2同等學力申請碩士學位戰(zhàn)略管理必須背誦的內(nèi)容

1、前提： 1， 名詞解釋1題，簡答題1題，論述或案例1題（2009年考論述題）。2， 只是學苑中心重點： 7>4>2>1>6>5>3章（分值比例），其他為非重點章節(jié)。前7章占總分值的92%。 1，2，3章是名詞解釋的重點章節(jié)。簡答/論述/案例集中在第2，4，5，6，7章（93%）戰(zhàn)略管理-第一章：戰(zhàn)略管理過程（不會考大題）一， 企業(yè)遠景1， 概念（名詞解釋）：企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。2， 要素（選擇）：a界定企業(yè)當前的業(yè)務(wù)-回答我們是誰；b界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的

2、具體步驟-考慮到哪；c確定衡量效益的標準，回答如何衡量效益；d界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同公司對遠景有不同的表述。3， 作用：a使公司高層對對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有清晰認識；b降低因缺少遠景給決策帶來的風險；c低層管理部門制定的目標與公司方向一致；d激勵員工為實現(xiàn)公司遠景做出貢獻。二、企業(yè)使命1，概念（名詞解釋）：是指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想2，企業(yè)的遠景與企業(yè)的使命區(qū)別（多選）：a企業(yè)遠景考慮的是我們將會成為什么樣的企業(yè)這一問題，既考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。B企業(yè)的使命則考慮我們的業(yè)務(wù)是什么的問題，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有

3、業(yè)務(wù)與活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。C,企業(yè)遠景所要界定的是企業(yè)未來的業(yè)務(wù)范圍D,企業(yè)使命所要界定的是企業(yè)已有的業(yè)務(wù)。3，企業(yè)使命的表述，應(yīng)注意的問題：a企業(yè)定位；b企業(yè)理念，即企業(yè)信念；c公眾形象；d利益群體。管理者需考慮企業(yè)內(nèi)、外部利益群體和個人合理要求。4，企業(yè)要滿足各種需求應(yīng)做好的工作：a判定要求者；b了解要求的內(nèi)容；c協(xié)調(diào)各種要求；d協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素質(zhì)之間的關(guān)系。E（多選）無論是企業(yè)的遠景還是使命，都不能將企業(yè)的利潤作為陳述的內(nèi)容。三、企業(yè)的目標1，概念（名詞解釋1）：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。它由四個部分組成。2，企業(yè)的目標由四個部分組成（多選

4、）：a目的是企業(yè)期望實現(xiàn)的標志；b衡量實現(xiàn)目的的指標；c企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標；d企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表3，企業(yè)的目的是企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的的屬性。企業(yè)的目標是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)指出具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。四、企業(yè)目標體系1，企業(yè)要將企業(yè)的遠景和前進方向轉(zhuǎn)化為企業(yè)具體的可以衡量的效益指標。企業(yè)的目標體系還明確表示最后完成的期限。它包括四種目標：2，戰(zhàn)略目標A,概念（名詞解釋2）：是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。B,戰(zhàn)略意圖是指企業(yè)再將自身的戰(zhàn)略行動與能力集中在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時所表現(xiàn)出來的長期性的理念。

5、C,制定戰(zhàn)略目標遵循的程序：a確定戰(zhàn)略目標的期望水平；b找出目標期望水平和未來預測水平的差距；c探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；d調(diào)整并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。3，財務(wù)目標。是帶有數(shù)量的目標4，長期目標。一般為5年。一般從6個方面考慮建立長期目標（多選）：a獲利能力；b生產(chǎn)能力；c競爭地位；d技術(shù)領(lǐng)先；e職工發(fā)展；f公共責任。5，年度目標。它與長期目標之間存在著內(nèi)在的傳遞與分解的關(guān)系。A年度目標一般為一年；b長期目標著重確定企業(yè)在未來競爭環(huán)境中的地位，年度目標著重考慮企業(yè)職能部門或下屬單位下一年度具體要完成的任務(wù)；c長期目標內(nèi)容廣泛，年度目標內(nèi)容比較具體；d長期目標一般用相對數(shù)衡量，年度目標多用

6、絕對數(shù)衡量。四、衡量目標體系的質(zhì)量一般有以下標準（多選題/簡答題）1，適合性：企業(yè)中的每一個目標都應(yīng)該是實現(xiàn)總體目標的一個具體步驟，服從于企業(yè)目的。2，可衡量性：明確具體的規(guī)定目標的內(nèi)容及實現(xiàn)目標的時間進度3， 合意性: 目標要適合企業(yè)管理人員的期望和偏好4， 易懂性：各個層次的管理人員都清楚理解要實現(xiàn)的目標，理解評價目標效益的主要標準5， 激勵性：目標要有一定的挑戰(zhàn)性，激勵人們?nèi)ネ瓿?， 靈活性：經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)能適時更改其目標。調(diào)整目標時，最好只是改變目標實現(xiàn)的程度，而不改變目標的性質(zhì)。五、企業(yè)戰(zhàn)略1，概念（名詞解釋3）：是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)

