王健林：商業(yè)管理是萬達核心競爭力

1、王健林：商業(yè)管理是萬達核心競爭力新浪財經(jīng)訊 “2012萬達商業(yè)年會高端論壇”于2012年9月27日在北京舉行。全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、萬達集團董事長王健林發(fā)表題為：商業(yè)管理是萬達核心競爭力的演講。以下為演講實錄：王健林：尊敬的張會長，各位來賓，各位媒體朋友，各位商界代表，還是首先要再次代表萬達集團對各位嘉賓，各位領導還有各位媒體朋友光臨萬達商業(yè)年會高端論壇表示深深的謝意。我們希望年會特別是論壇能夠每一年為中國消費市場，為中國市場提供有力的思考。剛才主持人說到萬達廣場是比較火的，但是也給大家講一個現(xiàn)象，今年以來，萬達廣場也發(fā)現(xiàn)了三個問題，因為現(xiàn)在到年底大約有70個左右的萬達廣場已經(jīng)開業(yè)，

2、在建的有接近50個，分布在全國27、28個城市，基本上能夠比較準確的把握中國消費市場的走向。今年以來，我們發(fā)現(xiàn)有三個現(xiàn)象：第一個就是客流量增長的同時增長比例在下降。萬達廣場跟其他商店有所不同，今年形勢更為嚴峻情況下，萬達廣場的客流量還是有所增加，但是今年的增長，全國平均掉到了個位數(shù)。2011年以前的五年，每一年，每一個萬達廣場開業(yè)出來環(huán)比都在15%以上，有兩位數(shù)的增長，今年就增長了個位數(shù)。第二客單價在下降。我們有超市、百貨、服裝、餐飲、娛樂、文化等等很多，每一個人，每一次消費，去年是100塊錢，今年大概90多元，這是平均起來。當然我們沒有做細分，因為有很多pose系統(tǒng)，我們沒有細分，這里還有3

3、%到4%的通脹因素，但是總體的看出來，那就意味著大家消費的能力或者說消費意愿在下降。我相信同時也是消費能力在下降。第三，商家開店計劃比較多的調(diào)整，甚至可以說較大幅度的下降。特別是跨國連鎖企業(yè)，2011年以前，給多少店開多少店，甚至幾家連鎖企業(yè)中一個店。今年很多連鎖企業(yè)大幅度調(diào)整自己的計劃。這種現(xiàn)象不是一家兩家，說明中國消費市場遇到一些問題。本來今天我的演講，講宏觀的，講中國消費市場一些困難和應對。昨天了解了一下，同事說今天四位演講嘉賓有兩位講宏觀的，所以我今天臨時決定不講宏觀，干脆講一講萬達廣場的例子，希望對大家有所幫助。萬達廣場在全國消費市場增速放緩、下滑的趨勢下，萬達廣場保持興旺的態(tài)勢，人

4、數(shù)在增加，銷售收入在增長，盡管增長幅度不如以前那么大，作為在全國開出70來個連鎖店，每個地方也沒有聽說萬達廣場關門的，大家可能都在想為什么萬達廣場能夠開一個火一個，原因在什么地方？我自己總結，大概有幾個方面的原因。特別是綜合性的商場，不同于百貨店，萬達廣場在核心區(qū)，租金比郊區(qū)店多出三四倍，一般萬達廣場選址遵循三個原則，第一個交通便利，我們選址至少有兩個主道，兩個方向的道，如果只有一個方向，收入增長就會下來。第二個考慮居住人口，大多數(shù)看客人，一般的高鐵站、火車站、飛機場，特別是高鐵站，看建新高鐵，每天有一千萬客流，但是我們原則是不考慮這種地點。因為這種流動客人是很少有持續(xù)購買的需求。到那里偶爾買

