企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷管理過程(doc7頁)(精品版)

1、第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)面對激烈變化、 嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、 市場， 為長期生存和發(fā)展進行的謀劃 和思考，是事關企業(yè)大局的科學規(guī)劃，是市場營銷管理的指導方針。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念與特征菲利普科特勒的觀點是，當一個組織清楚其目的和目標時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達那里。 公司需要有一個其目標的全盤的、 總的計劃， 這叫做 戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略具有如下特性：1.1. 全局性。它是以企業(yè)大局為對象的，根據企業(yè)整體發(fā)展的需要制定的。規(guī)定的是企業(yè) 整體行動，所追求的是企業(yè)的整體效果。2.2. 長遠性。戰(zhàn)略的制定要以外部環(huán)境和內部條件的當前情況

2、為出發(fā)點，并對企業(yè)當前運行有指導、限制作用，但是這都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步?？梢哉f，凡是為 適應環(huán)境、條件的變化所確定的長期基本不變的目標和實現目標的方案，都屬于戰(zhàn)略的范疇。針對當前形勢，靈活地適應短期變化、解決局部問題的方法，是戰(zhàn)術的概念。3.3. 抗爭性。企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈競爭中如何與對手抗衡的行動方案，也是針對來 自各方的沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的基本安排。4.4. 綱領性。戰(zhàn)略所規(guī)定的是企業(yè)整體的長遠目標、發(fā)展方向和重點，應當采取的基本方 針、重大措施和基本步驟。這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，必須 通過展開、分解和落實等過程，才能變

3、為具體的行動計劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構1.1. 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是多種經營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是最高層次戰(zhàn)略。 它需要根據企業(yè)使命，選擇企業(yè)參與競爭的業(yè)務領域，合理配置企業(yè)資源， 使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調?？傮w戰(zhàn)略的任務，主要是回答企業(yè)應在哪些領域進行活動。經 營范圍選擇和資源合理配置是其中的重要內容。 通常， 總體戰(zhàn)略是企業(yè)高層負責制定、 落實 的基本戰(zhàn)略。2.2. 經營戰(zhàn)略，又稱經營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團，往往從組織 形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位(如事業(yè)部、 子公司等) ，或其中的某些部分 組合成一個戰(zhàn)略經營單位( Strate

4、gicStrategicBusinessBusiness UnitsUnits ,SBU,SBU )。因此，經營戰(zhàn)略是各個戰(zhàn)略經營 單位或者有關的事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。3.3.職能戰(zhàn)略。即職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員， 更加清楚的認識本部門在實施總體戰(zhàn)略、 經營戰(zhàn)略 過程中的任務、責任和要求，有效的運用有關的管理職能，保證企業(yè)目標的實現。通常需要的職能戰(zhàn)略，包括研究與開發(fā)管理、 生產管理、 市場營銷管理、財務管理和人 力資源管理等。每一種職能戰(zhàn)略， 都要服從于所在戰(zhàn)略經營單位的經營戰(zhàn)略， 以及為整個企 業(yè)制定的總體戰(zhàn)略。三、

5、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1.1.判定問題。通常經過三種基本的信息來源，判定在企業(yè)運行中即將發(fā)生的戰(zhàn)略問題： 企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢， 內部條件的演變趨勢， 經濟效益的發(fā)展趨勢。 企業(yè)可以從相互依 存、彼此影響的環(huán)境因素與各個職能領域之間的變化上尋找問題， 并分析它對整個發(fā)展的影 響程度。2.2.評估問題的重要性。就是將戰(zhàn)略問題整理、分類，依據輕重緩急的不同加以排序。最 重要的戰(zhàn)略問題， 應由企業(yè)最高層詳盡分析； 一般重要的戰(zhàn)略問題， 可由戰(zhàn)略經營單位研究 分析；而一般性問題，只需加以注意，不一定詳加分析。3.3.分析問題。 排序以后， 應對重要問題進行分析。 例如從過去、 現在和將來等多個方面， 分

