3E薪資設(shè)計(jì)與薪點(diǎn)制批判2分

1、3E薪資設(shè)計(jì)與薪點(diǎn)制批判完善薪酬空間，建立吸引員工的舞臺(tái)很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問題，可又由于企業(yè)的種種原因限制，并不能做到有效選擇或者優(yōu)勝劣汰，這時(shí)候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會(huì)體現(xiàn)在薪酬方面，比如說，對(duì)于一個(gè)大型的企業(yè)，一般是有嚴(yán)格的工資制度的，那么在同樣層級(jí)的員工往往就有著能力的差別，甚至還很大，當(dāng)然，對(duì)這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵(lì)，但事實(shí)上空間總是有限的，甚至說對(duì)于成熟的大企業(yè)而言，是沒有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時(shí)候，如何突破薪酬體系，對(duì)這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)就是很棘手的問題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會(huì)出現(xiàn)人才流失的

2、問題，也將對(duì)企業(yè)發(fā)展和核心競爭能力造成負(fù)面的影響。而解決好這個(gè)問題，則可以更好的將優(yōu)秀的人才吸引到企業(yè)中來。近來，筆者就遇到了一個(gè)這樣的企業(yè)：A企業(yè)是國內(nèi)一家大型的食品銷售公司。公司經(jīng)過前幾年的飛速發(fā)展，銷售業(yè)績不斷的提升，同時(shí)企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但伴隨的公司擴(kuò)張階段的結(jié)束和規(guī)模進(jìn)入到一個(gè)穩(wěn)定水平，企業(yè)管理和組織架構(gòu)也逐步的成熟起來，于是內(nèi)部的薪酬體系和人員管理的問題日益顯的突出起來。原有的薪酬架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)不能適合企業(yè)發(fā)展的需要了，比如：企業(yè)薪酬采用一崗一薪的原則，導(dǎo)致整個(gè)的薪酬體系顯的過于簡單和剛性；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)也十分的單一，各個(gè)不同職能序列部門的人員的浮動(dòng)比例都一樣，都是結(jié)合企業(yè)年終目標(biāo)

3、完成情況設(shè)置的相同比例，結(jié)果銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)為比例低沒有動(dòng)力，職能部門人員覺得比例高收入沒保障所以積極性低；同時(shí)由于企業(yè)組織體系和人員配備的完善，同層級(jí)中的優(yōu)秀人員缺少必要的上升空間；這時(shí)，一些優(yōu)秀的銷售人員由于已經(jīng)沒有更大的上升空間而離職，留下的優(yōu)秀人員業(yè)績表現(xiàn)也開始下降。最后公平感的喪失導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部離心增加，協(xié)作減少，企業(yè)發(fā)展面臨很大的困境。面對(duì)企業(yè)這些存在的問題，該如何解決呢？一般而言，有兩個(gè)思路。一個(gè)是從改革現(xiàn)有的薪酬體系入手；一個(gè)是從完善業(yè)績考核體系加強(qiáng)激勵(lì)方面入手。當(dāng)然，兩者結(jié)合使用會(huì)有更好的效果。首先，談?wù)勑匠牦w系的改革思路。從現(xiàn)在比較新的薪酬理念，寬帶薪酬的思路是解決此類問題的比

4、較好的模式，寬帶薪酬的使用不但能解決在同一崗位上面不同能力和不同業(yè)績的員工的薪酬公平性問題，還為員工成長和發(fā)展留下了空間，員工也不必非等到職位的晉升才會(huì)得到更高的薪水，同時(shí)企業(yè)也不必為優(yōu)秀員工的流失擔(dān)心。但寬帶薪酬體系的使用也有風(fēng)險(xiǎn)的一面，比如如何具體確定不同的員工在寬帶中不同的位置？這里面就有一個(gè)量化和規(guī)范化的問題，其中最主要還是如何盡量的減少人為因素的影響，因?yàn)檫@直接就關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的公平性的問題；還有如何控制企業(yè)的薪酬成本無限的增加問題，因?yàn)槿绻荒苡行Э刂茊T工在薪酬體系中寬帶中不同位置人數(shù)的比例，則企業(yè)就會(huì)面臨薪酬成本增加的風(fēng)險(xiǎn)，如此等等。所以，寬帶薪酬的理念如何得到有效的應(yīng)用還是一個(gè)