7、展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定。2，構(gòu)成要素（簡答）：a經(jīng)營范圍（名詞解釋4）“是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一（下面幾個都要套用此句話），指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱企業(yè)的定域（選擇題）”。只有產(chǎn)品與市場相結(jié)合，才能真正形成企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)；b資源配置（名詞解釋5）-“。指企業(yè)過去及目前資源和技能配置的水平和模式。它的好壞會極大的影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。又稱企業(yè)的特殊能力（選擇題）”；c競爭優(yōu)勢（名詞解釋6）-“。是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位”； d協(xié)同作用。指從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各

8、種共同努力的效果。3，在戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別：A,戰(zhàn)略概念的廣度。廣義論認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望取得的目標，以及為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。狹義論認為戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段。B,戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義論認為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素。狹義論認為戰(zhàn)略是有一定的要素構(gòu)成的。本書是狹義論觀點戰(zhàn)略是達到目的的手段。4，戰(zhàn)略是一種組合，由計劃好的行動方案和業(yè)務(wù)途徑（預謀戰(zhàn)略）和必要的對未預見情況的反應(yīng)（“適應(yīng)性”戰(zhàn)略反應(yīng)）組成。六、企業(yè)戰(zhàn)略的層次：3層1，公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略。是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源

9、，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)。A,特點：a從形成的性質(zhì)看，有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、長期的戰(zhàn)略行為；b從參與人員看，主要是企業(yè)的高層管理人員；c從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有密切的關(guān)系B,經(jīng)營范圍和資源配置使公司戰(zhàn)略中的主要構(gòu)成要素。2，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略: A,概念（名詞解釋7）-又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略。就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。B,資源配置和競爭優(yōu)勢通常是其最重要的組成部分。C,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：a公司戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局的，長期的戰(zhàn)略計劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略著眼于事業(yè)部或子公司局部性戰(zhàn)略問題；b公司

10、戰(zhàn)略形成主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是具體各事業(yè)部或資公司的經(jīng)理。3，職能戰(zhàn)略。A,又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更清楚認識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用相關(guān)經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。B,協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。七、職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的區(qū)別（多選）1，期限：只能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左右2，具體性。職能戰(zhàn)略為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導。具體性之所以能使職能戰(zhàn)略獲得成功，原因有三：a明確了企業(yè)內(nèi)職能部門必須完成的工作；b向企業(yè)高層管理人員闡明各職

11、能部門準備如何實施公司戰(zhàn)略；c說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系； 3，職權(quán)與參與。企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)的長期目標和公司戰(zhàn)略。職能部門的管理人員負責制定年度目標和部門戰(zhàn)略。八、企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系管理工作中最重要的是做正確的事情（改進效能）。而不是正確的做事情（改進效率）戰(zhàn)略管理-第二章：行業(yè)與競爭分析（外部環(huán)境分析）一、 行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析1， 成功關(guān)鍵因素（名詞解釋8）：a是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。B他們既可以是一種價格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費者組合，也可以是一種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。2， 基本步驟（多選）a,識別行業(yè)或企

12、業(yè)的成功關(guān)鍵因素；b，確定成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)。企業(yè)一般把成功關(guān)鍵因素限制在5個；c,確定各成功關(guān)鍵因素的評價值；d,將各關(guān)鍵因素的評價值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總二、 經(jīng)驗曲線、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟（三個名詞解釋）1， 經(jīng)驗曲線（名詞解釋9）：是指當某一產(chǎn)品的累計生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。2， 經(jīng)驗曲線，隨著經(jīng)驗的增加，單位成本下降有三個原因：a勞動效率提高；b工藝的改進；c產(chǎn)品的改善，生產(chǎn)出更標準化的產(chǎn)品。3， 規(guī)模經(jīng)濟（名詞解釋10）：是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。4， 范圍經(jīng)濟：是指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，而使企業(yè)成

13、本減少5， 產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟：兩者往往交叉影響產(chǎn)本成本的下降水平a,經(jīng)驗曲線導致成本下降原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，二規(guī)模經(jīng)濟促成成本下降的原因是在某個時間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量；b,在促使成本下降上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟導致成本下降的原因是，生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量增加后，分攤到每個產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗曲線導致成本下降的原因主要是，企業(yè)在管理上取得了明顯效果。如果管理不善，成本還有可能回升。三、 五種基本競爭力量模型（名詞解釋11）：著名戰(zhàn)略學者邁克爾.波特提出的行業(yè)競爭力分析工具，他認為行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者。這

