薪資結(jié)構(gòu)與高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

1、上海華彩管理咨詢上海華彩管理咨詢二零零九年七月二零零九年七月 機(jī)密機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制天漢控股集團(tuán)天漢控股集團(tuán)總部薪資構(gòu)造及高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造及高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì) 天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天

2、漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)2天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)通過對(duì)天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績(jī)通過對(duì)天漢集團(tuán)的初步審慎調(diào)查，華彩認(rèn)為天漢集團(tuán)必須盡快建立起與績(jī)效評(píng)估配套的帶有鼓勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：效評(píng)估配套的帶有鼓勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢(shì)決定了公司必須采取措施吸引和保存目前主營(yíng)業(yè)務(wù)其一：公司當(dāng)前嚴(yán)峻的人力資源形勢(shì)決定了公司必須采取措施吸引和保存目前主營(yíng)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理人才的高級(jí)經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期開展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績(jī)至上的文化其二

3、：根據(jù)中短期開展戰(zhàn)略，公司要進(jìn)入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績(jī)至上的文化從業(yè)人員的市場(chǎng)流動(dòng)性越強(qiáng)，對(duì)鼓勵(lì)機(jī)制的要求越高；從業(yè)人員的市場(chǎng)流動(dòng)性越強(qiáng)，對(duì)鼓勵(lì)機(jī)制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一公平合理的鼓勵(lì)機(jī)制能培育公司的富有競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)至上的文化公平合理的鼓勵(lì)機(jī)制能培育公司的富有競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)至上的文化其三：隨著中國股市的日益標(biāo)準(zhǔn)化，高層管理人員薪酬鼓勵(lì)機(jī)制是投資者考察公司未來其三：隨著中國股市的日益標(biāo)準(zhǔn)化，高層管理人員薪酬鼓勵(lì)機(jī)制是投資者考察公司未來價(jià)值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心：價(jià)值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主

4、要關(guān)心：高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策高層管理的薪酬是否與股東的價(jià)值創(chuàng)造等利益息息相關(guān)高層管理的薪酬是否與股東的價(jià)值創(chuàng)造等利益息息相關(guān)高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績(jī)重點(diǎn)高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績(jī)重點(diǎn)其四：目前的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期鼓其四：目前的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期鼓勵(lì)制度將是吸引、留用、激發(fā)價(jià)值的重要條件。勵(lì)制度將是吸引、留用、激發(fā)價(jià)值的重要條件。3天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總

5、部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)4天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)影響薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的方面影響薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的方面n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的建立提出了新的要求，引進(jìn)新的薪酬鼓勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建立成功的關(guān)鍵要素n在未來開展階段

6、，薪酬政策要確保適度的總體人力本錢，與持續(xù)降低經(jīng)營(yíng)本錢的策略相一致n建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的鼓勵(lì)力度，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性n基于未來業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制n市場(chǎng)的薪酬行情影響公司對(duì)薪酬水平的定位，尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的薪酬水平定位天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念組織的績(jī)效目標(biāo)組織的績(jī)效目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬情況市場(chǎng)的薪酬情況n薪酬鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要與國際慣例接軌n建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬鼓勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感n天漢集團(tuán)借鑒其他公司在薪酬鼓勵(lì)體系和鼓勵(lì)

7、機(jī)制方面的成功經(jīng)歷，建立起自己的薪酬鼓勵(lì)體系5天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要原那么薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要原那么合法性合法性競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性建立符合法律和國家政策的薪酬鼓勵(lì)體系，引進(jìn)可操作的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方法薪酬鼓勵(lì)體系的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，杜絕收入分配中的非透明鼓勵(lì)成分和灰色收入成分鼓勵(lì)性鼓勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方法，強(qiáng)化鼓勵(lì)力度建立長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制，將員工尤其是高層管理人員的切身利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展聯(lián)系起來公平性公平性固定收入確實(shí)定依據(jù)是擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)歷，并參考市場(chǎng)價(jià)格收入的分配以企業(yè)經(jīng)

8、營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)掛鉤參照其他公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬鼓勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過于突出系統(tǒng)性系統(tǒng)性-建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價(jià)值得以表達(dá)- 與崗位責(zé)任掛鉤，使得員工的業(yè)績(jī)有參照系，可以形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制1 14 43 32 25 56天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)n強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力n完善鼓勵(lì)功能：通過差異鼓勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能n落實(shí)淘汰措施：通過業(yè)績(jī)與薪

9、資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激激勵(lì)勵(lì)淘淘汰汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系7天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)p給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的時(shí)機(jī)，吸引人才、留住人才p價(jià)值最大化：?jiǎn)T工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績(jī)提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)薪酬優(yōu)本錢降本錢降業(yè)務(wù)增業(yè)務(wù)增人員精人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低本錢優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪時(shí)機(jī)員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提

