案例分析題1：管理學(xué)基礎(chǔ)

1、案例分析題（共20分）1、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因為盧旺達(dá)是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、 飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企 業(yè)由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機會。（情形2）80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖郑?設(shè)計的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟損失和政治損失。 問題： 1、案例反映了組織

2、與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？（6分） 2、案例中涉及的是哪種環(huán)境？（4分） 3、社會環(huán)境對組織的作用有哪些？（5分）答：組織外部環(huán)境主要包括：（1）社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。（2）政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。（3）經(jīng)濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。（4）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。

3、（5）文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。（6）自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2、自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。3、 社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在：（1）社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動的影響。2、IT公司最大的特色是變化快，想要穩(wěn)定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進行員工培訓(xùn)，使

4、他們增長才干，只有這樣才 能保持持久的競爭力。員工對變化應(yīng)該有準(zhǔn)備、有管理，這叫作變化管理。第一，新員工培訓(xùn)剛剛進入朗訊公司的新員工培訓(xùn)時間只有兩天，培訓(xùn)的一個最大目的是 向員工傳遞GROWS行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求。另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計劃，還要告 訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個月以后，新員工就要開始制定一個發(fā)展目標(biāo)，這個目標(biāo)由員工和主管一起做。第 二，經(jīng)理能力“特快專遞” 隨著朗訊本地化進程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓(xùn)本地經(jīng)理是朗訊人力資源管理的一項重要工作。朗訊的經(jīng)理培訓(xùn)分

5、三個層面：一是任何經(jīng)理都要參加的培 訓(xùn)，這樣的課程主要是講業(yè)務(wù)和行政部門的運作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)流程非常了解，因為對每個部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。第二種培訓(xùn)是 針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識的培訓(xùn)，朗訊稱之為Emerge Manager System（EMS）。EMS課程里有許多管理知識，主要注重在業(yè)務(wù)運作方面，給即將擔(dān)當(dāng)重任的經(jīng)理進行基本的業(yè)務(wù)知識和能力的培訓(xùn)。第三種內(nèi)容是給中 高層經(jīng)理的培訓(xùn)，朗訊正在加強力度。一般來說一名管理者的培訓(xùn)時間會有18天左右，分散在每個月里進行。第三，關(guān)心自己的培訓(xùn)每年年初員工制定下一年度目 標(biāo)計劃時，除制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)外，還專門

6、制定個人發(fā)展計劃，這個計劃是員工和主管針對員工現(xiàn)有能力，根據(jù)未來業(yè)務(wù)需求及員工將來發(fā)展目標(biāo)一起制定的，每個 員工每年會根據(jù)自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，找出自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求制定自己的培訓(xùn)方案，朗訊人稱此為Career plan（職業(yè)設(shè)計）。第四，培訓(xùn)力量精裝上陣?yán)视嵲诋?dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)人員編制較少，沒有專職的培訓(xùn)人員，培訓(xùn)會得到總部培訓(xùn)中心的支持，同時朗訊公司積極與本 地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。將員工的技術(shù)培訓(xùn)下放到各個業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門針對工作的需要制定員工的技術(shù)培訓(xùn)，技術(shù)部門有 優(yōu)勢明察技術(shù)發(fā)展動向，能采取快速行動對員工進行技術(shù)更新以適應(yīng)變化的市場需要

7、。每年朗訊對員工的培訓(xùn)基本要求不少于40小時，許多會多于40小時。朗訊 的培訓(xùn)是配合公司發(fā)展戰(zhàn)略針對業(yè)務(wù)部門要求來組織的，朗訊培訓(xùn)部與業(yè)務(wù)部門的合作比較密切，能及時洞察業(yè)務(wù)部門的需求，對需求會很快作出反應(yīng)，它把自己定 位在要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，不僅是簡單的服務(wù)。人力資源部和各個業(yè)務(wù)部門聯(lián)系非常緊密。第五，管、教一體朗訊的培訓(xùn)師許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的 培訓(xùn)中心是其一個主要的培訓(xùn)資源。還有國內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是它利用的力量。但在朗訊內(nèi)部，基本上沒有專職培訓(xùn)師，朗訊有一個理念是leading by teaching，就是說做領(lǐng)導(dǎo)的同時也要充當(dāng)員工的老師，高級管理人員需要具備教書的能力。在朗