5、實(shí)際中存在的問題另外就是通過完善業(yè)績考核體系來區(qū)別不同能力員工的思路。這也是比較常見的方式，換句企業(yè)通俗的話來說就是“獎(jiǎng)勤罰懶”。通過改善員工薪酬結(jié)構(gòu)，比如加大固定和浮動(dòng)的比例，使優(yōu)秀業(yè)績和高能力的員工能脫穎而出，這樣，不用必須采用寬帶薪酬的思路也達(dá)到了區(qū)別不同員工的目的?？陀^的說，這種方法從某些方面看，其激勵(lì)效果在目前是很強(qiáng)的，尤其對(duì)于目前我國管理還不很成熟的企業(yè)來說是非常有效的，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)人員、銷售人員也是非常適用的。但從另一方面看，技術(shù)類、研發(fā)類以及其他職能部門就很難適用這種方法了。尤其對(duì)于高科技企業(yè)，人才的流動(dòng)是很頻繁的，而且通過一些統(tǒng)計(jì)的結(jié)果也看到了，對(duì)于高技術(shù)人才而言，企業(yè)吸引

6、力中最關(guān)注的部分就是薪酬的固定部分，可以說薪酬的固定部分是企業(yè)吸引人才的重要方面，所以對(duì)于企業(yè)只是簡單的從薪酬結(jié)構(gòu)角度來改善并不能完全達(dá)到預(yù)想的效果。甚至可能加速優(yōu)秀員工的流失。所以在實(shí)際的應(yīng)用中，往往將以上兩方面有機(jī)的結(jié)合起來。就以上文我們遇到的企業(yè)為例，面對(duì)企業(yè)的問題，怎么有機(jī)和系統(tǒng)的解決這些問題呢？首先，通過對(duì)企業(yè)的分析，我們看到出現(xiàn)這些問題的根本原因還是在于企業(yè)的薪酬體系過于簡單，薪酬體系基本沒有可調(diào)整空間，沒有給員工創(chuàng)造一個(gè)可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標(biāo)的舞臺(tái)；企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)簡單管理，反而導(dǎo)致內(nèi)部公平性降低；薪酬也沒有針對(duì)各個(gè)序列做出整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃等等。所以，針對(duì)這些情況，我們提出的系

7、統(tǒng)的解決思路：首先，根據(jù)對(duì)各個(gè)職能部門特點(diǎn)的分析，將各個(gè)崗位歸納為相近的四大類職能序列，如表所示：其中，占人員比例最多的是銷售人員，也是產(chǎn)生問題最多的部門。然后確定總體思路，就是要改造薪酬的鋼性特征，采取寬帶的薪酬設(shè)計(jì)思路，同時(shí)完善考核體系來補(bǔ)充優(yōu)化寬帶薪酬體系的可操作程度，并具體針對(duì)不同序列崗位，對(duì)薪酬策略和方針進(jìn)行有針對(duì)性的細(xì)化。在實(shí)際方案中，先依據(jù)企業(yè)對(duì)公司薪酬曲線的市場定位，結(jié)合市場調(diào)研數(shù)據(jù)確定各個(gè)崗位的市場薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)值，并以此作為該崗位的薪酬中位值建立寬帶薪酬區(qū)間，在此區(qū)間中將崗位薪酬分為四個(gè)薪酬檔次，從而形成薪酬可調(diào)整空間。在此空間中，優(yōu)秀員工的隨著業(yè)績和能力的增長薪酬也能得到

8、不斷的提高，從而為員工的成長提供的更廣闊的空間。但如上文提到那樣，如果我們只是簡單的建立這樣的寬帶薪酬體系，在操作中將面臨兩個(gè)很大的問題，一個(gè)是同一崗位上多個(gè)員工的定位問題，一個(gè)方面就是企業(yè)總薪酬成本的無限增加問題。解決這樣的問題就又要回到我們首先做的職能序列的分析和歸類工作中，如前表所示，在對(duì)企業(yè)的了解中，我們看到A公司作為一個(gè)銷售公司，占比例最多的員工都是銷售序列中，同時(shí)也是同一崗位集中多個(gè)員工的部門序列(其他三個(gè)職能序列基本不存在這樣的問題)，所以我們可以針對(duì)該序列進(jìn)行薪酬策略的進(jìn)一步細(xì)化。考慮到銷售人員的特點(diǎn)，我們是通過完善業(yè)績管理體系的手段(比如增加浮動(dòng)比例和增加過程考核指標(biāo))來顯現(xiàn)