10、高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)8天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)9天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)總體人力本錢構(gòu)成示意圖總體人力本錢構(gòu)成示意圖總?cè)肆Ρ惧X年度獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資n考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)

11、人均人力本錢等因素，確定總體人力本錢水平n控制總體人力本錢從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力本錢金額、構(gòu)成兩方面著手n在不突破總體人力本錢控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的比例，控制固定收入的增長(zhǎng)，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體鼓勵(lì)力度最大化總體人力本錢控制的原那總體人力本錢控制的原那么么金額福利10天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)城市城市系數(shù)系數(shù)城市城市系數(shù)系數(shù)城市城市系數(shù)系數(shù)城市城市系數(shù)系數(shù)深圳深圳1.14 成都成都0.63沈陽沈陽0.53南昌南昌0.44 北京北京0.97 天津天津0.63大連大連0.51鄭州鄭州0.44

12、廣州廣州0.95 南京南京0.62合肥合肥0.50蘭州蘭州0.43 寧波寧波0.86 昆明昆明0.62哈爾濱哈爾濱0.50太原太原0.40 廈門廈門0.83 長(zhǎng)沙長(zhǎng)沙0.57南寧南寧0.49銀川銀川0.37 ?？诤？?.79 重慶重慶0.57烏魯木齊烏魯木齊0.48西寧西寧0.33 杭州杭州0.77 貴陽貴陽0.55濟(jì)南濟(jì)南0.48呼和浩特呼和浩特0.29 青島青島0.71長(zhǎng)春長(zhǎng)春0.53西安西安0.48福州福州0.67 武漢武漢0.53石家莊石家莊0.44 我們將全國重點(diǎn)城市的薪酬水平與上海市做出比較。以上海的薪酬水平為1，得到全國城市薪酬指數(shù)：11天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方

13、案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì).25P50P75P90P11800230028003000230003800430045003340042004700500044100460051005400551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相關(guān)說明相關(guān)說明根據(jù)天漢?工資分配制度的暫行規(guī)定?中12個(gè)職位進(jìn)展

14、取樣；華彩對(duì)天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)展了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相關(guān)數(shù)據(jù)模型含世界500強(qiáng)公司，通過上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個(gè)樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右12天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 天漢關(guān)鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)華彩發(fā)現(xiàn)華彩發(fā)現(xiàn)13天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)1.1.普通職員普通職員2.2.人才市場(chǎng)供給量較大，薪資要求不高人才市場(chǎng)供給量較大，薪資要求不高, ,公司對(duì)于職公司對(duì)于職位的要求不高位的要求不高3.3.

15、 定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)50p50p左右左右4.4.2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員5.5.公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保存的人才強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保存的人才6.6. 定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)60P60P左右左右7.7.3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理8.8.職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需要重點(diǎn)保人才市場(chǎng)緊

16、缺，很難找到適宜的人才，是公司需要重點(diǎn)保存和鼓勵(lì)的人才存和鼓勵(lì)的人才9.9. 定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)75p75p左右左右建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略14天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)15天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管

17、層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)根本工資崗位工資福利績(jī)效工資天漢目前薪酬構(gòu)造天漢目前薪酬構(gòu)造浮動(dòng)局部浮動(dòng)局部20%20%固定局部固定局部4040%4040%主要問題主要問題 績(jī)效薪酬未能完全推行，鼓勵(lì)性缺乏績(jī)效薪酬未能完全推行，鼓勵(lì)性缺乏 收入相對(duì)固化，鼓勵(lì)的力度和及時(shí)性均缺乏收入相對(duì)固化，鼓勵(lì)的力度和及時(shí)性均缺乏 薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效 浮動(dòng)比例不科學(xué)浮動(dòng)比例不科學(xué) 浮動(dòng)比例固定局部與浮動(dòng)局部的比例所浮動(dòng)比例固定局部與浮動(dòng)局部的比例所有職位均有職位均2 2：8 8，

18、不能根據(jù)職位特色進(jìn)展設(shè)定，不能根據(jù)職位特色進(jìn)展設(shè)定通訊費(fèi)補(bǔ)助、午餐通訊費(fèi)補(bǔ)助、午餐津貼、工齡津貼津貼、工齡津貼 16天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)職位風(fēng)險(xiǎn)職位價(jià)值職位價(jià)值職位價(jià)值該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位價(jià)值大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位價(jià)值大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位風(fēng)險(xiǎn)職位風(fēng)險(xiǎn)職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異產(chǎn)出的可能差異職位風(fēng)險(xiǎn)大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位風(fēng)險(xiǎn)大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資

