第3、第4講決策

1、決策一：決策一：上馬上馬上馬上馬 中馬中馬中馬中馬 下馬下馬下馬下馬決策二決策二：下馬：下馬上馬上馬 上馬上馬中馬中馬 中馬中馬下馬下馬 管理就是決策西蒙 決策的正確與否，關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。決策的正確與否，關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。 正確的決策，能指導組織沿著正確的方向、合理的路線正確的決策，能指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進；前進； 錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組織的失敗、消亡。織的失敗、消亡。 Prentice Hall, 2002 決策是管理者的主要工作作為一個管理者，無時無刻不在進行決策；作為一個管理者，無時無

2、刻不在進行決策；從企業(yè)目標，企業(yè)計劃到人事，財務等方方面面從企業(yè)目標，企業(yè)計劃到人事，財務等方方面面都需要管理者拍板定奪。都需要管理者拍板定奪。一、決策的定義一、決策的定義 路易斯、古德曼和范特：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會。決策的目的是解決問題或利用機會。泰勒泰勒 西蒙西蒙 最優(yōu)標準最優(yōu)標準 滿意滿意標準標準 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件

3、： 1 1、獲得與決策有關(guān)的全部信息；、獲得與決策有關(guān)的全部信息； 2 2、了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出、了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出 所有可能的方案；所有可能的方案； 3 3、準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；、準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果； 4 4、現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到。、現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到。p（一）古典決策理論基于基于“經(jīng)濟人經(jīng)濟人”假設提出的；假設提出的；主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題；主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題；忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。14四、決策的理論依據(jù)四、決策的理論依據(jù)決策者必須全

4、面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益的經(jīng)濟利益決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況p（二）行為決策理論“有限理性有限理性”標準和標準和“滿意度滿意度”原則（西蒙）；原則（西蒙）；影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。15

5、決策理論（續(xù)）決策理論（續(xù)）決策者容易受知覺偏差的影響決策者容易受知覺偏差的影響 決策者選擇的理性是相對的決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的人是有限理性的決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案五、決策的類型五、決策的類型（一）長期決策與短期決策長期決策：長期決策：有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱局性的重大決策，又稱戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策，如：投資方向的，如：投資方向的選擇、人力資源開發(fā)。選擇、人力資源開發(fā)。短期決策：短期

6、決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如：企業(yè)日常營銷、略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如：企業(yè)日常營銷、物資儲備。物資儲備。16（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策：對影響組織全局、左右組織長期發(fā)展對影響組織全局、左右組織長期發(fā)展的重大經(jīng)營性問題所作的決策。通常包括組織目的重大經(jīng)營性問題所作的決策。通常包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)又稱管理決策，是為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略性

7、決策，合理而有效的處理組織內(nèi)部的一些重略性決策，合理而有效的處理組織內(nèi)部的一些重大問題而作出的決策。如生產(chǎn)計劃的制定、資金大問題而作出的決策。如生產(chǎn)計劃的制定、資金的運作和設備的選擇等。屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程的運作和設備的選擇等。屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。如生產(chǎn)計劃的制定、資金的運作中的具體決策。如生產(chǎn)計劃的制定、資金的運作和設備的選擇等。和設備的選擇等。17決策的類型（續(xù)）決策的類型（續(xù)）（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策業(yè)務決策：業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范

8、圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。如：一周生產(chǎn)任較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。如：一周生產(chǎn)任務的安排、進度安排、車間班組、科室崗位責任務的安排、進度安排、車間班組、科室崗位責任的落實。一般業(yè)務決策要解決的問題非常明確且的落實。一般業(yè)務決策要解決的問題非常明確且?guī)в休^強的程序化，屬于常見的問題，決策者通帶有較強的程序化，屬于常見的問題，決策者通常也清楚決策要達到的具體目標、可以利用的資常也清楚決策要達到的具體目標、可以利用的資源、實現(xiàn)的途徑、實施的結(jié)果等。源、實現(xiàn)的途徑、實施的結(jié)果等。18決策的類型（續(xù)）決策的類型（續(xù)）（三）（三） 集體決策與個人決策集體決策與個人決策集體決策：集體決策：指多個人一起