9、和區(qū)別不同能力的員工，并予以有效激勵(lì)。對(duì)于眾多的銷售人員只是簡單依據(jù)經(jīng)驗(yàn)積累、歷史銷售業(yè)績表現(xiàn)、公司工作年限等幾個(gè)方面做了粗略的分類，更多的工作集中針對(duì)不同的產(chǎn)品設(shè)置銷售人員的浮動(dòng)工資比例，當(dāng)然基本的前提是銷售人員的浮動(dòng)比例都得到提高，浮動(dòng)比例基本都集中于50-70%之間，這樣一來，大大提高了銷售人員的積極性，也是銷售人員獲得比較滿意的公平感。在此同時(shí)通過建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業(yè)績緊密結(jié)合起來，這樣也就同時(shí)避免了企業(yè)薪酬成本的控制問題。通過這些針對(duì)整體寬帶薪酬體系的有效補(bǔ)充和細(xì)化，使得整體的薪酬體系獲得了良好的操作性。同時(shí)由于薪酬空間的擴(kuò)大和員工多方面的發(fā)展前景的吸引，企

10、業(yè)員工的工作積極性得到很大的提高，也對(duì)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的優(yōu)秀員工產(chǎn)生很大的誘惑力。事實(shí)上任何一種新酬設(shè)計(jì)方法都會(huì)存在不足，所以在具體企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)過程，必須針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況做相對(duì)有效的細(xì)化和調(diào)整，這里通過一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況談了對(duì)具有吸引力的薪酬體系設(shè)計(jì)的具體思路，雖然可能并不適宜其他企業(yè)，但希望能對(duì)大家的薪酬實(shí)際操作工作有所啟發(fā)。 什么是薪點(diǎn)制？薪點(diǎn)制是國內(nèi)院校學(xué)者研發(fā)出來的一種曾經(jīng)流行一時(shí)甚至現(xiàn)在還在流行的，但是在我看來問題很大。它把崗位和在職者的工資和崗位測評(píng)分?jǐn)?shù)直接掛鉤，是一種看菜吃飯、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的工資設(shè)計(jì)理念。下面舉一個(gè)薪點(diǎn)制的實(shí)例：根據(jù)崗位測評(píng)分?jǐn)?shù)（即所謂薪點(diǎn)，下同），把公司薪點(diǎn)范圍的

11、最高值確定為2300點(diǎn)，最低值設(shè)定為300點(diǎn)，得出薪點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的薪等范圍，共分6等62級(jí)，如下所示：等級(jí)薪點(diǎn)值跑道一13202340336043805400642074408460948010500二15202540356045805600662076408660968010700三173027603790482058506880791089409970101000四110302106031090411205115061180712108124091270101300五113402138031420414605150061540715808162091660101700六117502180031

12、850419005195062000720508210092150102200112250122300 根據(jù)公司的經(jīng)營效益決定公司的薪酬預(yù)算，綜合計(jì)算公司下一年度的薪點(diǎn)價(jià)值：   經(jīng)過計(jì)算，得出每個(gè)薪點(diǎn)合35元錢。每個(gè)員工的薪酬他的崗位的薪點(diǎn)價(jià)值該員工的薪點(diǎn)數(shù)下面我對(duì)薪點(diǎn)制進(jìn)行一些點(diǎn)評(píng)：薪點(diǎn)制的哲學(xué)，是把人員工資與崗位的崗位測評(píng)點(diǎn)值（薪點(diǎn)）進(jìn)行線性掛鉤，這就是它的立意上的致命錯(cuò)誤。也就是說，它只考慮崗位內(nèi)部價(jià)值（成正比），假定一個(gè)崗的點(diǎn)數(shù)是300，另一個(gè)是600，那后者的工資是前者的兩倍。但是，這種算法完全忽視崗位工資水平還很大程度受市場供求關(guān)系所決定的事實(shí)，忽視

