無(wú)邊界組織的管理與構(gòu)建(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上無(wú)邊界組織的管理與構(gòu)建傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機(jī)構(gòu)恪守各自嚴(yán)格的邊界，有著嚴(yán)格的等級(jí)界限。這往往會(huì)造成組織規(guī)模龐大、等級(jí)過(guò)多、職權(quán)過(guò)于集中、組織效率低下、應(yīng)變遲緩乏力、內(nèi)部溝通阻隔等問(wèn)題，從而阻礙創(chuàng)新和抑制員工的主動(dòng)性。而為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理模式已然不能恪守依據(jù)職權(quán)劃分和層級(jí)管理來(lái)機(jī)械設(shè)置管理層次和職能部門(mén)的傳統(tǒng)模式，而應(yīng)充分體現(xiàn)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變力。無(wú)邊界管理是一種有效的創(chuàng)新，它打破邊界、重構(gòu)企業(yè)的管理思路，順應(yīng)了企業(yè)管理從嚴(yán)格刻板型向滲透擴(kuò)散型轉(zhuǎn)變這一潮流趨勢(shì)。因此企業(yè)要想在現(xiàn)代和未

2、來(lái)成功，不僅僅需要擁有規(guī)模、目標(biāo)、準(zhǔn)確定位、專(zhuān)業(yè)化和良好的控制等傳統(tǒng)因素，更需要速度、靈活性、內(nèi)部整合能力和創(chuàng)新能力。1、無(wú)邊界管理的產(chǎn)生及涵義杰克·韋爾奇入主GE 時(shí)，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250 億美元，年利潤(rùn)15 億美元，擁有40 萬(wàn)名雇員，財(cái)務(wù)狀況是3A 級(jí)的最高標(biāo)準(zhǔn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國(guó)民生產(chǎn)總值的方方面面。然而，在杰克·韋爾奇看來(lái)，這家企業(yè)卻存在著諸多問(wèn)題：許多業(yè)務(wù)部門(mén)不具備行業(yè)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)；家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國(guó)企業(yè)的嚴(yán)重沖擊；最為嚴(yán)重的是，GE的機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級(jí)復(fù)雜、層次過(guò)多、靈活性低、以及僵化的官僚氣息；員工習(xí)慣于以往的成就，看不到未來(lái)的危機(jī)、

3、缺乏創(chuàng)新、很難有大的突破。這離他想象的GE是“迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時(shí)轉(zhuǎn)向的公司”的形象相差甚遠(yuǎn)。于是，杰克·韋爾奇開(kāi)始再造GE，提出了“無(wú)邊界”的理念，希望這一理念能把GE 與其它世界性的大公司區(qū)別開(kāi)來(lái)。他預(yù)想中的無(wú)邊界公司是：將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其它部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明；“國(guó)內(nèi)”和“國(guó)外”的業(yè)務(wù)沒(méi)有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶(hù)成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分；推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬；把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。GE經(jīng)過(guò)多年的硬件建設(shè)、一一重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，無(wú)邊界變成了GE社會(huì)結(jié)構(gòu)的核心，也形成了區(qū)別于其它公司

4、的核心價(jià)值。正是在無(wú)邊界管理理念的指導(dǎo)下，GE 才能不斷創(chuàng)新、無(wú)不走在其它公司的前面、始終保持充沛的活力，從而取得了驚人的成就。因此，杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主美國(guó)通用電氣（GE）開(kāi)始，在短短20年的時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長(zhǎng)了30多倍，公司排名從世界第10位升到了第2位。而韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于他突破了傳統(tǒng)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無(wú)邊界”的管理模式?？梢哉f(shuō)，是無(wú)邊界的管理模式再造了GE，無(wú)邊界的管理思想滲透到了GE 管理的各個(gè)方面。無(wú)邊界組織將傳統(tǒng)組織中的邊界模糊化，形成了“隔膜”。雖然“隔膜” 能使組織具有外形和界