14、五種力量決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標應(yīng)該定位在有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)里。四、 潛在的進入者1， 進入障礙，可以構(gòu)成行業(yè)進入障礙的主要因素是：a規(guī)模經(jīng)濟；b產(chǎn)品差別化；c資金的需求；d轉(zhuǎn)換成本；e分銷渠道；f原材料與技術(shù)優(yōu)勢；g政府政策。2， 退出障礙（大題1）A,退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素有：B,固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。難以退出C,退出成本過高。如勞動合同，重新安置費用等如果過高，退出難。D,協(xié)同關(guān)系密切。對其他部門有影響。E,感情障礙。引起一些管理人員和職工出現(xiàn)相反的情緒。F,政府和

15、社會的限制。政府考慮失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會反對或勸阻。3，替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。如肥皂對洗衣粉。五、 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡（大題2）1， 行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度。2， 產(chǎn)生抗衡的原因：a行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手；b，行業(yè)發(fā)展緩慢；c，固定成本或庫存成本高；d，缺少產(chǎn)品差異化；e，生產(chǎn)能力大幅度提高；f，競爭戰(zhàn)略不同；g，退出障礙高3， 抗衡因素在一定條件下會變化：a壽命周期；b技術(shù)實現(xiàn)革新；c管理風格變化；d企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變。六、 戰(zhàn)略群體1， 概念（名詞解釋12）：是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似

16、戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。2， 特性（戰(zhàn)略群體的差異表現(xiàn)）：a縱向一體化程度不同；b專業(yè)化程度不同；c研發(fā)重點不同；d推銷重點不同。七、 戰(zhàn)略群體間的競爭（2009年考點）戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由以下因素決定的（多選題）：a,各戰(zhàn)略群體的市場占有率相同，而經(jīng)營戰(zhàn)略很不相同時，群體間的抗衡就會激烈；b，各戰(zhàn)略群體的目標是同一類顧客，其戰(zhàn)略差異越大，抗衡也就越激烈；c，一個行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體越多，相互之間的對抗就越激烈。八、 戰(zhàn)略群體圖的適用性戰(zhàn)略群體圖不同于行業(yè)的總體分析方法，也不同于單個企業(yè)的個別分析方法，而是介于兩者之間。受到負面影響的戰(zhàn)略群體中的公司可能會盡力向條件更有利的群體移動：這種行動的難度

17、取決于目標戰(zhàn)略群的進入壁壘。戰(zhàn)略群體之間的利潤水平也存在較大差異。戰(zhàn)略管理-第三章：企業(yè)資源與能力分析（企業(yè)內(nèi)部條件分析）一、經(jīng)濟附加值：即EVA，是指公司稅后凈營業(yè)利潤減去全部資本成本后的凈值。1，稅后凈營業(yè)利潤是指公司的銷售收入減去除利息支出以外的全部經(jīng)營成本和費用后的凈值。2，傳統(tǒng)的績效衡量缺陷：A傳統(tǒng)指標的計算，沒有扣除股本資本的成本，使得成本計算不完全。B傳統(tǒng)指標的計算，是以會計報表信息為基礎(chǔ)的，存在部分失真3，經(jīng)濟附加值促使管理人員為股東創(chuàng)造更大價值。二、1，企業(yè)的資源分為三大類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力（是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復雜的結(jié)合，包含了一組反映效率和

18、效果的能力）2，核心能力。是公司在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比起競爭對手做得更好的能力三，有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源在評價一個公司擁有的資源時，必須知道那些資源是有價值的，可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準是：1， 資源的稀缺性2， 資源的不可模仿性。這主要有四種形式：a物理上獨特的資源；b具有路徑依賴性的資源（必須長期積累才可獲得）；c具有因果含糊性的資源；d具有經(jīng)濟制約性的資源。一、 SWOT分析法（名詞解釋13）是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。其中S代表Strength，公司的優(yōu)勢；W代表Weakness,公司的

19、劣勢；O代表Opportunity,外部的機會；T代表threat,外部的威脅。二、 波士頓矩陣（名詞解釋14）是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析的戰(zhàn)略分析工具，以相對市場占有率和市場增長率為橫縱坐標，將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單元分為瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。以此決定不同的業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向和發(fā)展重點。企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。明星業(yè)務(wù)：高增長，強競爭地位，其他同。是企業(yè)資源的主要消費者，需大量投資。市場增長率相對市場占有率低高高低問題業(yè)務(wù)： 高增長，低競爭。最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。應(yīng)分析其未來盈利，研究是否值得投資瘦狗業(yè)務(wù)：處于飽和市場