9、作出的決策。指多個人一起作出的決策。個人決策：個人決策：指單個人作出的決策。指單個人作出的決策。（四）（四） 初始決策與追蹤決策初始決策與追蹤決策初始決策：初始決策：在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策。到影響的情況下進行的決策。追蹤決策：追蹤決策：隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進行的決策。生變化而進行的決策。19決策的類型（續(xù)）決策的類型（續(xù)）（五）（五） 程序化決策與非程序化決策程序化決策與非程序化決策程序化決策：程序化決策：對例行問題的決策。對例行問題的決策。非程序化決策：非程序化決策：對例外問題進行的

10、決策。對例外問題進行的決策。（六）（六） 確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策：確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。風險型決策：風險型決策：自然狀態(tài)不止一種，但有多少種，以及自然狀態(tài)不止一種，但有多少種，以及每種發(fā)生的概率可確定。每種發(fā)生的概率可確定。不確定型決策：不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不穩(wěn)定條件下進行的決策。20決策的類型（續(xù)）決策的類型（續(xù)）確定型決策風險型決策不確定型決策是指各種可行方案的是指各種可行方案的條件都是已知的條件都是已知的，并能，并能較準確的預測較準確的預測它們各自的它們

11、各自的結(jié)果結(jié)果，易于分析、，易于分析、比較和抉擇的決策。比較和抉擇的決策。是指各種可行方案的是指各種可行方案的條件大部分是已知的條件大部分是已知的，但每，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果幾種結(jié)果，各種結(jié)果的，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率出現(xiàn)有一定的概率，決策的，決策的結(jié)果結(jié)果只有按只有按概率概率來確來確定，決策存在著風險。定，決策存在著風險。是指每個方案的執(zhí)行都可能是指每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全完全憑憑決決策者的策者的經(jīng)驗、感覺和估計經(jīng)驗、感覺和估計作出的決策。作出的決策。 一、診斷

12、問題（識別機會）二、明確目標三、擬定備選方案四、評估備選方案五、選定方案六、實施方案七、監(jiān)督和評估方案診斷問題識別目標擬定備選方案評估備選方案選定方案實施方案決策過程決策過程監(jiān)督和評估p一、診斷問題，識別機會一、診斷問題，識別機會決策者必須知道哪里需要行動；決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。盡力獲取精確、可依賴的信息。p二、明確目標二、明確目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。p三、擬定備選方案三、擬定備選方案管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案；管理者要提出達到目標和解決問題的

13、各種方案；從多角度審視問題。從多角度審視問題。p四、評估備選方案四、評估備選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案；的方案；仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。24p五、選定方案五、選定方案仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案。最終選擇最好方案。p六、實施方案六、實施方案制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充

14、分接確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告。建立重要的工作報告。p七、監(jiān)督和評估七、監(jiān)督和評估不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢；不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢；連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析。連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析。25王廠長是某飲料廠的廠長，王廠長是某飲料廠的廠長，8 8年來全廠上下齊心合力，年來全廠上下齊心合力，同心同德，為飲料廠的發(fā)展立下了汗馬功勞。最

15、令同心同德，為飲料廠的發(fā)展立下了汗馬功勞。最令全廠上下佩服的還是全廠上下佩服的還是4 4年前王廠長決定購買二手設備年前王廠長決定購買二手設備的舉措。的舉措。今天在同一會議室里又將有新舉措出臺。晚上今天在同一會議室里又將有新舉措出臺。晚上8 8點的點的會議準時開始，王廠長莊重地講道：會議準時開始，王廠長莊重地講道：“我有一個新我有一個新的想法，想聽聽大家的意見，我們廠比起的想法，想聽聽大家的意見，我們廠比起4 4年前已經(jīng)年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、發(fā)展了很多，可是比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設備來，還差許多。我想，我們不能滿足現(xiàn)狀，生產(chǎn)設備來，還差許多。我想，我們不能

16、滿足現(xiàn)狀，應該力爭世界一流水平應該力爭世界一流水平即引進世界一流的先進即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員，帶動我們設備，這樣一來，就會帶動我們的人員，帶動我們的技術(shù)等一起前進。的技術(shù)等一起前進。4 4年前我們就是這樣做的。年前我們就是這樣做的。”大家都清楚地記得，大家都清楚地記得，4 4年前王廠長宣布他引進二手設年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近備的決定時，有近70%70%成員反對，即使后來王廠長談成員反對，即使后來王廠長談了他對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等廠了他對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上內(nèi)外環(huán)境的一

17、系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，人持反對意見，10%10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術(shù)難以達到等因廠家引進設備后，由于不配套和技術(shù)難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實證明這一舉措使廠擺脫了困境。事實證明這一舉措使廠擺脫了困境。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不大家不必顧慮，今天這個決定全由大家自己決定，如果大必顧慮，今