6、析問題的發(fā)展趨勢，全面、綜合地描述較大的問題；將戰(zhàn)略問題逐層分解，針對性更強的 收集有助于做出判斷的數據， 研究各個層次的問題以及它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響， 系統(tǒng)、 深入 地掌握戰(zhàn)略問題； 從相關利益群體的角度， 對戰(zhàn)略問題從正反方面提出種種假設， 評定架設 的重要性和可靠程度，將注意力集中在最為重要、可靠的假設上，供制定戰(zhàn)略時參考。4.4.提出與問題相關的戰(zhàn)略。5.5.發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案。第二節(jié) 企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟一、認識和界定企業(yè)使命（ MissionMission） 企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質。 明確企業(yè)使命， 就是對本企業(yè)是干什么的、本 企業(yè)應該是怎們樣的兩個問題進行思

7、考和解答。 思考企業(yè)使命的結果， 最后應當形成文字 撰寫企業(yè)使命說明書。主要包括以下基本要素：活動領域、主要政策和遠景及發(fā)展方向。1.1.企業(yè)使命。2.2.遠景宣言。二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位大多數的企業(yè)， 包括規(guī)模較小的企業(yè)， 都有可能同時或準備經營若干項業(yè)務。 界定企業(yè) 的活動領域，只是在大范圍上說明了企業(yè)經營的總體范圍。 為了便于從戰(zhàn)略上進行管理， 有 必要對組成企業(yè)活動領域的各項業(yè)務， 從性質上區(qū)別開來， 劃分為若干個戰(zhàn)略經營單位。 戰(zhàn) 略經營單位就是企業(yè)值得為其專門制定一種經營戰(zhàn)略的最小經營單位。 有的時候， 一個戰(zhàn)略 經營單位會是企業(yè)的一個部門， 或一個部門中的某類產品，甚至某種產品；

8、有的時候， 又可 能包括幾個部門、幾類產品。戰(zhàn)略經營單位通常具有這樣一些特征：1.1.有自己的業(yè)務。可能是一項獨立的業(yè)務；也可能是一組互相聯系，但在性質上可與企 業(yè)其他業(yè)務分開的業(yè)務。因為它們有著共同的任務，所以有必要作為一個單位進行管理。2.2.有共同的性質和要求。不論是一項業(yè)務還是一組業(yè)務，都有他們共同的經營性質和要 求，否則無法為其專門制定經營戰(zhàn)略。3.3.掌握一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務活動。4.4.有其競爭對手。這樣的戰(zhàn)略經營單位才有其存在的意義。5 5有相應的管理班子從事經營戰(zhàn)略管理工作。否則，這樣的戰(zhàn)略經營單位變形同虛設, 沒有實際作用。區(qū)分戰(zhàn)略經營單位的主要依據，

9、是各項業(yè)務之間是否存在共同的經營主線。所謂“共同的經營主線”，是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在聯系。三、規(guī)劃投資組合如何把有限的人力、 物力，尤其是財力資源， 合理分配給現狀、前景不同的各個戰(zhàn)略經 營單位，是總體戰(zhàn)略必須考慮的主要內容。企業(yè)高層必須對各個經營單位及其業(yè)務進行評估和分類，確認它們的發(fā)展?jié)摿Γ?決定投資結構。在規(guī)劃投資組合方面， 有兩種模式廣為應用。（一）波士頓矩陣 “市場增長率/ /市場占有率”矩陣該矩陣是美國管理咨詢服務企業(yè)波士頓咨詢公司提供的一種分析模式（如圖2-12-1）。在矩陣中，縱坐標代表市場增長率，可以以年為單位。增長率高低可以視具體情況而定。假設