20、當中，可獲利潤很低。應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，清理業(yè)務(wù)或退出?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長，強競爭。不需投資，反而為企業(yè)提供大量資金。10%1.0以上四個業(yè)務(wù)的內(nèi)涵（單選題）-10%,1.0是高低的分界點。相對市場占有率是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額于這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。三、 通用矩陣（名詞解釋15）又稱行業(yè)吸引力矩陣。是一種投資組合分析工具，分別以競爭地位和行業(yè)吸引力為橫縱坐標，以決定企業(yè)中不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向和發(fā)展重點。備注：他不能有效說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。行業(yè)吸引力競爭地位低高強弱中中四、 產(chǎn)品-市場演變矩陣（名詞解釋16）：美國戰(zhàn)略管理者霍佛針對通用矩陣的局限性

21、，設(shè)計出一個投資組合分析工具，分別以競爭地位和“產(chǎn)品-市場發(fā)展階段”為橫縱坐標來考察不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向和發(fā)展重點。它是具有15個方格的矩陣。五、 三種矩陣的選擇：1， 測定總體投資組合，用波士頓矩陣2， 著重分析某項業(yè)務(wù)，用通用矩陣或產(chǎn)品-市場演變矩陣3， 小型多種經(jīng)營企業(yè)一般用產(chǎn)品-市場演變矩陣，大型的用通用矩陣，特大型的兩種同時用4， 業(yè)務(wù)松散的用通用矩陣，集中的用產(chǎn)品-市場演變矩陣。六、 企業(yè)價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為主體活動和支持活動兩大類1， 主體活動（多選題）：a內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）；b制造（生產(chǎn)加工）；c外部后勤（成品儲運）；d市場營銷；e售后服務(wù)。2， 支持活動（多選題）

22、：a采購管理（這里的采購是廣義的，包括RM的采購，也包括其他資源投入的管理）；b技術(shù)開發(fā)；c人力資源管理；d基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。高層管理人員也視作基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的一部分。）七、 形成價值活動間聯(lián)系的原因（多選）1， 同一功能可以以不同的方式實現(xiàn)2， 通過支持活動保證主體活動的成本或效益3， 以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能八、價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，且存在企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略管理-第四章：競爭戰(zhàn)略（命題重點，大題. 重復考概率高。業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略選擇）第一節(jié) 一般競爭戰(zhàn)略（本章重

23、點，也是本書重中之重）一、 競爭戰(zhàn)略（名詞解釋17）：是探討企業(yè)管理者如何為獲得競爭優(yōu)勢、取得競爭的成功而制定的行動計劃。通常包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略二、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（大題3）：1， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部加強成本控制，在價值鏈的各個環(huán)節(jié)把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略2， 企業(yè)采用的動因/主要原因是（用5競爭力模型來分析，以下2個同）：A,形成進入障礙。企業(yè)成本低，潛在的進入者的障礙就比較大B,增強討價還價的能力。對供應(yīng)者和購買者；C，降低替代品的威脅；D,保持領(lǐng)先的競爭地位總之，企業(yè)采用此戰(zhàn)略，可獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤3， 此戰(zhàn)略實施的時機與

24、條件A,內(nèi)部條件：使自己的價值鏈的累積成本低于競爭對手的累積成本B,外部條件：所在的市場是否是完全的競爭的市場；產(chǎn)品是否是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品是否有較高的價格彈性等4，此戰(zhàn)略存在的弱點A,競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法；B,對手采取模仿的方法； C,顧客需求的改變?nèi)?、差別化戰(zhàn)略（大題4）：1，概念：是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。2動因：a形成進入障礙；b降低顧客敏感程度；c增強討價還價能力；d防止替代品威脅3， 實施的動機與條件：a必須認真研究購買者的需求和行為，開發(fā)某種獨特的能力來滿足購買者的需求；b購買者認為這些差異有價值；c采用類似差別

25、化戰(zhàn)略的競爭對手很少；d技術(shù)變革很快。4， 弱點：A,面臨兩種風險：企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟町惢?；企業(yè)不能保持差別化。B,在保存差別化上，存在四種威脅：a成本過高；b競爭對手可推出類似的產(chǎn)品；c對手推出更有差別化的產(chǎn)品；d購買者不再需要三、 重點集中戰(zhàn)略（大題5）1， 概念（名詞解釋）：是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。2， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，而重點集中戰(zhàn)略圍繞一個特定的目標市場；采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化企業(yè)或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。3， 動因：a防御替代品的威脅；b正對競爭對手最薄弱的