5、定，但信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越組織的“隔膜”，以促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開(kāi)和完成，從而使組織作為一個(gè)整體的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了各個(gè)組成部分的功能。無(wú)邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對(duì)所有邊界的絕對(duì)否定。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級(jí)；水平邊界是分割職能部門(mén)及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制機(jī)構(gòu)等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國(guó)家和市場(chǎng)的界限。無(wú)邊界組織并不意味著企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的四種邊界模糊化，形成像“隔膜”一樣的新邊界，通過(guò)組織協(xié)調(diào)，提高整個(gè)

6、組織的信息的傳遞、擴(kuò)散和滲透能力，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗(yàn)與技能的對(duì)稱(chēng)分布和共享，以達(dá)到激勵(lì)創(chuàng)新和提高工作效率，從而使各項(xiàng)工作在組織中順利地開(kāi)展和完成。而無(wú)邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，它強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新，它的形式是多樣的，它的優(yōu)點(diǎn)是四種邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散。2、無(wú)邊界管理的原理大企業(yè)實(shí)施無(wú)邊界管理，首先是因?yàn)槠鋺?zhàn)略的需要、如追求卓越的目標(biāo)導(dǎo)向；其次是為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境、并需要有與技術(shù)相配套的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，克服規(guī)模與效率的矛盾，使組織更靈活。主要有以下幾方面：在戰(zhàn)略、環(huán)境及規(guī)模上。企業(yè)追求卓越、創(chuàng)新戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的靈活性， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反應(yīng)靈

7、活的創(chuàng)新目標(biāo)。扁平化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)正是基于追求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略的考慮。同時(shí)，企業(yè)又是從屬于社會(huì)大環(huán)境系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它無(wú)法控制外部的環(huán)境，只能主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境。復(fù)雜變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求管理者和員工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力、以及正確處理和解決問(wèn)題的能力。無(wú)邊界管理者鼓勵(lì)員工在工作中采取首創(chuàng)精神、實(shí)施創(chuàng)新、進(jìn)行自主管理。而組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)趨于復(fù)雜化和規(guī)范化，將出現(xiàn)組織規(guī)模與效率的矛盾，扁平化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)，能夠克服規(guī)模與效率的矛盾并使企業(yè)具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又能提高效率及靈活性。在技術(shù)人員上。新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用要求與之相適應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的變化上，其是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)

8、的應(yīng)用。管理信息化在于它擴(kuò)大了組織的管理幅度、減少了管理層次，是組織結(jié)構(gòu)扁平化的前提、動(dòng)力及支撐。無(wú)邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業(yè)內(nèi)外穿行并使之得到有效利用。另外實(shí)施無(wú)邊界管理是因?yàn)橛休^高管理才能的權(quán)力控制者及銳意改革的進(jìn)取者的存在，它是保證實(shí)施扁平化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制最重要的因素。無(wú)邊界管理也提高了溝通協(xié)調(diào)能力。因?yàn)閮H有信息交流能力并不意味著能夠正確地應(yīng)用信息。實(shí)際上，很多信息垃圾妨礙了人們的反應(yīng)和行動(dòng)?？邕吔鐖F(tuán)隊(duì)仍需要明確他們的授權(quán)范圍、誰(shuí)做決策、在什么范圍內(nèi)、怎樣計(jì)算報(bào)酬、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在不同的時(shí)間、地點(diǎn)都同樣努力地工作。無(wú)邊界管理模式很好地解決了充分發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)的問(wèn)題

9、。因此領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)用“無(wú)邊界管理”來(lái)取得成就，僅擁有技術(shù)是不夠的，還要擁有領(lǐng)導(dǎo)能力。3、無(wú)邊界組織的構(gòu)建既然無(wú)邊界組織就是將傳統(tǒng)組織中的四種邊界模糊化，形成帶有“隔膜” 的組織形式，我們認(rèn)為可以通過(guò)打破傳統(tǒng)組織的四種邊界，來(lái)創(chuàng)建無(wú)邊界組織。3.1 跨越垂直邊界自由地垂直穿越舊的垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度、組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無(wú)邊界組織則突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，只要績(jī)效突出都能獲得較高的報(bào)酬。無(wú)邊界組織各個(gè)層級(jí)之間是互相滲透的，能夠最大