10、以 10%10%為分界線，則高于 10%10%為高增長率，低于則為低增長率。橫坐標為相對市場占 有率，表示各經營單位與其最大的競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。某個經營單位的相對市場占有率為 0.40.4，說明它的市場占有率為最大競爭者的40%40% ;相對市場占有率為2.02.0,說明比最大的競爭對數的市場占有率多一倍，自己才是市場的“老大”。矩陣中的圓圈，代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經營單位。圓圈的位置表示各單位在市場增長率及相對占有率方面的現 狀。圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。該矩陣有四個象限， 經營單位因而可劃分為不同類型。源”。企業(yè)一般應該有兩個或兩個以上的明星類業(yè)務場占有一個沒有

11、，則將是危險的信號。3.3.奶牛類：由于市場增長率降低， 不再需要大量資源投入， 又由于相對市場占有率較高， 這些經營單位可以產生較高的收益， 支援問號類波 士頓星陣或瘦狗類單位。 如果企業(yè)只有一個奶牛類單位，說明它的財務狀況比較脆弱。如果該單位的市場占有率突然下降，企業(yè)就不得不從其他單位抽回資源， 以幫助其鞏固市場領先地位；要是把它的收益全部用于支持其他單位，這個強壯的奶牛就會日趨瘦弱。4.4.瘦狗類：市場增長率和市場占有率都較低的經營單位。它們或許還能提供一些收益， 但盈利甚少或有虧損，一般難以再度稱為“財源”。企業(yè)要看到現狀，又要分析前景，將目前的矩陣與未來的矩陣兩相比較， 考慮主要的戰(zhàn)

12、 略行動，并依據資源有效分配的原則， 決定各單位將來應該扮演的角色， 從整體角度規(guī)劃投 入的適當比例和數量并采取如下戰(zhàn)略：1.1.發(fā)展。以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。比如對問 號類單位，使一般來說，同向增長；另一方面，市場增 和鞏固市場地位。市場1.1.問號類：有較高增長率、 這一象限。這一類經營單位歪 L L率場。但是它們又都前程未卜，難以確定遠景。企業(yè)必 或減少投入，精簡、淘汰。企業(yè)2.2.明星類：市場增長率和市場占有率都很高，市場占6 6有率越高,“明這個單位的盈利長率越高，名營單,J J 能力就越強，立的資源需要量也越大，因為它要繼續(xù)發(fā)展利潤 扌水平似乎與

13、市場占有率rfn較低占有率要較奶牛資源投入,4 4 應該集中向位或業(yè)務。大多數經營單位最初都處于和適應迅速增長的市.還是維持現狀，以瘦狗最大的競爭者須考慮，繼續(xù)增加投入立投入資源需要人量投入資源，以保證跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短時期內未必給企業(yè)帶來可觀的收益。但是 X X 它們是企業(yè)未來的“財.個單D D其盡快成為“明星”，就要增加投入。2 2保持。維持經營單位的相對市場占有率。比如對奶牛類單位，可是它們提供更多的收 益。3 3收割。 這種戰(zhàn)略以獲取短期收益為目標， 不顧長期效益。 比如較弱小的奶牛類單位，也可用于“問號”及“瘦狗”。4.4.放棄。目標是清理、撤銷某些經營單位，減輕負

14、擔，以便把有限的資源用于效益較高 的業(yè)務。這種戰(zhàn)略尤其適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的單位。（二）“多因素投資組合”矩陣一一通用電氣公司方法“多因素投資組合” 矩陣，較“市場增長率一一市場占有率”矩陣有所發(fā)展（如圖 2-22-2 ）。依據這種方法，企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務單位，都從市場吸引力和競爭能力兩個方面進行評估。只有進入既有吸引力的市場，又擁有競爭的相對優(yōu)勢，業(yè)務才能成功。市場吸引力取決于市場的大小、年市場增長率、歷史的利潤率等一系列因素；競爭能力由該單位的市場占有率、 產品質量、分銷能力等一系列因素決定。對每個因素，分別依據等級打分（最低分1 1 分，最高分 5 5 分），并依據權數計算其加權