26、環(huán)節(jié)采取行動；c增強討價還價能力（供應(yīng)者和購買者）；d形成一種有效地進入障礙。4， 時機與條件：A重點集中戰(zhàn)略能夠取得好的效果的情況：a在目標小市場上，競爭對手很難滿足顧客在專業(yè)化或特殊性上的需求；b企業(yè)擁有足夠的資源和能力有效服務(wù)于具體的目標小市場；c目標小市場具有很好的成長潛力；d目標小市場上，企業(yè)能建立顧客忠實度，防御挑戰(zhàn)者。B企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場：a購買者群體之間在需求上存在差異；b目標小市場上，沒有其他競爭對手；c目標小市場具有足夠吸引力；d本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。5， 存在的弱點：a競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略，或找到了可以再細分市場

27、；b目標小市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變??；c在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大。第二節(jié) 動態(tài)競爭戰(zhàn)略四、 常有的進攻戰(zhàn)略：攻堅戰(zhàn)，側(cè)翼進攻，全線出擊，迂回進攻，搶先進攻和游擊戰(zhàn)。五、 防御戰(zhàn)略1， 目的是：a降低被競爭對手攻擊的風險；b減弱任何已有的競爭行動所產(chǎn)生的影響2， 基本原則：a需要進行防御的企業(yè)有兩類：行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和容易遭遇行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)攻擊的一般企業(yè)；b領(lǐng)先企業(yè)競爭的威脅主要來自于產(chǎn)品和服務(wù)的差別化，一般企業(yè)除了考慮差別化，還要考慮成本的問題。3， 形式：堵塞進攻者的戰(zhàn)略和向進攻者發(fā)出警告戰(zhàn)略。六、 先動優(yōu)勢與劣勢1， 先動優(yōu)勢：

28、當企業(yè)選擇適當?shù)臅r機，率先成功地進入某個市場時，就會在某種程度上形成先動優(yōu)勢。a經(jīng)驗曲線效應(yīng)。有較長時間積累相當?shù)匿N售量，比競爭對手更早的降低生產(chǎn)成本；b網(wǎng)絡(luò)外部性效應(yīng)。是指產(chǎn)品購買者因為購買該產(chǎn)品所獲得的利益會隨著該產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶以及預期用戶的增加而增加；c購買者不確定性和品牌聲譽效應(yīng).這一效應(yīng)在銷售經(jīng)驗型產(chǎn)品（在購買和使用前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品）的過程中最為明顯；d購買者的轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)。如果企業(yè)能夠最先為顧客提供個性化的售后服務(wù)，并且顧客已經(jīng)具有了使用其產(chǎn)品的技能，競爭對手又不能迅速模仿這種技能，那么就出現(xiàn)了。2， 先動劣勢：a缺乏必要的互補性資產(chǎn)?？赡芤蛉鄙佼a(chǎn)品商品化所需要的互補性資產(chǎn)而

29、不能獲得競爭優(yōu)勢；b賭注式投資。進入市場時，要投入大量資本，但可能沒有帶來預期的成功產(chǎn)品；c技術(shù)變革迅速。造成產(chǎn)品很快過時，后來者居上；d企業(yè)很難及早的形成顧客的忠實度。顧客觀望，反而為后來者鋪平了道路。七、 標桿學習（名詞解釋18）：是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。戰(zhàn)略管理-第五章：不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略選擇，僅次于第四章重點）一、 新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（大題6）1， 新興行業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費者出現(xiàn)新的需求，以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的經(jīng)濟和社會的變化而形成的行業(yè)2， 新興行業(yè)的特點：a技

30、術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性。企業(yè)技術(shù)的不確定性，導致了戰(zhàn)略的不確定性；b行業(yè)發(fā)展的風險性。顧客在等產(chǎn)品的成熟與技術(shù)和設(shè)計方面的標準化，進一步降低銷售價格。3， 新興行業(yè)中公司面臨的關(guān)鍵問題和挑戰(zhàn)（簡答/論述）a面臨的關(guān)鍵問題。一是如何為業(yè)務(wù)的初創(chuàng)和初始運作籌集資金，二是要獲取并確保市場領(lǐng)導地位，企業(yè)該瞄準那些細分市場和競爭優(yōu)勢；b面臨的挑戰(zhàn)：一是企業(yè)所在的市場是新的，尚未成型；二是如何保護技術(shù)訣竅；三是最終路徑不確定；四是新興行業(yè)進入壁壘一般較低，潛在進入者多；五是潛在客戶期望第一代產(chǎn)品很快改善；六是行業(yè)生產(chǎn)連的各項活動都具有不確定性。4， 行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（即新興行業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略？/在選擇時應(yīng)注