13、了外部均衡性。也就是說，點(diǎn)值為600點(diǎn)的崗位，其市場價(jià)格未必是300點(diǎn)崗位的兩倍，也就是說，崗位的工資水平不單受內(nèi)部價(jià)值比率影響，更主要地受市場供求關(guān)系決定。下圖的黑色直線，是薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)出來的薪資曲線，它是線性的，但是我們看到，市場工資水平的四根曲線（綠、褐、黃、藍(lán)）卻不是線性的，一個(gè)崗位它的點(diǎn)值600是另一個(gè)300點(diǎn)崗位的兩倍，但它的市場工資水平卻不止是300點(diǎn)崗位的兩倍。事實(shí)上，你設(shè)計(jì)的薪資曲線（用正確的3E體系設(shè)計(jì)的紅色曲線）處于市場不同定位時(shí)，其600點(diǎn)崗位與300點(diǎn)崗位的工資差異比值，是不相等的。薪點(diǎn)制完全忽視外部均衡性和企業(yè)不同的市場定位導(dǎo)致的崗位間薪資差異，而一味僅僅依靠內(nèi)部均衡

14、性，依靠崗位測評(píng)分?jǐn)?shù)作為崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，是片面和錯(cuò)誤的，國際上從未見過類似的“薪點(diǎn)制”酬設(shè)計(jì)方法。按薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)出來的曲線（上圖黑色的曲線），由于是線性的，往往出現(xiàn)“蹺蹺板”現(xiàn)象，即由于級(jí)差是等比的，高端崗位工資比起市場要低，低端崗位工資又高出市場如上圖黑線所示：高端招不來人，低端成本又高?！靶近c(diǎn)制”在個(gè)體調(diào)薪的時(shí)候也不科學(xué)，它往往是把個(gè)人的點(diǎn)值作為中點(diǎn)，然后向上向下浮動(dòng)若干幾十點(diǎn)，根據(jù)每點(diǎn)值35元錢乘以調(diào)薪后總點(diǎn)數(shù)，來核算個(gè)體的薪資。這樣來看的話，級(jí)別是游動(dòng)的，公司有一個(gè)人就有一個(gè)級(jí)別，在該級(jí)內(nèi)浮動(dòng)工資，完全失去了崗位與級(jí)別間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。另外，靠點(diǎn)值浮動(dòng)來確定薪水調(diào)整，其浮動(dòng)范圍也不易設(shè)定，不如

15、用“3E設(shè)計(jì)”的級(jí)幅度來量化、細(xì)化管理。    什么是我所一直倡導(dǎo)的“3E設(shè)計(jì)”呢？E就是Equity，均衡公平的意思。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次才能談到激勵(lì)。研究表明，公平和非公平對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng)。實(shí)際上，一位員工如果被不公平地對(duì)待，會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn)。什么是公平呢？公平的概念可以分為：外部、內(nèi)部和個(gè)體均衡，也就是我所說的3E。下面我們分別對(duì)這三種均衡性進(jìn)行詳細(xì)討論。外部均衡性外部均衡性，它要求一個(gè)公司給與員工的薪酬與該行業(yè)的市場普遍價(jià)格相比，具備合理的可比性。我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，軟件工程師的工資比行政秘書高，這種差異反

16、映了各崗位市場供求的差異。對(duì)于管理者來說，在考慮薪資目標(biāo)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部，外部，個(gè)體均衡三者保持獨(dú)立，并爭取都能實(shí)現(xiàn)，管理層是否能做到這一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值（違反了內(nèi)部均衡）。或者，一員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部均衡，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異（違反了個(gè)體均衡），他也會(huì)感到不滿意。如果一個(gè)公司的工資水平總是低于外部市場普遍水平，那么它對(duì)人才就越來越?jīng)]有吸引力。而高于市場普遍水平的公司也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已失去了一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)，他們不得不抬高產(chǎn)品價(jià)格，否則利

