩個(gè)簡單案例55 會計(jì)利潤評價(jià)會計(jì)利潤評

37、價(jià)：投資100萬，收益1.5萬，凈資產(chǎn)收益率1.5%，盈利，經(jīng)營效果不錯(cuò)！ 經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)：簡單計(jì)算 EVA=3-200*5.5%=8（萬） 目前人民幣一年期整存整取利率為3.25 1.51003.251.75（萬） 負(fù)的價(jià)值創(chuàng)造，經(jīng)營成果差！56案例案例2 2：假設(shè)某企業(yè)擁有假設(shè)某企業(yè)擁有3 32 2萬億元資本，年凈利潤萬億元資本，年凈利潤9 9000000億元，如何評價(jià)該公司的經(jīng)營業(yè)績？億元，如何評價(jià)該公司的經(jīng)營業(yè)績？ 傳統(tǒng)會計(jì)利潤觀點(diǎn)、基于傳統(tǒng)會計(jì)利潤觀點(diǎn)、基于EVAEVA的觀點(diǎn)有何的觀點(diǎn)有何不同？不同？57會計(jì)利潤考慮會計(jì)利潤考慮：該企業(yè)利潤為正值，業(yè)績不錯(cuò)！該企業(yè)凈資產(chǎn)

38、收益率該企業(yè)凈資產(chǎn)收益率= =9000億元億元/32萬萬億元億元=2.8%（2012年全國國有企業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均值為5.5，優(yōu)秀值為12）經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)：經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)：（假設(shè)資本占用為（假設(shè)資本占用為4040的資產(chǎn)總額）的資產(chǎn)總額） 簡單計(jì)算：簡單計(jì)算：EVA=EVA=0.9萬億萬億-32萬億萬億*0.4*5.5%=1960億元EVAEVA= =0.9萬萬-32萬萬*0.4*10%=3800億元（國際標(biāo)準(zhǔn)）EVA=EVA=0.9萬萬-32萬萬*0.4*6.15%=1128億元（貸款利率）經(jīng)營業(yè)績不算太好，低于資本市場平均回報(bào)（國際資本市場回報(bào)一般為1015）；某種意義上，不如直接投資于商業(yè)

39、銀行獲得的股東收益（目前中國資本市場目前中國資本市場1-3年期貸款年期貸款利率利率6.15%）58考核指標(biāo)央企盈利 (戶數(shù))央企虧損(戶數(shù))利潤總額凈資產(chǎn)收益率15627EVA49134凈利潤凈利潤1402億元億元資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額7.13萬億元萬億元EVA67億元億元經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率0.151.同樣是國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，利潤總額、凈資產(chǎn)收益率考核，與同樣是國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，利潤總額、凈資產(chǎn)收益率考核，與EVA考核考核結(jié)果差距很大；結(jié)果差距很大；因此，企業(yè)利潤增長不一定真正創(chuàng)造了價(jià)值。利潤增長不一定真正創(chuàng)造了價(jià)值。2.通過實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核，中央企業(yè)近年來，價(jià)值創(chuàng)造能力有了

40、顯著提升通過實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核，中央企業(yè)近年來，價(jià)值創(chuàng)造能力有了顯著提升2003年年183家中央企業(yè)情況家中央企業(yè)情況數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:平均資本成本率按照5%計(jì)算，國務(wù)院國資委測算（屆時(shí)196家央企）592008年年141家中央企業(yè)整體情況（估算）家中央企業(yè)整體情況（估算）營業(yè)收入營業(yè)收入凈利潤總額凈利潤總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額研究費(fèi)用支出研究費(fèi)用支出EVA經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院國資委公布中央企業(yè)2008年度總體運(yùn)行情況。平均資本成本率按照5.5%計(jì)算。經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值/調(diào)整后資本調(diào)整后資本100602009年年130家中央企業(yè)

41、整體情況（估算）家中央企業(yè)整體情況（估算）營業(yè)收入營業(yè)收入利潤總額利潤總額凈利潤總額凈利潤總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額研究費(fèi)用支出研究費(fèi)用支出EVA經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院國資委及財(cái)政部數(shù)據(jù)國務(wù)院國資委及財(cái)政部數(shù)據(jù)。平均資本成本率按照5.5%計(jì)算。612010年年124家中央企業(yè)整體情況（估算）家中央企業(yè)整體情況（估算）營業(yè)收入營業(yè)收入利潤總額利潤總額凈利潤總額凈利潤總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額研究費(fèi)用支出研究費(fèi)用支出EVA經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院國資委及財(cái)政部數(shù)據(jù)國務(wù)院國資委及財(cái)政部數(shù)據(jù)。平均資本成本率按照5.5%計(jì)算。622011年年118家