18、天這個決定全由大家自己決定，如果大部分人同意了，我們就實施；反之我們就取消，請部分人同意了，我們就實施；反之我們就取消，請大家舉手表決。大家舉手表決。”于是近于是近70%70%的人投了贊成票。的人投了贊成票。1 1、王廠長的兩次決策過程合理嗎？、王廠長的兩次決策過程合理嗎？為什么？為什么？2 2、如果你是王廠長，在第二次決策、如果你是王廠長，在第二次決策過程中應做哪些工作？過程中應做哪些工作？從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關(guān)因為王廠長是在掌握充分的

19、信息和對有關(guān)情況分析的基礎上做出購買進口二手設備情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高而且責任明確。這一決策使得佳迪飲料廠而且責任明確。這一決策使得佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。第二次決策引進世界一流的先進設備的決第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓

20、力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。決策的質(zhì)量。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，

21、提高決策的質(zhì)量。所以，在第二的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策作用。責任，以充分發(fā)揮群體決策作用。一、環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位買賣雙方在市場的地位二、組織自身的因素組織文化組織文化組織的信息化程度組織的信息化程度組織對環(huán)境的應變模式組織對環(huán)境的應變模式三、決策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的緊迫性問題的重要性問題的重要性四、決策主體的因素個人對待風險的態(tài)度個人對待風險的態(tài)度個人能力個人能

22、力個人價值觀個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度決策群體的關(guān)系融洽程度一、集體決策的方法集體決策的方法1、頭腦風暴法p針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。p頭腦風暴法的四項原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。可以補充完善已有的建議。p其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者56人為宜。34第四節(jié)第四節(jié) 幾種決策方法幾種決策方法有一年，美國北方格外嚴寒，大

23、雪紛飛，電線有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是加會議的是1010個不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他個不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：們必須遵守以下原則： 第一，自由思考

24、。即要求與會者盡可能解放思想，第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否的想法或說法是否“離經(jīng)叛道離經(jīng)叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極這主意好極了！了！”“”“這種想法太離譜了！這種想法太離譜了！”之類的之類的“捧殺句捧殺句”或或“扼殺句扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮?？棇Ｈ丝紤]。第三，以量求質(zhì)。即鼓

25、勵與會者盡可能多而廣地第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結(jié)合成另一個更完善的設想?；蚋嗟脑O想結(jié)合成另一個更完善的設想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來

26、化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”的設想，的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當可行且高效率的清雪方法冒了出來

27、。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出扇落。他馬上提出“用直升機扇雪用直升機扇雪”的新設想，的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的的1010名技術(shù)人員共提出名技術(shù)人員共提出9090多條新設想。多條新設想。 會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家家 們認為設

28、計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。在頭腦風暴會中得

29、到了巧妙的解決。 2、名義小組技術(shù)：p選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息；p小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議；p召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案；p小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。40集體決策方法（續(xù)）集體決策方法（續(xù)）3、德爾菲技術(shù)p用于聽取專家對某一問題或機會的意見。p運用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)；性質(zhì)；決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1010505

30、0人較好；人較好；擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。效性。41集體決策方法（續(xù)）集體決策方法（續(xù)）1、經(jīng)營單位組合分析法（又稱波士頓矩陣法）p由波士頓咨詢公司提出。p基本思想是：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片區(qū)，企業(yè)應該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。p應綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況：相對競爭地位往往體現(xiàn)在企業(yè)的市場占有率上；相對競爭地位往往體現(xiàn)在企業(yè)的市場占有率上；業(yè)務增長率有利于市場占有率的擴大，決定著投資機會的業(yè)務增長率有利于市場占有率的擴大，決定著投

31、資機會的大小。大小。42二、有關(guān)活動方向的決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法p根據(jù)相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個標準，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四大類：43有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗金牛金牛相對競爭地位相對競爭地位業(yè)務增長率業(yè)務增長率高高低低高高低低放棄放棄清算清算轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變p金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。p明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高市場占有率和業(yè)務增長率都較高不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。

32、不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。p幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低有率較低有前途：投入必要的資金，使其向有前途：投入必要的資金，使其向“明星明星”型轉(zhuǎn)變。型轉(zhuǎn)變。無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。p瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。44有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）1、經(jīng)營單位組合分析法p經(jīng)營單位組合分析法的步驟：把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；計算各個經(jīng)營單位的市場