5、個東西，吃個飯就走了。而萬達廣場需要不斷的重復的消費，所以我們只看半徑5公里，畫一個圓周，我們的條件是半徑五公里范圍有30萬人左右，有長期居住人口。第三個周邊相同半徑兩三公里沒有相同業(yè)態(tài)。第二個定位，萬達廣場之所以比較火，人氣比較旺，很重要是定位比較準確。定位叫時尚流行，或者叫年輕時尚，我們客戶群大概在15歲到35歲年齡段，這是我們主要的客戶群體，根據(jù)這個來考慮定位，因此一般來說，快時尚品牌，比較便宜的餐飲，文化娛樂類的消費，考慮這一類的消費，我們沒有把高端作為定位。明年會有兩個在世界范圍內(nèi)也少見的奢侈品購物中心開業(yè)，在長沙和武漢，特別是武漢這個店，有超過150個奢侈品品牌，無論從內(nèi)部設計、內(nèi)

6、部裝修還是奢侈品牌招商，可能會成為大中華地區(qū)第一奢侈品店。我們做合肥、長沙、武漢、太原，因為地段核心區(qū)，特別好，偶爾就有那么幾個，但是原有萬達廣場的定位趨勢，就是做中等偏上。這個好處有三條：第一大眾消費而不是小眾消費才有人氣，抓奢侈品，不會有人氣，人氣一少，它的購買，客單量會提高，但是它附帶的隨機消費的頻率就降低。我們有一個調(diào)查，所有的購買行為當中，目的性消費行為一般在20%到30%，極少有超過30%，三分之二以上是隨機性消費，我可能看電影，時間關系吃個飯，也可能隨便買個東西，也可能看個電影，再去買點什么東西走。第二，這種定位便于快速復制，便于工廠化開業(yè)，從最近連續(xù)兩年的情況來看，我們開店提速

7、了，今年開業(yè)18個廣場，12個超五星酒店，明年是20個廣場，17個酒店，現(xiàn)在在建，2014年開業(yè)的，有22個廣場，16個酒店，大概2014年往后，每年都不會少于20個廣場，14、15個酒店的速度。開奢侈品酒店條件很苛刻，城市受限制，地段受限制，不利于做大。第三這種定位給我們留下了足夠的提升空間，我們做個中檔店，等周邊的消費層次上去了，逐漸稍微有一些高端品牌進入，然后逐漸成為真正的中心，有很多奢侈品牌愿意進來，第一看條件，第二要提升，如果一開始做奢侈品店，往下降就麻煩了。第三個，講設計，選址定位設計，設計是購物中心能不能興旺的關鍵因素，甚至比定位更重要。我作為幾個銀行的顧問，他們請我去看過他們的

8、貸款，發(fā)生不良資產(chǎn)的一些購物中心，希望我能提供一些經(jīng)驗，能夠幫他們提升起來?？墒怯行┐笮唾徫镏行?，很簡單舉個例子，上海的松江，在大學城地鐵站終點，公交站的終點，那位置很好的地方，做了48萬平米，只做了六層，每層8萬平米，一樣的層高，4.8米，這種項目怎么做？我當時看了設計，在打底層的時候，我就講，你要不要我來幫你做，一定要停止，重新修改。你8萬平米一層，在空地上8萬平米很容易判斷方向，記得有廣場去，也許這個口進去，再想回去找，就找不著了。第二，這么矮的層高，有沒有根據(jù)商家的需要來確定它的高度，你怎么辦？可是他不舍得已經(jīng)投入七八千萬，那就損失更大，這個項目現(xiàn)在也沒辦法再改。還有若干這樣的例子，我

9、們濟南有一條街泉城，900多年歷史的街，明朝書上有寫，水滸上有寫，很有名的商業(yè)街，現(xiàn)在這條街已經(jīng)不太行了。在改造的時候，規(guī)劃部門把街放寬了70米，這還是我們很有名的所謂大師的建議。放寬了70米，兩個店之間怎么交流，我要到對面去，要走70米，再回來要走100多米，形成人在兩邊溜，中間沒有人，人氣越來越淡，現(xiàn)在沒有辦法，步行街改成城市馬路，很奢華。類似這樣的例子多得去了，我要講可以講很多，我看了很多做了指導，都是在設計上不懂，商業(yè)設計不同于建筑設計，所以一定要請懂商業(yè)的人來搞設計。在這里我講自己的體會，因為時間關系，不能說太多。三點，第一交通優(yōu)先，設計一定首先考慮車輛從哪進哪出，因為大型商業(yè)中心離