42、中央企業(yè)整體情況（估算）家中央企業(yè)整體情況（估算）營業(yè)收入營業(yè)收入利潤總額利潤總額凈利潤總額凈利潤總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額研究費(fèi)用支出研究費(fèi)用支出EVA經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院國資委官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)；國務(wù)院國資委官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)；平均資本成本率按照5.5%計(jì)算。632012年年117家中央企業(yè)整體情況（估算）家中央企業(yè)整體情況（估算）營業(yè)收入營業(yè)收入利潤總額利潤總額凈利潤總額凈利潤總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額研究費(fèi)用支出研究費(fèi)用支出EVA經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院國資委官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)；國務(wù)院國資委官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)；平均資本成本率按照5.5%計(jì)算。642003

43、-2012年中央企業(yè)利潤總額、年中央企業(yè)利潤總額、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值對比圖凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值對比圖22006384.37652.611301.91236312240.81402496259688522.79133.48933.467864107729303328376802000400060008000100001200014000200320082009201020112012利潤總額凈利潤經(jīng)濟(jì)增加值652003-2012年中央年中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率逐年上升企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率逐年上升0.15%0.98%1.02%2.40%2.38%2.36%0.00%0.50%1.00%1.50%2.

44、00%2.50%3.00%200320082009201020112012經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率2012年全國國有企業(yè)全行業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率平均值為年全國國有企業(yè)全行業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值率平均值為0.3、大型國有企業(yè)為、大型國有企業(yè)為1.466企業(yè)企業(yè)名稱名稱EVA（億元）（億元）凈利潤凈利潤（億元）（億元）利潤總額利潤總額（億元）（億元）EVA/利潤利潤總額總額經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率（EVA/資本總額）資本總額）資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債率華能國際華能國際3.650.860.50.060.2%74.9%國電電力國電電力-13.715.924.6-0.6-1.5%73.3%華電國際華電國際-4.715.917

45、.1-0.3-0.5%79.3%上海電力上海電力-4.35.05.2-0.8-1.3%72.8%大唐發(fā)電大唐發(fā)電-40.424.730.9-1.3-2.2%82.9%五大電力上市公司五大電力上市公司EVA值分析：值分析：2009年年5家電力企業(yè)家電力企業(yè)EVA情況對比（大數(shù)）情況對比（大數(shù)）數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源: 平均資本成本率標(biāo)準(zhǔn)按照5.5%測算。1、萬科公司：、萬科公司：經(jīng)濟(jì)利潤獎金方案經(jīng)濟(jì)利潤獎金方案2010年，為落實(shí)股東導(dǎo)向，推動經(jīng)營決策與股東利益的一致性，鼓勵(lì)持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)于社會平均水平的業(yè)績，公司對整體薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，減少銷售獎、年度利潤獎計(jì)提比例，引入基于 EP（經(jīng)濟(jì)利潤）作為考核指標(biāo)

46、的經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度的經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度，形成固定薪固定薪酬酬、銷售獎銷售獎、年度利潤獎年度利潤獎和經(jīng)濟(jì)利潤獎金經(jīng)濟(jì)利潤獎金相結(jié)合的完善薪酬結(jié)構(gòu)體系。 固定薪酬面向全員，根據(jù)崗位重要性和員工基本生活需要確定，職位越高，固定薪酬在全部收入中占比越低。 銷售獎面向全員，并向普通員工傾斜，根據(jù)實(shí)際銷售情況，每季度計(jì)提、發(fā)放一次。 年度利潤獎面向全員，根據(jù)年度利潤，每年計(jì)提、發(fā)放一次。67 經(jīng)濟(jì)利潤獎金獎勵(lì)對象包括公司高級管理人員、中層管理人員、由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。以公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的經(jīng)獨(dú)立第三方計(jì)算的 EP 作為業(yè)績考核指標(biāo)和提取或扣減基數(shù),采取正負(fù)雙向調(diào)節(jié)機(jī)制,按固定比例提取或扣減經(jīng)濟(jì)利潤