8、訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去 聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占50，并且認(rèn)為使用當(dāng)?shù)嘏?訓(xùn)師的成本較低，而且他們對當(dāng)?shù)氐那闆r比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。第六，注重內(nèi)部培養(yǎng)注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和使用是朗訊公司的一個特色，許多剛剛進入公司的 員工，在某些方面的技能有差距，在內(nèi)部經(jīng)過培訓(xùn)后，可能會給他一些鍛煉的機會，因為在實際工作中會更鍛煉人。像貝爾實驗室有一些專門針對工程師的培訓(xùn)，員 工將自己的發(fā)展方向與公司的某種需求結(jié)合，公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才，有時候出現(xiàn)職位空缺，就會在內(nèi)部網(wǎng)上廣播，員工都能根據(jù)

9、技能申請。朗訊希望經(jīng)理人員有跨部 門工作的經(jīng)驗，為此公司會創(chuàng)造一些條件讓管理人員有機會做不同的工作。人力資源部會對這種需求做崗位調(diào)整，幾個關(guān)鍵的工作崗位經(jīng)常輪換，內(nèi)部職業(yè)發(fā)展空間 很大。 問題： 1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？（4分） 2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？（4分） 3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？（4分） 4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？（3分）答：1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些

10、做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識和管理技能，對企業(yè)運行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓(xùn)就是必須的。 例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓(xùn)計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓(xùn) 也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。2、在企業(yè)

11、發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益

12、迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對人力資源進行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的 提高，進而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐 中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利 的，所以員工培訓(xùn)成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基

13、本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓(xùn)機制。我們認(rèn)為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請外部的 培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都 必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本

14、，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他 一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2） 內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個好的內(nèi)部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問 題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟形勢分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會 更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其

15、利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高 新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需 求；（3）脫離實際。（只要言之有理，就可以得分）3、海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？一廠之長。他率先在全國實行 重獎制度，累計發(fā)放獎金50萬元，挽留和吸引了一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出30多個罐頭新品種，使累計虧損達(dá)718萬元 的工廠獲得了新生，走出了瀕臨破產(chǎn)的低谷，并在1991年使該廠的稅利、產(chǎn)量、產(chǎn)值、全員勞動生產(chǎn)率

16、、出口合格率等5項經(jīng)濟指標(biāo)在全國20余家同行業(yè)罐頭 廠中名列第一。鄭子龍是該廠的總工程師，他研制出了著名的天然椰子汁，被譽為“世界首創(chuàng)，中國一絕”， 為?？诠揞^廠起死回生奠定了成功的基石，立下了汗馬功勞。柯蘭亭負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品的包裝設(shè)計，在他的努力下，罐頭廠一改過去裝潢陳舊的落后局面，其中椰樹牌礦 泉水包裝還榮獲了國際博覽會金獎。工人們認(rèn)為：沒有王光興的科技重獎，鄭子龍和柯蘭亭的才能也就不會有用武之地，而沒有鄭子龍和柯蘭亭二人，王光興也很難 有這么大的成績。三人相互提攜，成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。 問題： 1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)集體的素質(zhì)取決于哪些方面？（4分） 2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)

17、包括哪幾方面的內(nèi)容？（6分） 3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。（5分）答：1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。 一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的管理知識和經(jīng)驗。（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力

18、的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能，還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。管理科學(xué)知識也是其中重要的組成部分。3、能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。（只要言之有理，就可以得分）4、優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營

19、困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼?任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱， 實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢 復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定

20、資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造 了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題： 1、馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？（9分） 2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？（6分）答：1、有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力（決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、

21、人事權(quán)、獎懲權(quán)等）和自身影響力（品德、學(xué)識、能力、情感）兩方面組成。2、目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：（1）目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。（4）榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，

22、趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。（5）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負(fù)強化的激勵。5、去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝， 在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、

23、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考 一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說：“度假時的學(xué)習(xí)效果更好。”學(xué)習(xí)對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說道：“擁有富有知識的