31、意哪些因素？）a促進行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。在此行業(yè)的戰(zhàn)略問題上，首先要考慮是否有能力促進行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定并成型；b改變供應(yīng)商和銷售渠道。隨著行業(yè)規(guī)模的增長，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上準備對付供應(yīng)商和銷售渠道可能出現(xiàn)的方向性轉(zhuǎn)移；c正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素。即企業(yè)效率與社會效率之間的不一致。企業(yè)為了行業(yè)整體利益，有時需要放棄暫時的自身利益；d適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性障礙。企業(yè)必須尋求新的方法來維持其行業(yè)地位，而不能固守過去成功的優(yōu)勢；e適當?shù)倪M入時機。5力競爭。二、 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（大題7）1， 正在成熟行業(yè)的特點：a低速增長導致競爭加劇；b注重成本和服務(wù)上的競爭；c裁減過剩的生產(chǎn)能力；d研發(fā)，生產(chǎn)，營銷發(fā)生改變

32、；e行業(yè)競爭趨向國際化；f企業(yè)間的兼并和收購增多。2， 行業(yè)的戰(zhàn)略選擇：A縮減產(chǎn)品系列，將生產(chǎn)和經(jīng)營能力集中到利潤高或者有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品上；b加速創(chuàng)新。注意以生產(chǎn)為中心的技術(shù)創(chuàng)新；c降低成本；d提高現(xiàn)有顧客的購買量；e發(fā)展國際化經(jīng)營三、 衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（大題8）1，衰退行業(yè)的特點：A,衰退原因多樣化。a技術(shù)替代；b需求轉(zhuǎn)移；c人口因素B,衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對未來需求繼續(xù)衰退的估計存在不確定性。有些衰退是暫時的，有些是永久的。C,形成新的需求結(jié)構(gòu)。在行業(yè)總體衰退的情況下，企業(yè)原有的一個或幾個細分市場需求可能保持不變，甚至有所增加。企業(yè)應(yīng)當選擇具有吸引力的細分市場，從而獲得競爭優(yōu)勢D

33、,退出障礙的影響。在考慮退出時，要妥善處理與退出障礙相關(guān)的事宜。2，衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（大題來準備。 簡答/論述）A,定位戰(zhàn)略。找尋更有利的細分市場 B,領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本上形成領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立差別化優(yōu)勢。C,回收戰(zhàn)略?？紤]退出時，可通過消減新投資，收回資金D,放棄戰(zhàn)略。在衰退加劇的行業(yè)里，企業(yè)應(yīng)該考慮及早出售經(jīng)營不善的單位或整體退出，已收回其投資。3，衰退行業(yè)中的戰(zhàn)略主題A,充分利用和挖掘正在成長的細分市場-重點集中戰(zhàn)略B,通過改善質(zhì)量和個新產(chǎn)品形成差別化-差別化戰(zhàn)略C,不懈的追求降低成本-成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（大題9）（09重點）1，概念：分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成，競爭力

34、量分散的行業(yè)。這種行業(yè)中的企業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，既不存在規(guī)模經(jīng)濟，也沒一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運行發(fā)生影響2，行業(yè)分散的原因（選擇）：a進入障礙低；b缺乏規(guī)模經(jīng)濟；c產(chǎn)品的差別化高；d討價還價能力不足；e運輸成本高；f市場需求多樣化；g行業(yè)初期階段；h產(chǎn)品/服務(wù)趨向國際化3， 行業(yè)的戰(zhàn)略選擇：a連鎖經(jīng)營。改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立連鎖網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟；b特許經(jīng)營?？墒瞧髽I(yè)獲得大規(guī)模廣告，分銷與管理的經(jīng)濟效益；c橫向整合。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本；d重點集中在細分市場上。提高經(jīng)營運作的效率。4， 戰(zhàn)略運用的難點：a避免全線出擊；b避免隨機性；c避免過分集權(quán)化；d避免對新產(chǎn)品做出過度

35、反應(yīng)。五、經(jīng)營單位的投資戰(zhàn)略的基本形式1， 概念（名詞解釋19）：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，在人力，物力和財力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。2， 增加份額戰(zhàn)略（名詞解釋20）：。是企業(yè)可選擇的投資戰(zhàn)略之一（下面同樣需要加這一句），要大幅度的而且持續(xù)的增加企業(yè)的市場占有率的戰(zhàn)略。（市場份額會在產(chǎn)品-市場發(fā)展周期的開發(fā)階段或整頓階段發(fā)生變化）3， 增長戰(zhàn)略（名詞解釋21）：。+是企業(yè)在迅速擴張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略。（重大市場增長一般發(fā)生在產(chǎn)品-市場發(fā)展的初期階段）4， 盈利戰(zhàn)略（名詞解釋22）：。是指企業(yè)處于產(chǎn)品市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略