47、獎金;即如果當(dāng)年公司 EP 為正數(shù),則在指定的獎金賬戶中按規(guī)定 比例增加相應(yīng)額度的獎金;如果當(dāng)年公司 EP 為負(fù)數(shù),則按規(guī)定比例從獎金賬戶中扣減相應(yīng)額度的獎金。 在每年年度報(bào)告獲董事會批準(zhǔn)后,公司根據(jù) EP 計(jì)算結(jié)果報(bào)告,將當(dāng)年經(jīng)濟(jì)利潤獎金劃撥至獎金賬戶或從 獎金賬戶中將相關(guān)資金撥回至公司賬戶,完成當(dāng)年獎金賬戶的調(diào)整。年內(nèi)以該時(shí)點(diǎn)獎金賬戶上資金余額為基數(shù)，按照 40%的比例提取用于發(fā)放的獎金。2011 年公司根據(jù)經(jīng)濟(jì)利潤獎金方案提取經(jīng)濟(jì)利潤獎金 26,107.0萬元,本年實(shí)際支付給獎勵(lì)對象的經(jīng)濟(jì)利潤獎金 18,821.6 萬元。 68用于發(fā)放的獎金分為兩部分:一部分作為集體獎金遞延支取,該部分

48、獎金的具體金額不明確到個(gè)人,獎 金按照本方案的規(guī)定統(tǒng)一管理,并附加約束條款;集體獎金之外的獎金為個(gè)人獎金,當(dāng)期領(lǐng)取。每年集體獎金占全部用于發(fā)放的獎金的比例由總裁提出方案,經(jīng)董事會主席批準(zhǔn),報(bào)薪酬與提名委員會通過。集體獎金可委托第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理,并獲取投資收益。 如集體獎金的獎勵(lì)對象在遞延期內(nèi)出現(xiàn)違反職務(wù)行為準(zhǔn)則或?qū)е鹿久墒苤卮髶p失的行為,其支取資格 將被部分甚至全部剝奪。擔(dān)任董事、監(jiān)事或高級管理人員的獎勵(lì)對象的集體獎金,遞延時(shí)間到獎勵(lì)對象 不再擔(dān)任董事、監(jiān)事或高級管理人員職務(wù)之日止,隨后分三年按規(guī)定進(jìn)行支取;其他獎勵(lì)對象的集體獎 金,在其成為集體獎金獎勵(lì)對象的前三年內(nèi)不能實(shí)際支取,從第四年

49、開始,獎勵(lì)對象可以按規(guī)定逐年支 取一定金額的集體獎金。獎勵(lì)對象按規(guī)定已可支取的集體獎金部分也可申請自愿延后支取,此時(shí)該部分集體獎金無論任何情況下皆不可再被剝奪。6970（三）平衡計(jì)分卡案例分析71平衡計(jì)分卡的基本理念平衡計(jì)分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，圍繞組織愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)行績效管理的科學(xué)方法。 （Balanced Score CardBSC）72基本框架和構(gòu)成 客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)

50、的能力財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)外部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)73某公司平衡計(jì)分卡考核方案74（四）360度反饋評價(jià)的案例分析75360度反饋評價(jià)法上司被考評人下屬同事客戶7677（五）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核案例分析 集團(tuán)公司組織績效考核分解及如何確定不同類型子公司KPI指標(biāo) 78KPI（Key Performance Indication），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效

51、的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板。找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的 公司80的價(jià)值來自于20的關(guān)鍵成功領(lǐng)域。在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的79某集團(tuán)組織績效考核分解及不同

52、類型子公司KPI指標(biāo)確定方案（案例分析：雙向多維指標(biāo)提取目標(biāo)加成（案例分析：雙向多維指標(biāo)提取目標(biāo)加成差異化差異化分解法）分解法）80企業(yè)愿景企業(yè)愿景國際知名、國內(nèi)國際知名、國內(nèi)一流一流“2215”戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)一目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)二目標(biāo)四目標(biāo)四目標(biāo)三目標(biāo)三目標(biāo)五目標(biāo)五戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一戰(zhàn)略二戰(zhàn)略二戰(zhàn)略四戰(zhàn)略四戰(zhàn)略三戰(zhàn)略三戰(zhàn)略五戰(zhàn)略五關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶

53、指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)公司級指標(biāo)提取思路：雙向多維指標(biāo)提取法公司級指標(biāo)提取思路：雙向多維指標(biāo)提取法 指標(biāo)一指標(biāo)一 指標(biāo)二指標(biāo)二 指標(biāo)三指標(biāo)三 指標(biāo)一指標(biāo)一 指標(biāo)二指標(biāo)二 指標(biāo)三指標(biāo)三 指標(biāo)一指標(biāo)一 指標(biāo)二指標(biāo)二 指標(biāo)三指標(biāo)三 指標(biāo)一指標(biāo)一 指標(biāo)二指標(biāo)二 指標(biāo)三指標(biāo)三所有者滿所有者滿意、員工意、員工幸福幸福技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先管理領(lǐng)先管理領(lǐng)先質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量領(lǐng)先素質(zhì)領(lǐng)先素質(zhì)領(lǐng)先效益提升戰(zhàn)略效益提升戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量品牌戰(zhàn)略質(zhì)量品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略效效益益提提升升資資產(chǎn)產(chǎn)保保值值增增值值技技術(shù)術(shù)改改造造技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新產(chǎn)產(chǎn)

54、品品零零缺缺陷陷質(zhì)質(zhì)量量增增值值服服務(wù)務(wù)管管理理體體制制創(chuàng)創(chuàng)新新優(yōu)優(yōu)化化管管理理流流程程高高素素質(zhì)質(zhì)人人才才關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工流流失失某集團(tuán)公司公司級指標(biāo)提取建議某集團(tuán)公司公司級指標(biāo)提取建議：雙向多維指標(biāo)提取法雙向多維指標(biāo)提取法關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素國國際際市市場場開開發(fā)發(fā)目標(biāo)二目標(biāo)二業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素國國內(nèi)內(nèi)市市場場開開發(fā)發(fā)關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素資資本本運(yùn)運(yùn)作作根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略、愿景分解的公司級績效指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略、愿景分解的公司級績效指標(biāo)81財(cái)務(wù)方面關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重客戶方面關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重銷售收入/銷售額增長率市場占有率貨款回收項(xiàng)目中

55、標(biāo)率利潤總額/凈利潤客戶滿意度經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率/凈資產(chǎn)收益率應(yīng)收賬款占用率合計(jì)50合計(jì)10學(xué)習(xí)與成長方面關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部流程方面關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重員工培訓(xùn)的達(dá)標(biāo)率銷售合同的履約率關(guān)鍵崗位員工流失率質(zhì)量體系管理技安環(huán)保技改立項(xiàng)實(shí)施及達(dá)標(biāo)率人崗匹配度合計(jì)10合計(jì)30集團(tuán)公司級指標(biāo)及權(quán)重建議：基于平衡計(jì)分卡的雙向多維指標(biāo)提取法集團(tuán)公司級指標(biāo)及權(quán)重建議：基于平衡計(jì)分卡的雙向多維指標(biāo)提取法目標(biāo)加成差異化分解法目標(biāo)加成差異化分解法 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)類指標(biāo)原則上只分解給“價(jià)值實(shí)現(xiàn)層”子分公司（獨(dú)立核算單位）；客戶類、流程類、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)分解至集團(tuán)公司所屬全部子分公司及職能部門等。 財(cái)務(wù)類指標(biāo)

56、分高目標(biāo)（集團(tuán)公司年度目標(biāo)120分解）、中目標(biāo)（集團(tuán)公司年度目標(biāo)110分解）、低目標(biāo)（集團(tuán)公司年度目標(biāo)105分解）三個(gè)層次實(shí)行差異化分解，由集團(tuán)公司通過與價(jià)值實(shí)現(xiàn)層子分公司上下溝通后確定，高目標(biāo)、高獎勵(lì)，低目標(biāo)、低獎勵(lì)。 價(jià)值實(shí)現(xiàn)層年度績效指標(biāo)原則上不低于過去三年平均值，同時(shí)根據(jù)發(fā)展趨勢、市場環(huán)境等綜合調(diào)整。 分解后的組織績效考核指標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)情況與一級單位的工資總額、一級單位高管年薪緊密掛鉤。 對超額完成年度績效指標(biāo)、貢獻(xiàn)突出的單位實(shí)行重獎。82（六）最大最小法：（六）最大最小法：適用于有量化指標(biāo)的部門、員工考核適用于有量化指標(biāo)的部門、員工考核最大最小法：0 . 4 0 . 1 min-max