10、限度地發(fā)揮各自的能力。3.1.1 權(quán)力分散與信息共享現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會(huì)延遲決策的時(shí)間，使企業(yè)難以做出迅速的反應(yīng)，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。在無(wú)邊界組織中，上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由那些最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的員工做出。這既增加了員工的參與感，提高了他們的積極性，又能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時(shí)間，并提高決策的準(zhǔn)確性。另外，分散化的決策方式則要求各個(gè)員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)，所以在無(wú)邊界組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛地分享信息，這樣員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過(guò)Intranet（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)）、信息管

11、理系統(tǒng)、ERP（建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)）或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。3.1.2 培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力、建立績(jī)效與薪酬正比體系分散化的決策方式要求各個(gè)層次的員工都具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。無(wú)邊界組織鼓勵(lì)員工做他所能夠做的工作，重視面向各個(gè)層次的員工開(kāi)展包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)力被無(wú)邊界組織各個(gè)層次的員工所擁有時(shí)，決策才能被準(zhǔn)確而迅速地做出。而員工的薪酬主要是以員工的績(jī)效為基礎(chǔ)，不是其所在組織的層次。較低層次的員工，只要績(jī)效突出也能獲得較高的報(bào)酬。這樣員工就能專(zhuān)注于自己業(yè)績(jī)的提高，而不是非要進(jìn)入組織的管理

12、層，這減少了員工追求進(jìn)入組織上層的動(dòng)力，也打破了組織的等級(jí)制。3.2 跨越水平邊界自由地水平穿越舊的水平邊界是組織按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門(mén)，而各職能部門(mén)都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門(mén)發(fā)生矛盾和沖突。無(wú)邊界組織則要突破各個(gè)職能部門(mén)之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等各部門(mén)連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出的無(wú)邊界組織GE一樣，“應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明?！?.2.1 以顧客為中心、用一個(gè)面孔面對(duì)顧客企業(yè)的生存與發(fā)展依賴(lài)于能否更好地滿(mǎn)足顧客的需求。無(wú)邊界組織要求員工從顧客的角度去

13、理解和盡量滿(mǎn)足他們各種需求，對(duì)于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。同時(shí)，員工要加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。此外，無(wú)論組織多么復(fù)雜、產(chǎn)品線(xiàn)多么繁多，顧客需要的是一個(gè)簡(jiǎn)單、可信任的接觸方式。在無(wú)邊界組織中，要求各職能部門(mén)的員工都擁有相同的信息以及以相同的方式面對(duì)顧客，以保證在顧客面前，企業(yè)是一個(gè)可信賴(lài)的整體。3.2.2 組建多功能團(tuán)隊(duì)、分享知識(shí)通過(guò)組建多功能團(tuán)隊(duì)，按不同思想、不同專(zhuān)業(yè)、部門(mén)的員工或按產(chǎn)品、市場(chǎng)、區(qū)域劃分為若干具有相對(duì)獨(dú)立性的單位。以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為目的，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的各種資源、增進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。多功能團(tuán)隊(duì)最大的特征是在特定目

14、標(biāo)的基礎(chǔ)上，集合了多種職能部門(mén)。同時(shí)多功能團(tuán)隊(duì)為顧客提供服務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。因此無(wú)邊界組織建立了相應(yīng)的知識(shí)分享機(jī)制，以分享其中的觀(guān)念、信息和最好的方法。3.3 跨越外部邊界自由地穿越價(jià)值鏈外部邊界是指企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境的分水嶺。這些邊界在傳統(tǒng)企業(yè)中涇渭分明，使大多數(shù)企業(yè)與外部環(huán)境之間形成一種內(nèi)外有別的關(guān)系，于是討價(jià)還價(jià)、隱瞞信息就成了做生意不可少的手段。無(wú)邊界組織則把外部的圍墻推倒，讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境融合，成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。3.3.1 建立供應(yīng)鏈管