19、比例象限：象限：職位價(jià)值和職位風(fēng)險(xiǎn)都大職位價(jià)值和職位風(fēng)險(xiǎn)都大通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位風(fēng)險(xiǎn)大，職位價(jià)值小職位風(fēng)險(xiǎn)大，職位價(jià)值小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承擔(dān)關(guān)通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限：職位風(fēng)險(xiǎn)和職位價(jià)值皆小職位風(fēng)險(xiǎn)和職位價(jià)值皆小通常為非核心部門的低層職位通常為非核心部

20、門的低層職位薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占最小薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位風(fēng)險(xiǎn)小而職位價(jià)值大職位風(fēng)險(xiǎn)小而職位價(jià)值大通常為核心部門的一般職位通常為核心部門的一般職位薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬構(gòu)造中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例17天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%確定原那么確定原那么- 高高 層：董事局班子、總裁班子層：董事局班子、總裁班子6 6：4 4 - 中中 層：集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略投資為層：集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)

21、人戰(zhàn)略投資為6 6：4 4，行政部行政部8 8：2 2，其他部門，其他部門7 7：3 3- 基基 層：集團(tuán)總部職能部門經(jīng)理及員工層：集團(tuán)總部職能部門經(jīng)理及員工固定工資與績(jī)效工資比例固定工資與績(jī)效工資比例高層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起高層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大中層：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中層：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重要作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。起到重要作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之?；鶎踊鶎?：一般對(duì)職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，：一般對(duì)職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，鼓勵(lì)作用不明顯；績(jī)效工資比例過小，鼓勵(lì)

22、作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例高層高層中層中層基層基層18天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)未來的薪酬體系構(gòu)成未來的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效年終獎(jiǎng)金取決于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自主發(fā)放適用群體適用群體高管人員除實(shí)行年薪制以外的其他員工全體員工

23、全體員工績(jī)效工資長(zhǎng)期鼓勵(lì)年終獎(jiǎng)金根本工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)固定固定收入收入變動(dòng)變動(dòng)收入收入個(gè)人業(yè)績(jī)19天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)適用崗位適用崗位備注備注年薪制年薪制+ +長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)基本年薪績(jī)效年薪+長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)董事局主席、監(jiān)事會(huì)主席、董事局秘書、總裁、副總裁部門總負(fù)責(zé)人基本年薪按月發(fā)放績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)，建議每半年發(fā)放一次長(zhǎng)期激勵(lì)回報(bào)見后文等級(jí)工資等級(jí)工資制制基本工資績(jī)效工資+獎(jiǎng)金總部中層管理人員及其他人員績(jī)效工資與績(jī)效考核掛鉤，按月發(fā)放協(xié)議工資協(xié)議工資制制基本

24、工資績(jī)效工資公司當(dāng)前發(fā)展急需的中高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員具有豐富經(jīng)驗(yàn)的外聘專家、顧問協(xié)議工資由集團(tuán)高層與其商議決定協(xié)議期滿后，根據(jù)崗位需要可轉(zhuǎn)入年薪制和等級(jí)工資制20天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)充分調(diào)動(dòng)高管充分調(diào)動(dòng)高管工作積極性工作積極性表達(dá)管理表達(dá)管理要素價(jià)值要素價(jià)值建立對(duì)等激建立對(duì)等激勵(lì)約束機(jī)制勵(lì)約束機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)說明：工作業(yè)績(jī)需要一年時(shí)間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法；實(shí)行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次21天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方

25、案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)根本年薪根本年薪績(jī)效年薪績(jī)效年薪p根本年薪是年薪制員工的根本收入，按月發(fā)放p占標(biāo)準(zhǔn)年薪的60%80%p績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的浮動(dòng)局部p績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的20%40%p績(jī)效年薪根據(jù)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況確定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)年年薪薪22天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)p 根本工資按月發(fā)放p 占標(biāo)準(zhǔn)工資的80%p 績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)p 績(jī)效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的20%根本工資根本工資績(jī)效工資績(jī)效工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工資資23天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管

26、層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)適用對(duì)象適用對(duì)象協(xié)議工資確實(shí)定協(xié)議工資確實(shí)定協(xié)議工資的構(gòu)造協(xié)議工資的構(gòu)造特殊政策特殊政策( (備選備選) )集團(tuán)開展急需的各類中高級(jí)人才，包括：中高層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員由招聘小組與急需人才進(jìn)展直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資構(gòu)造和薪酬支付模式，并通過合同加以明確；建議合同期以一年為限根本工資績(jī)效工資對(duì)急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時(shí)宿舍；為員工提供交通工具24天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪

27、資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)發(fā)放形式發(fā)放形式p具體規(guī)定詳見人力資源部出臺(tái)的?天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度? 獎(jiǎng)勵(lì)分類獎(jiǎng)勵(lì)分類p集團(tuán)效益獎(jiǎng)：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實(shí)現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放；p部門鼓勵(lì)獎(jiǎng)：根據(jù)各部門對(duì)公司的奉獻(xiàn)大小以及目標(biāo)達(dá)成情況，由總裁確定各部門的獎(jiǎng)金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；p總裁特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)：主要對(duì)集團(tuán)公司有突出奉獻(xiàn)的員工，由總裁確定，發(fā)放給個(gè)人； p工程獎(jiǎng)：主要針對(duì)公司重點(diǎn)工程，進(jìn)展立項(xiàng)，并確認(rèn)工程目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)工程的完成質(zhì)量，最終確定工程獎(jiǎng)，在年底發(fā)放。 獎(jiǎng)金目的獎(jiǎng)金目的p為更好的鼓勵(lì)公司員工，完善公司的薪酬體系，促進(jìn)企業(yè)的可

28、持續(xù)性開展，公司在年底設(shè)立四項(xiàng)特別獎(jiǎng)勵(lì) 25天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 高管收入根本年薪績(jī)效年薪固定福利高管收入根本年薪績(jī)效年薪固定福利+ +長(zhǎng)期鼓勵(lì)長(zhǎng)期鼓勵(lì) 等級(jí)工資制員工收入根本工資績(jī)效工資固定福利總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金等級(jí)工資制員工收入根本工資績(jī)效工資固定福利總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金 根本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪每半年發(fā)放一次 長(zhǎng)期鼓勵(lì)回報(bào)見后文1 12 2 根本工資和績(jī)效工資當(dāng)月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎(jiǎng)金 基金獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)情況發(fā)放26天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)高層管理高

29、層管理等級(jí)工資制員工等級(jí)工資制員工月度工資根本年薪/12半年績(jī)效年薪績(jī)效年薪 40% 系數(shù)年終績(jī)效年薪績(jī)效年薪 60% 系數(shù)月度工資根本工資績(jī)效工資 系數(shù)1 12 227天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)適用范圍適用范圍年薪制適用于天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理級(jí)含以上員工年薪構(gòu)成年薪構(gòu)成年薪年薪=根本年薪根本年薪+績(jī)效年薪績(jī)效年薪 1總經(jīng)理以上層級(jí)根本年薪與績(jī)效年薪兩局部的比例為：戰(zhàn)略投資部為總經(jīng)理以上層級(jí)根本年薪與績(jī)效年薪兩局部的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政，行政部部8：2，其他部門，其他部門7：32總經(jīng)理根本年薪與績(jī)效年薪兩局部的比例

30、為總經(jīng)理根本年薪與績(jī)效年薪兩局部的比例為7:3 ；3年薪總額根據(jù)市場(chǎng)情況與天漢集團(tuán)本身的實(shí)際業(yè)績(jī)，由董事局研究確定年薪總額根據(jù)市場(chǎng)情況與天漢集團(tuán)本身的實(shí)際業(yè)績(jī)，由董事局研究確定 ；4根本年薪按月度平均發(fā)放，績(jī)效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果根本年薪按月度平均發(fā)放，績(jī)效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進(jìn)展確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核方法等參考等進(jìn)展確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核方法等參考?天漢集團(tuán)總部薪酬管理天漢集團(tuán)總部薪酬管理制度制度? 注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi) 28天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及

31、高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng)促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng) 強(qiáng)調(diào)能力的開展，而非職位的晉升強(qiáng)調(diào)能力的開展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 促進(jìn)組織扁平化促進(jìn)組織扁平化 簡(jiǎn)化或降低管理的要求簡(jiǎn)化或降低管理的要求 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界限降低傳統(tǒng)職位間的明顯界限寬帶式薪資構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)寬帶式薪資構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)29天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)適用范圍適用范圍等級(jí)工資制適用于天漢集團(tuán)中層及以下員工收入構(gòu)成收入構(gòu)成收入收入=根本工資根本工資+績(jī)效工資季度獎(jiǎng)績(jī)效工資季度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)1根本工資與

32、績(jī)效工資構(gòu)成比例為根本工資與績(jī)效工資構(gòu)成比例為8：2；2根本工資根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及天漢集團(tuán)的薪酬策略綜合確定，按月度根本工資根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及天漢集團(tuán)的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放平均發(fā)放 ；3績(jī)效工資包括季度獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)，通過員工績(jī)效考核量表與部門季度考核計(jì)分卡綜合績(jī)效工資包括季度獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)，通過員工績(jī)效考核量表與部門季度考核計(jì)分卡綜合評(píng)議表達(dá)；評(píng)議表達(dá)；4企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。30天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議