57、min-31，）（AXXXXAmaxX為年度取得的經(jīng)濟(jì)增加值總額最大的部門的經(jīng)濟(jì)增加值；minX為年度取得的經(jīng)濟(jì)增加值總額最小的部門的經(jīng)濟(jì)增加值。例如：集團(tuán)公司一共下設(shè)5個(gè)部門（獨(dú)立核算單位），2011年度經(jīng)濟(jì)增加值總額分別為1500、1200、1000、800、500萬元；則年度各部門的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)系數(shù)分別為：部門經(jīng)濟(jì)增加值總額貢獻(xiàn)系數(shù)115004212003.10310002.5048001.9055001合計(jì)（七）對標(biāo)折算法：（七）對標(biāo)折算法：適用于同一單位不同部門員工由于考核適用于同一單位不同部門員工由于考核人人“寬嚴(yán)不一寬嚴(yán)不一”導(dǎo)致的考核分?jǐn)?shù)不可比問題導(dǎo)致的考核分?jǐn)?shù)不可比問題對標(biāo)折

58、算法：A XmaxX*maxY兩個(gè)部門，由于考核人評分標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一，導(dǎo)致一個(gè)部門分?jǐn)?shù)普遍偏高，一個(gè)普遍偏低。解決辦法：認(rèn)定兩個(gè)部門考核最高分?jǐn)?shù)“等價(jià)”或“等值”，以高分組為參照，將低分組的分?jǐn)?shù)統(tǒng)一折算為新的分?jǐn)?shù)。部門1（高分組）部門2（低分組）部門2（對標(biāo)折算后）958595.0908291.6868089.4827583.8807280.584（八）多目標(biāo)選擇考核法 針對事業(yè)單位知識型員工較多，個(gè)體之間能力差異較大的特征，為充分發(fā)揮員工的主觀能動性，實(shí)行“多目標(biāo)選擇考核法”，即設(shè)定高、中、低三級績效目標(biāo)，不同檔次的績效目標(biāo)對應(yīng)不同的績效獎勵(lì)，高目標(biāo)、高獎勵(lì)，低目標(biāo)、低獎勵(lì)，由員工依據(jù)自己實(shí)際

59、情況選擇，確?？己丝梢詫訉勇鋵?shí)。 85下達(dá)任務(wù)書完成任務(wù)提報(bào)完成報(bào)告效果評價(jià)成果匯總?cè)蝿?wù)類型 指令性任務(wù) 自主改進(jìn)性任務(wù) 方法建議及要求現(xiàn)狀分析對標(biāo)研究提出建議 每個(gè)環(huán)節(jié)有報(bào)告材料內(nèi)容 工作完成情況 各項(xiàng)工作的成果材料評價(jià)要素 時(shí)間進(jìn)度 工作質(zhì)量主要內(nèi)容：一個(gè)載體、兩種任務(wù)、三大步驟、三個(gè)維度一個(gè)載體、兩種任務(wù)、三大步驟、三個(gè)維度；即以“工作任務(wù)書”為績效考核載體；將事業(yè)單位員工工作任務(wù)分為指令性任務(wù)、自主改進(jìn)性任務(wù)兩種，指令性任務(wù)要求統(tǒng)一按“三大步驟”完成，自主改進(jìn)性任務(wù)要求統(tǒng)一按“三個(gè)維度”完成。簡稱“1233”法事業(yè)單位員工績效考核法。1234（九）“1233”考核法86職能部門崗位名稱

60、任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展部展部分子公司管控主管集團(tuán)公司管控一季度，在調(diào)研基礎(chǔ)上，制定集團(tuán)公司對子、分公司進(jìn)行分類管控的管理辦法并征求意見、修改；二季度，下發(fā)正式辦法（暫行）。人力資人力資源部源部薪酬福利主管公司福利政策的系統(tǒng)性研究1、研究目的是發(fā)揮福利政策的整體功效，指廣義的福利，包括：法定福利和自主福利、貨幣型福利和非貨幣型福利。2、二季度，對公司現(xiàn)有各種福利政策的內(nèi)容、管理渠道等進(jìn)行調(diào)查，提出現(xiàn)狀分析報(bào)告。3、三季度，在調(diào)研先進(jìn)企業(yè)具體作法的基礎(chǔ)上，提出包括業(yè)務(wù)整合及內(nèi)容改進(jìn)的優(yōu)化方案（附調(diào)研報(bào)告）總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室辦公室公共關(guān)系管理主管公共關(guān)系管理研究1、二季度提出公共關(guān)系管理的現(xiàn)