17、潤就會(huì)降低。事實(shí)上，在丹佛護(hù)士案中，法庭就明確裁定外部均衡必須作為設(shè)定工資水平的一個(gè)均衡標(biāo)準(zhǔn)。在本章中，我們會(huì)對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)討論，考察是哪些力量決定了勞動(dòng)力的工資水平和外部工資結(jié)構(gòu)。市場工資定義盡管簡單，卻具有迷惑性。在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)把外部均衡標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到實(shí)踐中時(shí)，許多公司都遇到了棘手的問題。確定勞動(dòng)力市場不是一件簡單的事。其實(shí)，簡單定義一個(gè)含糊的泛泛的大勞動(dòng)力市場（比如常說的保險(xiǎn)業(yè)市場、化工業(yè)市場）是不夠的。我們說，每個(gè)崗位都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)力市場。公司面臨的是一系列分離的勞動(dòng)力市場而不單單是一個(gè)大市場。為了制定薪酬，公司必須認(rèn)真的定義一個(gè)適當(dāng)?shù)氖袌?。如果薪資規(guī)劃者定義的市場過于狹窄，他對(duì)外部工資水

18、平的估計(jì)就會(huì)過高，從而增加不必要的成本。另一方面，若過寬泛的定義市場，則會(huì)對(duì)外部工資水平估計(jì)過低，從而不能吸引足夠的員工。市場不但有個(gè)邊界的概念，而且市場之間的流動(dòng)也受到相當(dāng)?shù)南拗?。一個(gè)律師很難再成為一個(gè)醫(yī)生，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)也不大可能成為一個(gè)物理學(xué)家。除了市場之間的流動(dòng)障礙，各個(gè)市場的供給和需求水平也顯著不同。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為這是市場之間工資差異的主要原因。任何一個(gè)崗位的市場工資，都是由供應(yīng)、需求兩條曲線的交互關(guān)系確定的。上圖給出了供給和需求曲線：縱軸表示工資，橫軸表示員工數(shù)量。勞動(dòng)力需求曲線與勞動(dòng)力供給曲線的交點(diǎn)，即代表了該崗位的市場工資：公司情愿支付的最高工資水平與員工愿意接受的最低工資水平的交

19、點(diǎn)。事實(shí)上，這個(gè)勞動(dòng)力需求曲線和供給曲線的交點(diǎn)反映的是該崗位市場上的主流價(jià)格，實(shí)際價(jià)格會(huì)有更高或更低，我們分別用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工資水平來表述。其中：1，中位數(shù)：數(shù)據(jù)范圍最低和最高之間的50%     2， Q3：75分位數(shù)，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)25%位置的數(shù)據(jù)值，反映了市場的中高水平。                   

20、                  4，P90：90分位數(shù)，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)10%位置的數(shù)據(jù)值。5，Q1：25分位數(shù)，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)75%位置的數(shù)據(jù)值。6，P10：10分位數(shù)，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)90%位置的數(shù)據(jù)值當(dāng)一個(gè)企業(yè)各個(gè)崗位的工資水平都達(dá)到了各自崗位的市場工資水平的合理定位（比如希望秘書崗位達(dá)到其秘書勞動(dòng)力市場的75分位，我們的秘書也確實(shí)達(dá)到了），我們就說實(shí)現(xiàn)了外部均衡。這

21、里我們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，并不是崗位的工資水平在對(duì)應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。我們只強(qiáng)調(diào)達(dá)到合理的市場定位。比如，公司戰(zhàn)略決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進(jìn)人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位（很多外資企業(yè)如聯(lián)合利華、IBM都是這種策略）。那么，就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。那么，如果公司的實(shí)際工資也確實(shí)達(dá)到了這種市場定位，也就獲得了所期望占有的人才，實(shí)現(xiàn)了外部均衡性。基于此，我認(rèn)為，用外部均衡性的提法，比“外部競爭性”作為薪酬設(shè)計(jì)的原則之一，來得更合理一些。     勞動(dòng)力市場價(jià)格的信息，可以通過薪資調(diào)查獲得，也可從員工處收集得到。新