15、理與戰(zhàn)略聯(lián)盟管理供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是指利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，形成最佳組合，迅速以最小的成本為客戶(hù)提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來(lái)了。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，邊界變得更加模糊。而戰(zhàn)略聯(lián)盟管理是指與其它有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)、事業(yè)或職能部門(mén)，通過(guò)簽訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動(dòng)的松

16、散型組織， 以達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長(zhǎng)期性聯(lián)合與合作，加強(qiáng)了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了各聯(lián)盟組織之間的界限。如采用技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷(xiāo)協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。3.3.2 虛擬化經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)虛擬化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)只保留規(guī)模較小，但具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部門(mén)，而以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。虛擬化經(jīng)營(yíng)模糊了組織與合作伙伴之間的界限。因此，企業(yè)不得不將供應(yīng)商等其他組織納入企業(yè)的范疇進(jìn)行規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)。企業(yè)虛擬化經(jīng)營(yíng)時(shí)，關(guān)鍵要掌握企業(yè)的核心功能、期等其他功能的平衡。如采用虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計(jì)、虛擬銷(xiāo)售以及業(yè)務(wù)外包等形式。而網(wǎng)

17、絡(luò)化經(jīng)營(yíng)是各種行為者之間基于信托、相互認(rèn)同、互惠和互贈(zèng)優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長(zhǎng)期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時(shí)間推移而強(qiáng)化組織交易的一種經(jīng)營(yíng)方式。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)所形成的結(jié)果是網(wǎng)絡(luò)組織可看作是核心企業(yè)組織邊界的擴(kuò)展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。如電子商務(wù)、網(wǎng)上社區(qū)以及企業(yè)集群等形式。3.4 跨越地理邊界自由地全球穿越地理邊界或稱(chēng)國(guó)際邊界，它是在跨國(guó)公司內(nèi)區(qū)分文化、國(guó)家、市場(chǎng)的界限，實(shí)質(zhì)是組織水平邊界的一種特殊形式。地理邊界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨國(guó)公司的某一市場(chǎng)或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無(wú)邊界組織中， 跨國(guó)公司的地理邊界慢慢被打破，不同國(guó)家的組織部門(mén)相互學(xué)習(xí)，跨國(guó)公司慢慢地與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤洗蚱啤?.4.1

18、 制定全球化和本土化的戰(zhàn)略、建立全球化組織無(wú)邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個(gè)市場(chǎng)，把具有相似需求的潛在購(gòu)買(mǎi)群體歸入一個(gè)全球細(xì)分市場(chǎng)，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不同國(guó)家、不同地區(qū)在文化和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的獨(dú)特性，對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行做一些局部的調(diào)整，即實(shí)施本土化的策略。而全球化戰(zhàn)略的實(shí)施必須有全球化的組織作為支持。全球化組織的形式如：保潔、GE等公司，它轉(zhuǎn)移母公司的信息和資源以面對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)；如菲利普、聯(lián)合利華等公司，它根據(jù)每個(gè)國(guó)家的不同情況， 幾乎制定獨(dú)立的計(jì)劃，屬于多中心導(dǎo)向；如可口可樂(lè)、愛(ài)立信等公司，將全球看作一個(gè)市場(chǎng)，由一個(gè)強(qiáng)有力的中心整合全球的資源，以滿(mǎn)足全球市場(chǎng)的需求。3.4.2 雇傭具有全球背景的高級(jí)管理人員、克服文化的差異性全球化的戰(zhàn)略要求具有全球化思維的管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，雇傭具有全球背景的高級(jí)管理人員是適應(yīng)這一要求的有效方法。全球管理人員比一般的管理人員素質(zhì)更高，除了基