10、不開車，特別是私家車，一定要考慮周邊道路的關系，交通優(yōu)先，交通能迅速疏散，能進來。不光是地面交通，地下幾層停車場，可以在地下室，加上現(xiàn)在的疏導系統(tǒng)。但是交通的設計一定要作為重中之重。第二，出入口的選擇，做一個大型購物中心，不是一個門，應該是七八個門。最主要的兩三個門應該放在哪兒？你需要做觀察，哪里是人們特別愿意走的方向。人很奇怪的，人的腿和人的思維，走順道，走哪兒方便，人就往哪兒走。商業(yè)有句名言，隔街死，一步差三成，就是這個道理。一定要注意出入口的選擇。第三關于人類的動向，人的步行是有固定的習慣，人們在購物時候，疲勞的尺度也是非常有規(guī)律的。一般來說，一個長度最好在400米之內(nèi)，我們做過反復的統(tǒng)

11、計，人購買東西，一邊走一邊看，走的一般350米、400米，就到了疲勞期，就想休息。如果這條線設計一公里長，得了，肯定有一段會死。第二，路線的規(guī)劃，我們?nèi)f達商業(yè)規(guī)劃院有一句名言叫不走回頭路，這個路線不能拐彎，就一條線，或者再拐彎再回來，一個口字形也行，要么一字行，要么口字興。很多設計了好幾個線，橫的幾條，豎的來幾條，平行有兩條線，一個口進去兩條線，有一條線，有一個地方肯定是冷的和死的。人習慣這么走，我們做過實驗，曾經(jīng)以前做過平行思考，對城市步行街平著，對著城市四個口，開了，讓更多人進來，錯了，有幾條街是死的。我們有句名言，要么一個方向往前走，拐著彎可以。當然設計上，絕不是這一點點學問。明年上半年

12、，萬達會出來一本關于購物中心的投資和建設方面的書籍，下一步是購物中心的運營和管理。我們愿意把我們的經(jīng)驗印出來，明年公開出版發(fā)行，關于設計有專門一個詳細的章節(jié)，應該怎么設計。第四業(yè)態(tài)。業(yè)態(tài)一句話來說，更多的選擇非零售業(yè)態(tài)。一個強調(diào)體驗式消費，萬達有一個明確的規(guī)定，體驗式消費要大于50%，很多人說買服裝，可是十萬平米全賣服裝，這個租金全下去了。如果搭配各種餐飲美食，文化娛樂等等，這種租金會少一些，但是服飾租金更高，不同的業(yè)態(tài)促進，會更好一些。我們突出體驗式消費，特別是文化娛樂和餐飲。第二，餐飲比重大，每個萬達廣場餐飲比重在租賃面積超過20%，或者說一句話，每個萬達廣場原則上超過30家餐飲，多的有4

13、0多家。目前正在設計北京大型項目，這里有超過50家餐飲。為什么做這么大餐飲，我在八年前提出來做大餐飲，而且把餐飲放在最頂端。很多人當時不同意，我當時說了一句名言，中國的購物中心不是賣出來的，是吃出來的。民以食為天，中國人好吃，再加上中國地域文化的區(qū)別，沒有一個城市能夠完全做到和另外一個城市一樣，東南西北完全不一樣，喜好完全不同。我們餐飲還有一個規(guī)定，餐飲原則上減少聯(lián)合發(fā)展品牌，就是聯(lián)合跟著我走，每個城市都提供餐飲報告，我要求排名前30家的店必須不少于20家，當?shù)叵矚g的餐飲，把它引進進去。這樣30店引進22個，跟著聯(lián)合發(fā)展更多是8個，這8個是國際連鎖或者大家都能接受的餐飲。餐飲比重大。實踐當中，