15、值。將加權值累計起來，得出該單位的市場吸引力及競 爭能力總分。每個戰(zhàn)略經營單位，都可以兩個分數提供的坐標為圓心，畫出與其市場成正比的圓圈，并勾出其市場占有率。其中，圖中圓圈的大小表示市場規(guī)模而非公司業(yè)務的大小。圓圈陰影部分代表公司業(yè)務的絕對市場份額。競爭能力（一）密集式成長戰(zhàn)略。1.1.市場滲透。促使現有顧客增加購買次數、購買數量，爭取競爭者的顧客，即吸引新顧 客，使更多的潛在顧客、從未使用過該產品的顧客購買。2.2. 市場開發(fā)?？稍诂F有銷售區(qū)域內尋找新的細分市場。3.3. 產品開發(fā)。通過向現有市場提供新產品或改進產品，滿足現有市場上的不同需求。表 2-12-1 戰(zhàn)略保持優(yōu)勢投資建立有選擇發(fā)展

16、以最快可行的速度投資向市場領銜者挑戰(zhàn)集中有限力量發(fā)展有選擇加強力量努力克服缺點多因素投資組合矩陣依據市場吸引力的大、中中小，競爭能力的強弱中、弱，分為九個 區(qū)域。它們組成了不同的戰(zhàn)略地帶。具體戰(zhàn)略如表1.1.由左上角的大強、大中、中強三個區(qū)或組成。這個地帶的增加資源投入和發(fā)展擴大 2 2 勺戰(zhàn)略。2-12-1。J J 市場吸引力和經營單位的競開綠燈 1 1 ，采取2.2.有左下角至右上角對角線貫穿的三個 市場吸引力和經營單位的競總 1 1采取維持原投入水、中、中弱三個區(qū)域組成。這里的市場吸引力偏小，經營單位的競 丿旦“開紅燈”爭能力都最為有利。單位應當“開黃丁” ，即 勺勺小弱、/3.3.由右

17、下爭能力偏弱。因!匕，企業(yè)多四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略 投資組合戰(zhàn)略決定的是哪些經營單位 建立一些新的業(yè)務，代替被.區(qū)域，即由小強、中中、大弱組成。這個地帶的 對這個地帶的經營勺說來都是中等水平平和市場占有率的2 2般來說,戰(zhàn)略。，采用收割或放棄 戰(zhàn)略。放棄。要發(fā)展、擴大，哪些應當收割、被淘汰的就業(yè)務，否則就不能實現預定的利潤目標。般可以遵循這樣一- 圍內,企業(yè)需要步發(fā)展的機會；然后，分析建立和從事某些與目多因素投資關合新業(yè)務的可能性；最后， 開發(fā)與目前業(yè)務無關、但是有較強吸引力的業(yè)務。這樣就形成了三種成長戰(zhàn)略。尋找進一考慮有語文，更不缺少語文，而是缺少我們發(fā)現語文的眼睛，善于發(fā)問的心。讓我們在生活中，

18、去尋找更有趣、更廣闊、更豐富集中努力保持力量加強薄弱地區(qū)如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點 投資加強競爭力提高生產力加強獲利能力選擇或設法保持現有收入保護現有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風險小的發(fā)展辦 法、否則盡量減少投資，合 理經營固守和調整設法保持現有收入 集中力量于有吸引力的 部門保存防御力量設法保持現有收入 在大部分獲利部門保持 優(yōu)勢給產品線升級 盡量降低投資放棄在賺錢機會最小時售 出降低固定成本同時避 免投資（二）一體化成長戰(zhàn)略。如果所在行業(yè)有發(fā)展前途， 在供產、產銷方面實行合并更有效益， 便可考慮采用一體化成長戰(zhàn)略增加新業(yè)務。1 1后向一體化。即收購、兼并原材料供應商，擁有或控制其市場供應系統(tǒng)。2 2前向一體化。收購、兼并批發(fā)商、零售商，通過增強銷售力量來求發(fā)展。3 3水平一體化。也就是爭取對同類企業(yè)的所有權或控制權，或實行各種形式的聯合經營。（三）多角化成長戰(zhàn)略。如果在原來市場營銷系統(tǒng)框架之內已經無法發(fā)展，或之