33、工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)01 0 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 04 0 0 0 0 05 0 0 0 0 06 0 0 0 0 01234567891 0元元31天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)職級(jí)職級(jí)職等職等中位數(shù)（紅色）中位數(shù)（紅色）級(jí)差級(jí)差幅度幅度固定比例固定比例浮動(dòng)比例浮動(dòng)比例七級(jí)基建工程部長(zhǎng)、決咨室顧問、黨委辦書記、證券部部長(zhǎng)、公關(guān)部部長(zhǎng)、融資部部長(zhǎng)、招投標(biāo)部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、集團(tuán)辦公室主

34、任、研發(fā)部部長(zhǎng)、管理推進(jìn)部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)63125000.00 40%80%60%40%62118000.00 60%40%61110000.00 60%40%60100000.00 60%40%5997000.00 60%40%5890000.00 60%40%5783000.00 60%40%5676000.00 60%40%5570000.00 60%40%高級(jí)融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長(zhǎng)、研發(fā)副部長(zhǎng)、管理推進(jìn)副部長(zhǎng)、基建工程部副部長(zhǎng)、資訊部部長(zhǎng)、資金部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理、人力資源部部長(zhǎng)助理、公關(guān)部副部長(zhǎng)、總裁辦主任、審計(jì)監(jiān)察委員5

35、489000.00 70%30%5384000.00 70%30%例如32天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)33天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性 減少經(jīng)營(yíng)者

36、短期行減少經(jīng)營(yíng)者短期行為為 決策民主化決策民主化 降低監(jiān)視本錢降低監(jiān)視本錢 增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信資者對(duì)公司的信心心 吸引高素質(zhì)人才吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未注重提高公司未來價(jià)值來價(jià)值 經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝有利于人才優(yōu)勝劣汰劣汰 建立制衡機(jī)制，建立制衡機(jī)制，減少減少“內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制建立核心技能擴(kuò)大內(nèi)部資源，建立核心技能擴(kuò)大內(nèi)部資源，汲取外部資源汲取外部資源優(yōu)化資源優(yōu)化資源配置配置提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力提升業(yè)績(jī)提升業(yè)績(jī)與吸引力與吸引力股權(quán)鼓勵(lì)股權(quán)鼓勵(lì)34天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部

37、薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo) 長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案提供期權(quán)鼓勵(lì)經(jīng)理人員努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)股價(jià)上升經(jīng)理人員行使期權(quán)獲得收益股票期權(quán)定義：是指上市公司授予鼓勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購置本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。 ，即在簽訂合同時(shí)給予經(jīng)理人在未來某一特定日期以簽訂合同時(shí)的價(jià)格購置一定數(shù)量公司股權(quán)的選擇權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。當(dāng)行權(quán)價(jià)一定時(shí)，行權(quán)人的收益是與每股價(jià)格呈正比。于是經(jīng)理人的個(gè)人利益就與企業(yè)未來開展建立起一種正相關(guān)的關(guān)系。經(jīng)理股票期權(quán)本質(zhì)上就是

38、讓經(jīng)理人員擁有一定的剩余索取權(quán)并相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 35天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)36天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 利潤(rùn)分享方案是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在

39、其稅后利潤(rùn)中提取一小局部放在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，依據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)展分配。利潤(rùn)分享方案通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。股票類股票類期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。股票期權(quán)的鼓勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。利潤(rùn)分享類利潤(rùn)分享

40、類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 它給予員工特定價(jià)格購置公司股票的權(quán)利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵(lì)員工購置公司股票，公司也許會(huì)提供購置股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。37天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)n無需購置：崗位股不需要購置，崗位股可以是公司通過聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，無需購置：崗位股不需要購置，崗位股可以是公司通過聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工n只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可

41、以擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去n僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用用38天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)以某公司開發(fā)部經(jīng)理以某公司開發(fā)部經(jīng)理A A為例：為例：20002000年年1 1月，公司與月，公司與A A簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理簽訂合同，聘用其擔(dān)任開發(fā)部經(jīng)理一職

42、，并授予其崗位股一職，并授予其崗位股50005000股股20002000年年9 9月，由于月，由于A A所主持開發(fā)的工程獲得了國家專利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予所主持開發(fā)的工程獲得了國家專利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予A2000A2000股崗位股股崗位股20012001年年3 3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.30.3元，元，A A共獲得紅利共獲得紅利7000 7000 0.30.321002100元元20012001年年6 6月，月，A A因故離開公司，由因故離開公司，由B B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，那么接任開發(fā)部經(jīng)理一職，那么A A原先持有的原先持有的7000