33、占有率和業(yè)務增長率；計算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務增長率；根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模；對規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。45有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）2、政策指導矩陣p由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。p從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征：市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量

34、和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三種；限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三種；相對競爭能力取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、相對競爭能力取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素，分為強、中、弱三種。產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素，分為強、中、弱三種。46有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）（續(xù)）p根據(jù)對市場前景和相對競爭能力的劃分，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大類：47有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）有關(guān)活動方向的決策方法（續(xù)）3 39 96 62 28 85 51 17 74 4強強中中弱弱弱弱中中強強市場前景吸引力市場前景吸引力經(jīng)營單位的競爭能力經(jīng)營單位的競爭

35、能力p區(qū)域6和9：競爭能力較強，市場前景也較好優(yōu)先發(fā)展這些經(jīng)營單位優(yōu)先發(fā)展這些經(jīng)營單位p區(qū)域8：雖然市場前景較好，但企業(yè)利用不夠分配更多的資源以提高其競爭能力分配更多的資源以提高其競爭能力p區(qū)域7：市場前景雖好，但競爭能力弱根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待p區(qū)域5：一般在市場上有24個強有力的競爭對手分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源48有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方向的決策方法p區(qū)域2和4：市場吸引力不強且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭能力但市場吸引力較弱緩慢放棄緩慢放棄p區(qū)域3：競爭能力較強但市場前景不容樂觀經(jīng)營單位本身不應得到發(fā)展，但可利用它們的較

36、經(jīng)營單位本身不應得到發(fā)展，但可利用它們的較強競爭能力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金強競爭能力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金支持支持p區(qū)域1：市場前景暗淡且競爭能力較弱盡快放棄盡快放棄49有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方向的決策方法（一）確定型決策方法p適用的條件： 決策問題未來所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)決策問題未來所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中比較和選擇經(jīng)濟效益最好的方案。果，決策者只需從備選方案中比較和選擇經(jīng)濟效益最好的方案。p常用的方法：線性規(guī)劃法、量本利分析法1 1、線性規(guī)劃法：、線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束在一些線性等式

37、或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。法。使用線性規(guī)劃法可以很方便解決兩類問題：資使用線性規(guī)劃法可以很方便解決兩類問題：資源一定的條件下，力求完成更多的任務量，取得好源一定的條件下，力求完成更多的任務量，取得好的經(jīng)濟效益；任務量一定的條件下，力求資源節(jié)省。的經(jīng)濟效益；任務量一定的條件下，力求資源節(jié)省。50二、定量決策方法二、定量決策方法. .R R利潤利潤Y Y總收入總收入C C總成本總成本Q Q產(chǎn)量產(chǎn)量P P銷售單價銷售單價V V單位變動成本單位變動成本F F固定成本固定成本Q2Q*Q1產(chǎn)量QFQVC=F+QVY=PQY/C

38、R=Y-C=PQ-VQ-F=Q(P-V)-F盈虧平衡點：盈虧平衡點：Q*=F/(P-V)該方法告訴管理者，該方法告訴管理者，只有銷售量達到多少時只有銷售量達到多少時企業(yè)才能有利潤。企業(yè)才能有利潤。例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為6000060000元，元，單位變動成本為每件單位變動成本為每件1.81.8元，產(chǎn)品單價為元，產(chǎn)品單價為3 3元。假元。假設某方案帶來的產(chǎn)量是設某方案帶來的產(chǎn)量是100000100000件，問該方案是否件，問該方案是否可取？可取？1 1、算出盈虧平衡點的產(chǎn)量：、算出盈虧平衡點的產(chǎn)量：2 2、求安全邊際、求安全邊際= =方案帶來的產(chǎn)量方案帶

39、來的產(chǎn)量- -盈虧平衡點產(chǎn)量盈虧平衡點產(chǎn)量在本例題中，由于方案帶來的產(chǎn)量大于保本產(chǎn)量，在本例題中，由于方案帶來的產(chǎn)量大于保本產(chǎn)量，所以該方案可取。所以該方案可取。 Q*=F/(P-V) =60000/3-1.8 =50000(件）件）（二）風險型決策方法p適用的條件未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率。但知道每種情況發(fā)生的概率。p常用方法：決策樹法：決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況用樹狀圖來描述各種方案在不同情況( (或自然狀或自然狀態(tài)態(tài)) )下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策下的收