22、員工知道市場工資數(shù)據(jù)，離去的員工有時(shí)在離職會(huì)面中也可以提供這些信息。員工的信息有助于定義一個(gè)適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力市場。 內(nèi)部均衡性它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)。它要求公司支付給員工的薪酬與每種崗位的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符。理論上講，內(nèi)部均衡性涉及的是每個(gè)崗位對(duì)于公司的價(jià)值，此價(jià)值可能與市場沒有直接聯(lián)系。研究表明內(nèi)部均衡和外部均衡可獨(dú)立地起作用。甲崗位是IT部門經(jīng)理，我們假定他的工資是1.5萬元月薪，假定他給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是10萬元每個(gè)月。那么，他崗位工資水平與崗位價(jià)值的比值是0.15。假定乙崗位是行政經(jīng)理，他的工資往往比較低，假定是5千元一個(gè)月，他給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是2萬元一個(gè)月，那比值是0.25。 0.15<0

23、.25，我們于是說，IT經(jīng)理的工資定低了，行政經(jīng)理的工資定高了。如果你把這個(gè)“喜訊”告訴你的行政經(jīng)理，他也許會(huì)不能接受，但事實(shí)就是這樣的。社會(huì)學(xué)家J.Stacy Adams 的公平性理論認(rèn)為，在一個(gè)組織內(nèi)部，分配公平的標(biāo)準(zhǔn)就是：組織內(nèi)的每個(gè)單元與組織發(fā)生價(jià)值交換的時(shí)候，得到相同的“產(chǎn)出/投入”比。也就是說，假如我們把公司視為一個(gè)組織，它里面的每個(gè)崗位視為組織中的單元，崗位對(duì)公司的投入，就是它所創(chuàng)造的價(jià)值（分母），公司給它的回報(bào)（產(chǎn)出），就是它的工資水平（分子）。“產(chǎn)出/投入”比值近似相等，就說公司實(shí)現(xiàn)了分配公平，也就是說內(nèi)部均衡對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，如果某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就愿意為這個(gè)

24、組織工作，反之則會(huì)拒絕或離去。這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在設(shè)計(jì)薪資時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素。我們知道，外部均衡并不足以作為衡量崗位價(jià)值的完全標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)人們被雇用后，已經(jīng)加入企業(yè)，則脫離了外部市場，外部市場的工資競爭對(duì)他的直接影響減少。他的行為和決定更多的是機(jī)構(gòu)內(nèi)部影響因素的函數(shù)，而較少受外部市場競爭的影響。這是因?yàn)?，要得到外部工作機(jī)會(huì)和工資水平的信息就要花費(fèi)時(shí)間和資源，這些花費(fèi)限制了人們對(duì)外部均衡性的敏感度。這就是說大部分員工之所以離開企業(yè)，不是主要因?yàn)橛辛烁玫墓ぷ鳈C(jī)會(huì)，而更是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有工作的長時(shí)間的不滿意，包括對(duì)薪資的“內(nèi)部均衡”感到不滿意，迫使他們到外部市場尋求工作機(jī)會(huì)

25、。 如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部均衡呢，有人認(rèn)為某崗位給公司帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部均衡的一個(gè)重要因素，另一種看法則關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn)?？傊覀冸y以衡量一個(gè)崗位的實(shí)際價(jià)值，但我們可把相對(duì)價(jià)值的研究作為此問題的答案。這就涉及了崗位測評(píng)理念。崗位測評(píng)（Job Evaluation，也可以被翻譯作崗位評(píng)估、工作評(píng)價(jià)等等），指的就是管理層根據(jù)現(xiàn)有崗位的相對(duì)價(jià)值，確定和設(shè)定崗位工資水平的一個(gè)過程。在確定崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估過程中，往往會(huì)用到評(píng)估因素，常用的因素包括（1）責(zé)任 （2）崗位要求的技能（3）所需的努力（4）工作條件，它們?yōu)榕卸ㄒ粋€(gè)崗位的內(nèi)在價(jià)值提供了依據(jù)。個(gè)體均衡性此標(biāo)準(zhǔn)要求公司對(duì)同一崗位上的不同員工，根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的薪酬。最簡單的情況，就是對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資高。我們可從期望理論中得到兩個(gè)結(jié)論：