43、7000股崗位股崗位股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排39天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是經(jīng)營(yíng)者通過股票升值獲利的權(quán)利無股票實(shí)際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時(shí)并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于鼓勵(lì)員工的股票來源有限時(shí)，是一個(gè)很好的解決方案40天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：

44、2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股股票升值權(quán)，等待期為1年，行權(quán)有效期為2005年1月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格為10元2002年1月，等待期完畢，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán)2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公司支付給財(cái)務(wù)總監(jiān)5000 21-1055000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利55000元41天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)n擁有股票所有權(quán)：限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲取過程以及出售過程必?fù)碛泄善彼袡?quán)：限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲

45、取過程以及出售過程必須是受到限制須是受到限制n獲取限制：限制性股票是由公司增予鼓勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)到達(dá)一定獲取限制：限制性股票是由公司增予鼓勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)到達(dá)一定指標(biāo)，效勞期超過一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予指標(biāo)，效勞期超過一定年限等，并且可能分期按條件達(dá)成情況增予n出售限制出售限制: :限制性股票持有者一般在獲贈(zèng)后不能立即出售該股票，而是需要在限定期限制性股票持有者一般在獲贈(zèng)后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度之后出售，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度n股票回購：當(dāng)持股人離開企

46、業(yè)時(shí)，企業(yè)有唯一回購權(quán)股票回購：當(dāng)持股人離開企業(yè)時(shí)，企業(yè)有唯一回購權(quán)42天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)仍然以剛剛的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績(jī)突出，公司決定授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年2002年1月，等待期完畢，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，那么財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000 0.351750元2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)格漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000 21105000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利1050001750=106

47、750元43天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)權(quán)利而非義務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁有者可以自行決定是否行使權(quán)利獲得股票，公司不得干預(yù)他的自由一種未來獲益的概念：期權(quán)的價(jià)值并不立即表達(dá)，而是要求經(jīng)營(yíng)者通過假設(shè)干年努力，使企業(yè)得到開展，推動(dòng)公司股價(jià)上升、利潤(rùn)增長(zhǎng)后才能得到實(shí)現(xiàn)擁有實(shí)體股票的所有權(quán)：管理者對(duì)于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有所有權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對(duì)于期權(quán)本身那么不得轉(zhuǎn)讓有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時(shí)期即等待期之后才可以行使可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權(quán)可以會(huì)分批進(jìn)入行權(quán)期44天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)

48、及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)n等待期：等待期：n受益人獲得股票期權(quán)，但還不能行受益人獲得股票期權(quán)，但還不能行使期權(quán)的時(shí)期，一般為使期權(quán)的時(shí)期，一般為1-31-3年之間年之間n行權(quán)期：行權(quán)期：n在等待期完畢以后，受益人可以執(zhí)在等待期完畢以后，受益人可以執(zhí)行期權(quán)的時(shí)期，一般是行期權(quán)的時(shí)期，一般是5-105-10年之間年之間n行權(quán)方法：行權(quán)方法：n采用現(xiàn)金購置個(gè)人可長(zhǎng)期持有采用現(xiàn)金購置個(gè)人可長(zhǎng)期持有和非現(xiàn)金獲取出售后扣除和非現(xiàn)金獲取出售后扣除n行權(quán)價(jià)格：行權(quán)價(jià)格：n不得低于贈(zèng)予日的公平市場(chǎng)價(jià)格，不得低于贈(zèng)予日的公平市場(chǎng)價(jià)格，或根據(jù)相關(guān)法規(guī)制定或根據(jù)相關(guān)法規(guī)

49、制定n行權(quán)時(shí)際出售時(shí)：行權(quán)時(shí)際出售時(shí)：n股票期權(quán)到期，或認(rèn)為股價(jià)最高，股票期權(quán)到期，或認(rèn)為股價(jià)最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時(shí)或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時(shí)有關(guān)概念和規(guī)定有關(guān)概念和規(guī)定n納稅：納稅：n行權(quán)期不交個(gè)人所得稅，出售時(shí)根行權(quán)期不交個(gè)人所得稅，出售時(shí)根據(jù)相關(guān)的規(guī)定交納個(gè)人所得稅據(jù)相關(guān)的規(guī)定交納個(gè)人所得稅n的管理：的管理：n由董事會(huì)成立專門委員會(huì)管理，獨(dú)由董事會(huì)成立專門委員會(huì)管理，獨(dú)立決策，執(zhí)行股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)和交易結(jié)算立決策，執(zhí)行股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)和交易結(jié)算n所需股票來源：所需股票來源：n原股東出讓局部股份，或增發(fā)新股原股東出讓局部股份，或增發(fā)新股預(yù)留，或到二級(jí)市場(chǎng)回購等預(yù)留，或到二級(jí)市場(chǎng)回購等n外

