論溝通管理在項目管理中的重要性

1、論溝通管理在項目管理中的重要性作者： XXX 摘要 本文主要從溝通關(guān)系、 方式及容易出現(xiàn)的問題中闡述了如何進(jìn)行項目溝通管理， 并通過實際案例展現(xiàn)一個普通的信息系統(tǒng)集成項目中的溝通方法。 關(guān)鍵詞 溝通管理 系統(tǒng)集成1. 序言幾年前曾有這樣一個統(tǒng)計結(jié)論，對于以往的信息系統(tǒng)集成，業(yè)界有兩個 80/20 估計：一是 80%的項目都失敗，只有 20%是成功的；二是在失敗的項目中， 80%的原 因是非技術(shù)因素導(dǎo)致的。而非技術(shù)因素包括 企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)觀念問題、員工素質(zhì)問題、項 目管理問題等。目前業(yè)界人士對信息系統(tǒng)集成項目管理都非常重視，由于系統(tǒng)集成 項目所涉及的技術(shù)、人員、環(huán)境都具備很大的不確定性，因此項目管理

2、所起到的良 性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式 是團(tuán)隊建設(shè)的一個重點，同時也被網(wǎng)絡(luò)工程項目管理人員廣泛認(rèn)同。我曾經(jīng)在項目管理工作中經(jīng)常會遇到這樣的用戶， 他們的工程項目涉及不同地 域的多個子單位，部門繁多，組織結(jié)構(gòu)相對分散。因此在信息化項目推動過程中， 就需要去了解各個部門的關(guān)注點，建立相應(yīng)的信息化管理機(jī)構(gòu)，探索信息化項目是 否符合該單位的信息化規(guī)劃，項目應(yīng)如何推動等一系列問題。而這些都需要有一個 良好的溝通機(jī)制。IT 項目尤其是軟件、 系統(tǒng)開發(fā)管理項目， 根據(jù)多年來項目實施管理的經(jīng)驗和教 訓(xùn)，不光是企業(yè)（如集成商與業(yè)主、集成商與廠商等）之間要進(jìn)行溝通，還

3、應(yīng)當(dāng)與 業(yè)內(nèi)專家、頂級管理專家、系統(tǒng)最終使用者、團(tuán)隊中的每一個成員不斷地溝通。一 個項目成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。2. 溝通管理過程總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發(fā)布在項目執(zhí)行 過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。溝通管理 的主要過程包括：第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信 息，什么時候需要，如何把信息發(fā)送給他們。第二，信息發(fā)送，及時向各項目干系人提供所需信息。 第三，績效報告，收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告，進(jìn)展報告 和預(yù)測。第四，管理收尾，生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)化

4、。3. 幾種主要的溝通關(guān)系項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是人與人之間的協(xié)調(diào)與管理， 應(yīng)當(dāng)成為主管領(lǐng)導(dǎo)、 團(tuán)隊 成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標(biāo)是讓用戶能滿意，讓公司有 利潤，讓組員有進(jìn)步。信息系統(tǒng)項目實施過程中， 一般有以下幾種關(guān)系需要大量溝通， 以使項目更加 順暢進(jìn)行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關(guān)系，溝通的原則卻都是一樣的，即目 的明確、思路清晰、注意表達(dá)方式、以誠相待；要選擇有利的時機(jī)，采取適宜的方 式。1. 與用戶的溝通 用戶和集成商表面是對立的兩個組織， 實際上卻是一個統(tǒng)一體， 雙方共同的目 標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用 戶方可能對

5、IT 技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入， 集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了 解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。我們在工程實踐中經(jīng)常這樣處理這種溝通關(guān)系： 首先是在需要做出實施中的一 些關(guān)鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)管理；建立工 作聯(lián)系制度，按時參加項目聯(lián)絡(luò)會議，對項目進(jìn)展和問題進(jìn)行溝通；堅持給用戶提 交工作周報，使他們隨時掌握項目動態(tài)；認(rèn)真落實用戶提出的建議，將用戶的想法完整地轉(zhuǎn)達(dá)給每個相應(yīng)的干系人，并協(xié)同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關(guān)系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。事實上，要想真正深入了解用戶的想法最簡單而有效的方式

6、就是成為用戶本身， 在某些時候，集成商將自己扮成用戶角色，跟隨用戶共同工作熟悉他們的業(yè)務(wù)和習(xí) 慣，像用戶一樣思考和處理問題，也就是同用戶建立和諧關(guān)系的最佳途徑。2. 項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理 及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周 提交一次進(jìn)度報告，列舉項目進(jìn)展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等 內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主 管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進(jìn)行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。3. 項目經(jīng)理與項目組成員在項目執(zhí)行過程中，項目

7、經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而 另一方是項目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組 技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。 另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性 的角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極 性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商 / 項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計 單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進(jìn)行溝通的示例如下，這些溝通基本貫 穿整個項目周期。4. 溝通方式“和諧”現(xiàn)在成為一個越來越時

8、髦的詞匯，雖然一個項目團(tuán)隊大都成員不多， 但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團(tuán)隊的工作效率。如何應(yīng) 用適當(dāng)?shù)募记扇ス芾韴F(tuán)隊，是每個管理人員必須要面對的問題。溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多 人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言， 有面對面的、通過電話、網(wǎng)絡(luò)、視頻、廣播等。1. 口頭溝通口頭溝通是一種便捷并且信息表達(dá)準(zhǔn)確的溝通方式。 在項目早期應(yīng)多使用面對 面溝通，這對促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)，建立良好的工作關(guān)系特別重要。在進(jìn)行面對面口頭溝 通時，可以通過恰當(dāng)?shù)纳眢w語言傳達(dá)內(nèi)心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的 言辭與評