14、證明我八九年前判斷是正確的，而且現(xiàn)在餐飲火了以后，餐飲租金跟二樓服飾租金基本相同。而且人氣往上走，也符合商業(yè)當中要做互補效應，到頂樓再走下來。第三，同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家。比方說同樣賣烤肉，快餐店等等，同樣賣鞋可能只選一家等等，不要選相同的。第四，商家分級，萬達對商家有個評級，ABCD。兩個原因，一個內(nèi)部防止腐敗，內(nèi)部做一個規(guī)定，哪一類店只能選擇AB類商家，哪個店可以選擇ABC類，或者哪一類店可以選擇四類店。還有激勵這些商家不斷提升自己，給它更好的條件等等。第五，講管理。說了半天，最核心一條，重于管理。我們是管理重于建設，重于投資。作為購物中心，我們在管理方面有四條，第一個管理重于建設，萬

15、達現(xiàn)在對商業(yè)管理公司的干部配備級別，都比其他更多，我們副總裁都不只一個，還有其他的也比較多，就是人員配置上，高于它。而且在內(nèi)部工資上，實行同等待遇。搞商業(yè)管理一點不比開發(fā)拿得少，還有其他措施。我經(jīng)常講商業(yè)管理是萬達核心競爭力。第二點要善于解決問題，任何購物中心建設，開業(yè)以后，都會出現(xiàn)問題，萬達也不是神，萬達也出過各個購物中心開業(yè)以后，不旺不火的現(xiàn)象，比方說沈陽太原街萬達廣場，開業(yè)的頭半年，那個位置多好，太原街步行街，開業(yè)人氣急劇下降，商家走了或者關門，最高比例達到20%，所以非常差。于是很多的人都產(chǎn)生疑問，這個廣場適不適合，我們運用自己的團隊研究，設計團隊、管理團隊，還有專門研究的團隊，很多同

16、事一起反復搞了十幾次的討論，整個集團CEO，總裁都去現(xiàn)場三四次，大家反復調(diào)查，最后形成結論，定位出了問題，然后把所有廠家重新進行調(diào)整，按照我們的方案，調(diào)整60%、70%，把定位重新調(diào)整，實踐證明是對的。開業(yè)一年之內(nèi)，這個廣場開始興旺起來了。類似的案例還有很多，出了問題，要善于研究和解決問題，任何人都不敢說，我什么不用講。要敢于面對問題，不能回避，如果一個購物中心或者一個百貨店出現(xiàn)商家關店或者走人的現(xiàn)象，剛出現(xiàn)的時候，馬上下精力解決，等到50%再去解決問題就慘了，等你調(diào)整，信心各方面出現(xiàn)問題。第三，要對商家進行扶持。比方說有的確實做得很好，店做得不錯，大家知道餐飲，有大型連鎖的不多，現(xiàn)在有連鎖的

17、餐飲企業(yè)，一個酒店投資重裝修，幾千萬，我們喜歡這種品牌。還有萬達廣場現(xiàn)在有著名品牌“大玩家”，這個商戶是在我們的幫助下成長起來的，我們曾經(jīng)為了扶持它，給酒樓提供全部裝修，裝修完了，錢你分8年再還給我，有的商家一兩年起來了，形成連鎖文化。還有電玩，我們負責給你收款，形成了幾十個店，有了能力再調(diào)整等等。還有給商戶延租期等等，如果是我們喜歡的，或者我們覺得這個商家有前途走的，是一定要扶持的。沒有這種心態(tài)，一開始上來就想他能越搞越好，我在公司里是堅決反對把東西拉得越高越好，越高談的時候就是風險，一定要有合理的控制，哪怕小企業(yè)干第一個購物中心，也不能有一個馬上榨取商戶利益或者高租金的心態(tài)，也不利于你長期興旺，前期一點點忍耐和投入，恰恰換來以后幾十年的興旺。第五個問題關于信息化。萬達廣場現(xiàn)在那么火紅，最重要一點我們重視信息化建設。這點是我們集團的優(yōu)勢，我們集團很多年前成立了信息建設管理中心，現(xiàn)在有很大的團隊，招聘了海內(nèi)外優(yōu)秀人才進來，完全自己來研發(fā)跟進，現(xiàn)在商管系統(tǒng)，所有的租金管理、安全管理包括管理軟件、財務系統(tǒng)全是信息化。信息化還