50、部環(huán)境：外部環(huán)境：n資本市場(chǎng)是有效和完善的；中介機(jī)資本市場(chǎng)是有效和完善的；中介機(jī)構(gòu)比較公正；有一套股票期權(quán)的法規(guī)、監(jiān)管、構(gòu)比較公正；有一套股票期權(quán)的法規(guī)、監(jiān)管、披露、稅務(wù)、會(huì)計(jì)制度；比較健全的內(nèi)部治理披露、稅務(wù)、會(huì)計(jì)制度；比較健全的內(nèi)部治理機(jī)制機(jī)制外部條件外部條件45天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)以某公司銷售總監(jiān)為例：2000年7月，由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，公司董事會(huì)決定授予該銷售總監(jiān)管理者股票期權(quán)3000股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，確定每股價(jià)格為15元，股票行權(quán)的有效期為5年，即，假設(shè)2005年7月仍未行權(quán)，那么管理

51、者股票期權(quán)作廢這3000股股票期權(quán)在2000年7月起的3年內(nèi)平均分為3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股即每批的等待期分別為1年、2年、3年2001年7月，第一批1000股股票期權(quán)的等待期完畢，銷售總監(jiān)可以在2005年7月之前自由行使該期權(quán)同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期權(quán)分別到期，銷售總監(jiān)可以在行權(quán)期內(nèi)自由行使這些期權(quán)2004年3月，股票的市場(chǎng)價(jià)格為22元，銷售總監(jiān)認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，決定將所有期權(quán)行權(quán)，并將獲得的股票在二級(jí)市場(chǎng)出售至此，銷售總監(jiān)共獲利3000221036000元46天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層

52、長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)崗位股（崗位分紅權(quán)）股票升值權(quán)限制性股票管理者股票期權(quán)（）對(duì)象崗位限制關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位中層人員中層人員功勛員工功勛員工高層人員高層人員行權(quán)期是否有等待期無無無無無無有有是否可以延長(zhǎng)至離開公司不可以不可以不可以不可以不可以不可以可以可以行權(quán)方式獲取條件贈(zèng)予贈(zèng)予贈(zèng)予購買實(shí)現(xiàn)收益方式分紅權(quán)行權(quán)轉(zhuǎn)讓、出售轉(zhuǎn)讓、出售特點(diǎn)總結(jié)作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式之一，使得特定關(guān)鍵崗位的員工可以分享企業(yè)利潤(rùn)。行權(quán)不涉及股票轉(zhuǎn)移，使中層管理人員可以分享企業(yè)利潤(rùn)，適用于激勵(lì)員工股票來源有限的企業(yè)存在實(shí)體股票的轉(zhuǎn)移，將經(jīng)營(yíng)者與股東長(zhǎng)期綁定，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)長(zhǎng)期努力促使公司價(jià)值升級(jí)，才能獲得更大收益形成開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)理人需

53、要購買期權(quán)，期權(quán)價(jià)值不能立即體現(xiàn)，經(jīng)理人承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，使他們更多關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展。47天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)目目 錄錄總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)總部薪資構(gòu)造設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目設(shè)計(jì)考慮因素、原那么及目標(biāo)標(biāo) 薪資策略薪資策略 薪資組合模式薪資組合模式二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)二、高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式介紹及比較天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢高管長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)48天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)n天漢集團(tuán)雖然成立兩年多，但是前

54、期有一批忠誠的員工為天漢目前的輝煌奠定了根底n天漢集團(tuán)化后涉足新行業(yè)，需要一批在相關(guān)行業(yè)相當(dāng)有經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)專家加盟，并和天漢共同成長(zhǎng)n天漢集團(tuán)尚未上市，股票不能流通，因此，采用虛擬方式進(jìn)展模擬，以股權(quán)為鼓勵(lì)方式n天漢集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展核心是保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性，并設(shè)計(jì)合理的薪酬體系來吸引物流專業(yè)人才加盟天漢集團(tuán)現(xiàn)狀天漢集團(tuán)現(xiàn)狀建議方案建議方案行之有效的經(jīng)營(yíng)者持股設(shè)計(jì)方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種鼓勵(lì)方式結(jié)行之有效的經(jīng)營(yíng)者持股設(shè)計(jì)方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種鼓勵(lì)方式結(jié)合起來，形成多方位的鼓勵(lì)約束機(jī)制合起來，形成多方位的鼓勵(lì)約束機(jī)制49天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)