36、。企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營的注意力從增長率轉(zhuǎn)向獲利能力。5， 市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略（名詞解釋23）：。指企業(yè)縮小經(jīng)營范圍，專注于某些特定的細分市場，大幅度的減少投資水平的戰(zhàn)略。（適用于兩種情況：a成熟階段的選擇重點集中戰(zhàn)略；聯(lián)合或兼并戰(zhàn)略；出售戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。b衰退階段的選擇唯一可選擇的戰(zhàn)略是將資源集中在難以消亡的細分市場上）6， 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（名詞解釋24）：。是盡可能的阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退的命運的戰(zhàn)略（有四種：增加收入、降低成本、減少資產(chǎn)和混合戰(zhàn)略前3種的混合）7， 財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略（名詞解釋25）：。是從競爭地位弱的經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤出時，盡可能多的得資金的戰(zhàn)略選擇。（包括兩種：a收獲戰(zhàn)略；b迅速放棄戰(zhàn)略）

37、戰(zhàn)略管理-第六章：跨國經(jīng)營戰(zhàn)略（重點，業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略選擇）一、 企業(yè)進入國際市場的動因（多選）1，為企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)尋找新顧客；2，降低成本；3，利用企業(yè)的能力和資源強勢；4，在其他國家可獲寶貴資源；5，在更廣泛的市場基礎(chǔ)上分散商業(yè)風險二、 國際競爭特有的形勢性因素1，國家之間的成本變動；2，外匯匯率的波動；3，東道國貿(mào)易政策三、 國家競爭優(yōu)勢的分析模型1， 概念：（名詞解釋26）：又稱鉆石模型分析法。是指麥克爾.波特教授所提出的分析國家競爭優(yōu)勢的概念模型。他認為，國家競爭優(yōu)勢取決于關(guān)鍵行業(yè)的競爭優(yōu)勢，而關(guān)鍵行業(yè)的競爭優(yōu)勢又取決于4大主要因素（要素稟賦，需求狀況，相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)，公司的戰(zhàn)略

38、結(jié)構(gòu)和競爭）和兩個輔助因素（政府政策和偶發(fā)的重大事件）。2， 要素稟賦：包括基礎(chǔ)要素（自然資源，氣候和人口等）和高級要素（通訊，技術(shù)）四、 國際市場的進入模式1， 市場進入模式主要回答兩個問題：a， 產(chǎn)銷活動的布局問題，即“在哪里生產(chǎn)，在哪里銷售”b， 產(chǎn)銷活動的控制問題，即“誰來組織，誰來協(xié)調(diào)”2， 企業(yè)出口一般要經(jīng)歷五個階段: a國內(nèi)營銷階段；b前出口階段。只是偶爾做一些業(yè)務(wù)出口；c試驗性出口階段：一種投石問路的嘗試，出口業(yè)務(wù)往往是小批量的，出口業(yè)務(wù)只停留在國內(nèi)業(yè)務(wù)的附屬的地位。通常利用中間商間接出口；d積極出口：出口額大幅度上升，但企業(yè)的基本組織和管理方式還停留在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的狀態(tài)；

39、e國際戰(zhàn)略階段：把出口業(yè)務(wù)納入企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，為國外市場專門設(shè)計新產(chǎn)品，企業(yè)本身也開始向跨國公司演化。3， 間接出口：是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和服務(wù)。其特點是經(jīng)營國際化與企業(yè)國際化相分離。他是市場進入模式風險最低的一種，不需要特殊的管理知識。4， 直接出口：直接把產(chǎn)品賣給國外的客戶或最終用戶。特點是投資較大，風險較大，但潛在的報酬也高。五、 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（大題10）成本壓力競爭地位低高多國本土戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略高低1， 國際戰(zhàn)略：是指公司將具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場以創(chuàng)造價值的舉措。是將其在母國所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)

40、品轉(zhuǎn)移到海外市場。2， 多國本土化戰(zhàn)略。為了滿足所在國的市場需求采用3， 全球戰(zhàn)略（多項選擇）。其類型有a全球低成本戰(zhàn)略；b差別化戰(zhàn)略；c重點集中4， 跨國戰(zhàn)略。在全球競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)地核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。?zhàn)略管理-第七章：公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢（公司層戰(zhàn)略，所占分值最高）一、 公司戰(zhàn)略的形成的過程1， 制定進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的步驟；2，提高所進入的經(jīng)營領(lǐng)域的聯(lián)合業(yè)績；3， 實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同作用；4，建立投資的優(yōu)先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。二、 公司進行多元化的內(nèi)部原因（多選）1， 實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟：分為單點經(jīng)濟性（存