24、工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱?。”在?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的競爭 能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能 力、有意愿進行變革。問題：1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？（2分）2、建立學(xué)習(xí)型組織所進行的五項修煉技能是什么？（8分）3、通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么？（5分）答：1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授。1、 五項修煉技能，即：（1）系統(tǒng)

25、思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。3、通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。（只要言之有理，就可以得分）6、在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng) 造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資

26、產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴(yán)重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年 時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)洹⒂掠趧?chuàng) 新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管 理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集 團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改

27、制，逐步推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基 礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度 1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫存積壓嚴(yán)重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè) 逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事： 1、強化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如生產(chǎn)管理條例、職工獎懲條例、廠長工作細(xì)則、職工考勤制度等，以此來規(guī)范全廠職工的行 為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦

28、 事，違者必究。 2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟師、總工 程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高 了工作效率。 3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問 題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借

29、中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進 企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理： 1、加強質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實行招聘制， 考核合格者上崗；開展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。 2、探索“以人為本”的 管理。在以嚴(yán)格的

30、規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項制度改革， 繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次， 加強員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓(xùn)班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高 1-2個等級，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強與科研院所、高 校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都

31、能接受到新知識、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭 的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺不到壓抑，而團結(jié)、奉獻、務(wù)實、拼搏的風(fēng)氣基本形成。 3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運權(quán)、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部 或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。 4、科學(xué)運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子-多方降低成本-誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第 一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進

32、，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第 三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結(jié)合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階 段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。 問題： 1、優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？（5分） 2、春蘭集團在兩個發(fā)展階段，其管理思想有沒有變化？（5分） 3、你認(rèn)為春蘭集團的管理經(jīng)驗超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎？（5分）答: 經(jīng)營管理者指的是企業(yè)的高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他們是企業(yè)這條船的掌舵者。春蘭集團的經(jīng)驗表明，企業(yè)

33、的興衰成敗在于領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是是否具有較高素質(zhì) 的一把手。春蘭集團總經(jīng)理陶建幸是一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、勇于開拓和具有強烈事業(yè)心、成就感的經(jīng)營管理者，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭集團走上了改革創(chuàng)新和 快速發(fā)展的道路。從春蘭的經(jīng)驗看，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用：（1）經(jīng)營管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動者。制度改革是我 國企業(yè)走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創(chuàng)造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有企業(yè)家的支持和推動，沒有他們的創(chuàng)新精神和責(zé)任感，任何改革措施都是 難以進行的。（2）經(jīng)營管理者是企業(yè)走向市場的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經(jīng)濟要求，一手抓產(chǎn)

34、品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一 手抓內(nèi)部管理，強化競爭機制，推行三項制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。（3）經(jīng)營管理者對員工行為起著引導(dǎo)作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己 優(yōu)良的品德、才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、團結(jié)務(wù)實的的文化氛圍，最大限度地發(fā)揮了 員工的積極性和創(chuàng)造性。2、春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。在第一階段，春蘭抓管

35、理的出發(fā)點是變過去的混亂無序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強管 理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué) 管理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進行管理，強調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對人的社會性和心理需要關(guān)注較少。但由于這種思想同當(dāng)時我 國的現(xiàn)實情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時經(jīng)濟體制改革剛剛開始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無序狀況又十分嚴(yán)重， 如果不通過嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。在第二階段

36、，春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是 紀(jì)律、秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關(guān)注人的社會需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造 性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春 蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時代的進步和形勢的變化。3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強調(diào)管理的嚴(yán)肅性、紀(jì)律

37、性和規(guī)范 性。但在第二個階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發(fā)展。但是應(yīng)該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠(yuǎn)沒有形 成，例如，員工的參與意識還較弱，企業(yè)文化中對創(chuàng)新的鼓勵成分還不夠等。這種轉(zhuǎn)變的漸進性與員工素質(zhì)不夠高、企業(yè)制度不完善以及我國經(jīng)濟體制改革不夠深入 等方面有密切關(guān)系。（只要言之有理，就可以得分）7、上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不 景氣。為了應(yīng)對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產(chǎn) 品的初步方案。 “上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局