55、構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)堅(jiān)持鼓勵(lì)與約束相結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)稱，強(qiáng)化對(duì)公司管理層的鼓勵(lì)力度 堅(jiān)持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進(jìn)公司資本保值增值，有利于公司的可持續(xù)開展 堅(jiān)持依法標(biāo)準(zhǔn)，公開透明，遵循相關(guān)法律法規(guī)和公司章程規(guī)定 堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，審慎起步，循序漸進(jìn)，不斷完善 50天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)假設(shè)A先生是天漢集團(tuán)副總裁，在時(shí)間T公司以方案實(shí)行時(shí)P元/股價(jià)格授予他M股股權(quán)。這樣在禁賣期之后，A先生就可以將所持股權(quán)以當(dāng)時(shí)P1價(jià)格轉(zhuǎn)讓那么：那么A先生由此獲得

56、的收益 *P1，P1越大，A先生獲得的收益越大51天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)假設(shè)B先生是天漢集團(tuán)部門總經(jīng)理，在時(shí)間T公司授予他N年后以時(shí)間T當(dāng)天公司股票價(jià)格假設(shè)每股P購置本公司M股普通股股票的權(quán)利。這樣在時(shí)間，A先生就可以每股P的價(jià)格購置M股本公司股票。 假設(shè)此時(shí)公司的股票價(jià)格為P那么：b、如果P（T+N）P，且B先生此N年內(nèi)沒有辭職，則B先生就會(huì)行使期權(quán)，假如全部行使，則B先生由此獲得的收益 R=M*（P（T+N）-P）52天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)20

57、07年6月30日含之前入職，目前仍在職的部門總經(jīng)理級(jí)含以上且工作年限到達(dá)N年的員工，缺乏N年的等到到達(dá)N年時(shí)授予2007年6月30日之后入職的部門總經(jīng)理級(jí)以上員工53天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)利潤(rùn)基金大股東代墊大股東贈(zèng)予股票期權(quán)需要由期股享有人分期付款 54天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)以績(jī)效考核指標(biāo)完成情況為條件，建立健全績(jī)效考核體系和考核方法?？?jī)效考核目標(biāo)應(yīng)由股東大會(huì)確定 55天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)

58、總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)歷史貢獻(xiàn)崗位貢獻(xiàn)個(gè)人能力個(gè)人業(yè)績(jī) 限制性股票崗位職責(zé)崗位風(fēng)險(xiǎn)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人能力崗位貢獻(xiàn)虛擬股票期權(quán)歷史貢獻(xiàn)崗位貢獻(xiàn)個(gè)人能力個(gè)人業(yè)績(jī)甲60564580乙45676060崗位風(fēng)險(xiǎn)崗位職責(zé)崗位貢獻(xiàn)丙60564580丁45676060公司全部有效的股權(quán)鼓勵(lì)方案所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不超過公司股本總額的10% 。非上市公司，首次實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)通常定價(jià)為 1元/股。 56天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)禁售期不得低禁售期不得低于于2年。禁售期年。禁售期滿，根據(jù)股權(quán)滿，根據(jù)股權(quán)鼓勵(lì)方案和業(yè)鼓勵(lì)方案和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成

59、情績(jī)目標(biāo)完成情況確定鼓勵(lì)對(duì)況確定鼓勵(lì)對(duì)象可解鎖象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)讓、出售出售)的股票數(shù)的股票數(shù)量。解鎖期不量。解鎖期不得低于得低于3年，在年，在解鎖期內(nèi)原那解鎖期內(nèi)原那么上采取勻速么上采取勻速解鎖方法。解鎖方法。虛擬股票期權(quán)的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，5年有效期。股權(quán)鼓勵(lì)方案有效期滿，公司不得依據(jù)此方案再授予任何股權(quán) 。在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，應(yīng)采取分次實(shí)施的方式，每期股權(quán)授予方案的間隔期應(yīng)在一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度以上。公司任何一名鼓勵(lì)對(duì)象通過全部有效的股權(quán)鼓勵(lì)方案獲授的本公司股權(quán)，累計(jì)不得超過公司股本總額的1%，經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)的除外。 在虛擬股票期權(quán)有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均

60、應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)：(1)行權(quán)限制期為股權(quán)自授予日(授權(quán)日)至股權(quán)生效日(可行權(quán)日)止的期限。行權(quán)限制期原那么上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權(quán)。(2)行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。在行權(quán)有效期內(nèi)原那么上采取勻速分批行權(quán)方法。超過行權(quán)有效期的，其權(quán)利自動(dòng)失效，并不可追溯行使。 57天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)天漢控股集團(tuán)總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)雇傭關(guān)系終止 在經(jīng)理人完畢與公司的雇傭關(guān)系以及公司控制權(quán)發(fā)生變化時(shí)，虛擬股票期權(quán)可能提前失效，股票期權(quán)方案中一般對(duì)此有特殊規(guī)定。 退休