41、在于物理生產(chǎn)過程中）和多點經(jīng)濟性。2， 在眾多業(yè)務(wù)中形成范圍經(jīng)濟。出售多種產(chǎn)品的成本會低于單獨賣單一產(chǎn)品3， 建立進入障礙?？v向整合建立進入障礙4， 增加對市場的控制能力。橫向和縱向并購，都會增加企業(yè)的市場控制能力5， 降低經(jīng)營風險；6，保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。常進行縱向整合；7，促進企業(yè)加強內(nèi)部管理。轉(zhuǎn)虧為盈；8，糾正企業(yè)目標差距。當實際完成情況低于原定目標而產(chǎn)生目標差距時，從事多種經(jīng)營來彌補。三、 公司進行多元化的外部原因（多選）1， 產(chǎn)品需求趨向停滯，轉(zhuǎn)向其他行業(yè)；2，市場的集中程度，進一步擴張困難；3，需求的不確定性。波動大。四、 在多種經(jīng)營中，企業(yè)要成功，需要考慮（選擇）1， 共同的經(jīng)營

42、基礎(chǔ)，即要有共同的市場或共同的技術(shù)2， 新經(jīng)營的業(yè)務(wù)要處于產(chǎn)品-市場發(fā)展的初期階段；至少不超過成熟階段。3， 構(gòu)成多種經(jīng)營需求的原因是有一定的時間性4， 假條企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)五、 進入戰(zhàn)略三種類型1， 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：是指企業(yè)通過內(nèi)部的研究開發(fā)，創(chuàng)造出不同于企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一個新的市場或行業(yè)。A,應(yīng)用條件(選擇)：a行業(yè)處于不平衡狀態(tài)；b原有企業(yè)采取的報復性措施的成本大；c現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定聯(lián)系；d企業(yè)有獨特的能力影響新進入行業(yè)的結(jié)構(gòu)；e有利于發(fā)展公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容B,特性：a時間性。前幾年目標放在建立市場占有率上，而非獲利能力；b進入規(guī)模。以較大規(guī)模進入要比

43、較小規(guī)模進入更早獲得效益。C,失敗原因：a進入規(guī)模過小；b商品化程度過低；c戰(zhàn)略實施不當。2， 合資：共同經(jīng)營，共擔風險。3， 整合戰(zhàn)略（名詞解釋27，出題概率很高）：是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈的不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一階段上的一體化活動。前者稱縱向整合，后者稱橫向整合。4， 整合戰(zhàn)略四種形態(tài)：A,縱向整合戰(zhàn)略：有兩種形態(tài)a企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈的上游產(chǎn)品，實現(xiàn)后向整合b。下游產(chǎn)品，實現(xiàn)前向整合B,橫向整合戰(zhàn)略：指企業(yè)與出于同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng)營單位進行整合的戰(zhàn)略。C,同心型整合戰(zhàn)略（名詞解釋28）：是指分處不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支配下而進行的整

44、合。D,多元化整合戰(zhàn)略：進入與本行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)和市場而實行的整合。六、 企業(yè)并購的方式1， 整體并購。是指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購價格，受讓目標公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購行為。2， 投資控股并購（大題11）。A,概念：指企業(yè)向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為B,特點：a目標公司的所有者以目標公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股；b企業(yè)向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎(chǔ)；c并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司C,適用條件：a為了減少競爭對手，迅速占領(lǐng)市場；b對目標公司處的行業(yè)不熟悉，需借助其開拓該行業(yè)。D,優(yōu)點：高效率的低成本并購。用較少資金控股目標公司。E,缺點：并購后原有股東不變，企業(yè)在管理上會有很多制約因素。3， 股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓。指企業(yè)根據(jù)股權(quán)協(xié)議價格，受讓目標公司全部或部分股權(quán)，從而獲得目標公司控制權(quán)的并購行為。4， 股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)。指政府通過行政手段將上市公司的產(chǎn)權(quán)無償?shù)膭潥w并購企業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組行為5， 資產(chǎn)置換并購。指企業(yè)用一定價值的資產(chǎn)，并購等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為6， 二級市場并購。指企業(yè)通過二級市場收購上市公司的流通股，從而獲得對該上市公司的控制權(quán)的并購行為。七、 企業(yè)并購的方向（多選，簡單了解）a橫向并購；b縱向并購；c混合并購（名詞解釋29）：是指企業(yè)對于其在產(chǎn)品和市場上