9、述。2. 書面溝通書面溝通主要用于通知或確認(rèn)一些比較重要的項目活動內(nèi)容， 可作為依據(jù)便于 日后查閱。對于項目組及企業(yè)內(nèi)部，書面溝通的內(nèi)容主要是項目進(jìn)展及其他方面的 報告、各種通知、內(nèi)部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。3. 會議會議是解決項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題的最佳途徑， 它是對項目目標(biāo)投入的工 具。會議通常的內(nèi)容是通知項目情況、制定行動計劃、發(fā)現(xiàn)已有或潛在問題時召集 討論等。會議時間不能太長， 一般不要超過 40 分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭 論，畢竟?fàn)幷摬粫o工作帶來實質(zhì)性有價值的東西。4. 網(wǎng)絡(luò)溝通信息時代使團(tuán)隊的活動不再局限于面對面的活動， 一種新的組織形式開始顯現(xiàn) 虛擬

10、團(tuán)隊，實際上就是利用網(wǎng)絡(luò)平臺把實際上分散的成員聯(lián)系起來， 在“線上” 進(jìn)行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統(tǒng)、 電子 郵件、內(nèi)部工作組等。 在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產(chǎn) 生歧義。一旦信息被惡意散發(fā)或錯誤理解，則造成的危害更大。溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是 信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區(qū)分出來。另外，它也缺乏情緒的內(nèi) 容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當(dāng)需要傳遞豐富的信息時（如手勢、 表情、體態(tài)），應(yīng)該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。5. 溝通管理中容易出現(xiàn)的問題在項目計劃執(zhí)行過

11、程中， 各部門及人員間的信息交流是否順暢、 糾偏工作是否 及時有效，直接關(guān)系到項目質(zhì)量的好壞及項目進(jìn)度與計劃的一致性。在對一些項目 溝通過程進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)以下幾個問題經(jīng)常存在 :1. 非正式溝通引起溝通信息失真 非正式溝通是指除項目組規(guī)定的回報、 例會等制度以外的溝通方式， 如項目組 成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導(dǎo)致項目中的信 息錯誤引起風(fēng)險。對于此應(yīng)當(dāng)將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信 息。2. 口頭溝通引起信息無法存儲 口頭溝通的信息不能保存， 而且在溝通完畢后容易被遺忘， 在特定的場合也不 具備法律效力。而在實際項目執(zhí)行過程中，口頭溝通又十分常見

12、，并且還常常能夠 取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的 方式易保存易查閱。3. 電子郵件濫用 電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內(nèi)部使用， 也是與外界聯(lián)系的重要手段， 而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內(nèi)部通過電子郵件交流，最好 以規(guī)定的格式，即便于提取統(tǒng)一管理，也方便避免誤發(fā)導(dǎo)致的問題。6. 項目溝通管理案例這是 2009 年成功實施的一個項目，該項目之所以成功實施，主要得益于項目 管理過程中完善的溝通管理模式。該項目是一個綜合安防系統(tǒng)集成項目，項目為政 府公開招投標(biāo)，項目參與單位有用戶方、監(jiān)理方、實施方及設(shè)備廠家。在項目實施管理過程中， 我們

13、采取了以下溝通管理模式， 這個模式是在項目經(jīng) 理認(rèn)真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關(guān)人員交流了他們對這個項目的 看法和期望后做出的設(shè)計。1. 項目啟動后，用戶與監(jiān)理、乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會， 明確項目目標(biāo)、設(shè)計方案、進(jìn)度安排、質(zhì)量目標(biāo)等。會議完畢后，項目組印發(fā)會議 紀(jì)要，并向用戶單位相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)作匯報，同時抄送紀(jì)要給各相關(guān)單位。2. 建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進(jìn)展、出現(xiàn)的問題、個人 建議與要求等，詳細(xì)記錄會議紀(jì)要。3. 項目經(jīng)理在每周結(jié)束時， 編制一份項目進(jìn)展報告， 以電子郵件的方式發(fā)送給 項目組每位成員及用戶相關(guān)人員，同時抄送監(jiān)理、用戶相關(guān)職能

14、部門領(lǐng)導(dǎo)。報告中主要有項目目前的進(jìn)度、本周是否出現(xiàn)問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃4. 與用戶項目負(fù)責(zé)人保持聯(lián)絡(luò)，確保用戶隨時掌握項目動態(tài)，提出意見。技術(shù) 負(fù)責(zé)人堅持每周與甲方相關(guān)技術(shù)人員溝通，了解需求滿足情況。5. 建立內(nèi)部網(wǎng)上交流平臺， 通過電子郵件和即時對話的方式， 對于一些小問題 的交流減少了協(xié)調(diào)見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。6. 通過以老帶新的方式， 給予公司新員工大量學(xué)習(xí)與實踐機(jī)會， 技術(shù)骨干毫無 保留的傳授，使得新員工的專業(yè)知識和工程經(jīng)驗迅速提高，迅速成長為獨當(dāng)一面的 技術(shù)人員。技術(shù)骨干也學(xué)習(xí)與積累了項目管理知識。7. 合理利用非正式溝通。項目經(jīng)理或各組負(fù)責(zé)人，不定期地與甲方工作人員、 項目組成員進(jìn)行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強(qiáng)項 目組成員自身素質(zhì)的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真?zhèn)危岣咦袷亟M織紀(jì) 律的自覺性，防止謠言的傳播。在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式， 因而基本上沒有產(chǎn)生甲方與乙方 之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關(guān)系維持良好， 在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進(jìn)展中無需考慮過多人為因素。良好 的溝通在甲方與項目經(jīng)理之間、項目組成員之間持續(xù)進(jìn)行，真正實現(xiàn)了溝通的初衷