40、益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。的方法。59二、定量決策方法二、定量決策方法(1) 繪制樹形圖。圖形自左而右層層展開繪制樹形圖。圖形自左而右層層展開, ,根據(jù)已知條件根據(jù)已知條件排列出各方案和每一方案的各種自然狀態(tài)。排列出各方案和每一方案的各種自然狀態(tài)。(2)(2)將各狀態(tài)概率及損益值標于概率枝上。將各狀態(tài)概率及損益值標于概率枝上。(3)(3)計算各方案的期望值并將其標于該方案對應的狀態(tài)結(jié)計算各方案的期望值并將其標于該方案對應的狀態(tài)結(jié)點上，其計算公式為：點上，其計算公式為：各狀態(tài)結(jié)點的期望值各狀態(tài)結(jié)點的期望值=（損益值（損益值概率值）概率值）經(jīng)營年經(jīng)營年限。限。(4)(4)進

41、行剪枝。比較各方案期望值進行剪枝。比較各方案期望值, ,將期望值小的將期望值小的( (即劣等即劣等方案方案) )剪掉剪掉, ,用用 標于方案枝上。計算公式為：方案期望標于方案枝上。計算公式為：方案期望值值= =該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值該方案投資額。該方案投資額。(5)(5)剪枝后所剩的最后方案即為最佳方案。剪枝后所剩的最后方案即為最佳方案。例：例： 某企業(yè)準備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品的銷售某企業(yè)準備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為有兩種可能：銷路好，其概率為0.70.7；銷路差，其概；銷路差，其概率為率為0.30.3；可采用的方案有兩個：一個是新建

42、一條流；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，需投資水線，需投資220220萬元；另一個是對原有的設備進萬元；另一個是對原有的設備進行技術(shù)改造，需投資行技術(shù)改造，需投資7070萬元。兩個方案的使用期均萬元。兩個方案的使用期均為為1010年，損益資料如表所示，試對方案進行決策。年，損益資料如表所示，試對方案進行決策。數(shù)據(jù)資料：方案投資（萬元）年收益（萬元）使用期銷路好（0.7）銷路差（0.3）1.新建流水線22090-3010年2.技術(shù)改造70501010年決策樹123方案1方案2320310好0.7差0.3好0.7差0.390 -30 50 10 然后計算各點的期望值：然后計算各點的期望值

43、：結(jié)點結(jié)點的期望值為；的期望值為；90900.7+0.7+（-30-30）0.30.310-220=32010-220=320（萬元）（萬元）結(jié)點結(jié)點的期望值為的期望值為: :50500.7+100.7+100.30.310-70=31010-70=310（萬元）（萬元）從期望收益值來看，從期望收益值來看，方案一方案一較高。因此，應采用此方案較高。因此，應采用此方案 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。根據(jù)市某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.70.7，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.30.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：，有

44、三種方案可供企業(yè)選擇： 方案方案1 1，新建大廠，需投資，新建大廠，需投資300300萬元。銷路好時每年可萬元。銷路好時每年可獲利獲利100100萬元；銷路差時每年虧損萬元；銷路差時每年虧損2020萬元。萬元。 方案方案2 2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資140140萬元。銷路好每年可獲萬元。銷路好每年可獲利利4040萬元；銷路差時每年仍可獲利萬元；銷路差時每年仍可獲利2020萬元。萬元。 方案方案3 3，先建小廠，先建小廠，3 3年后銷路好時再擴建，需追加投年后銷路好時再擴建，需追加投資資200200萬元，預計每年獲利萬元，預計每年獲利9595萬元。萬元。 假設該廠的廠房服務期為假設該

45、廠的廠房服務期為1010年，請問哪種方案最好？年，請問哪種方案最好？根據(jù)決策樹圖上的數(shù)據(jù)可以算出各種方案的期望收益根據(jù)決策樹圖上的數(shù)據(jù)可以算出各種方案的期望收益： 方案一方案一的期望收益為：的期望收益為： （1001000.70.720200.30.3）1010300 = 340300 = 340（萬元）（萬元） 方案二方案二的期望收益為：的期望收益為： （40400.7 + 200.7 + 200.30.3）1010140 = 200140 = 200（萬元）（萬元） 方案三方案三的期望收益為：的期望收益為： （40400.7 + 200.7 + 200.30.3）3 + 953 + 957 7340 = 427340 = 427（萬元）（萬元）