第一章 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論Introduction to Supply Chain Management

1、2The system of suppliers, manufacturers, transportation, distributors, and vendors that exists to transform raw materials to final products and supply those products to customers.That portion of the supply chain which comes after the manufacturing process is sometimes known as the distribution netwo

2、rk.SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchase costsInventory &warehousing costsTransportation costsInventory &warehousing costsTransportation costs4Supply chain management is concerned with

3、the efficient integration of suppliers, factories, warehouses and stores so that merchandise is produced and distributed:In the right quantitiesTo the right locations At the right timeIn order toMinimise total system cost Satisfy customer service requirements5Who is involved?What is the goal?What le

4、vel of activities are involved?What do we mean by integration?6供應(yīng)鏈管理（SCM）是利用一連串有效率的方法，來整合供應(yīng)商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務(wù)在一個適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化7首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考量的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色：從供應(yīng)商和製造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及配銷中心，然後到達(dá)零售商和商店在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對於供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因為，他們對於供應(yīng)鏈

5、的績效產(chǎn)生衝擊8其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率而整個系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化因此，這目標(biāo)的重點不僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理裡。最後，由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動的層級，從策略層級到戰(zhàn)術(shù)層級，以至於到作業(yè)層級9Strategic Planning: Decisions that typically involve major capital investments and have a long term effect

6、Determination of the number, location and size of new plants, distribution centres and warehousesAcquisition of new production equipment and the design of working centres within each plantDesign of transportation facilities, communications equipment, data processing means, etc.10Tactical Planning: E

7、ffective allocation of manufacturing and distribution resources over a period of several monthsWork-force sizeInventory policiesDefinition of the distribution channelsSelection of transportation and trans-shipment alternatives11Operational Control: Includes day-to-day operational decisionsThe assign

8、ment of customer orders to individual machinesDispatching, expediting and processing ordersVehicle scheduling12企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終消費者（End-consumer）的需求為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路（Channel），藉由不同的上下游商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費者，供其使用與享用通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)係及互動特性，又有多種型態(tài)，有些十分鬆散，有些又十分密合供應(yīng)鏈（Supply Chain）是目前通路型態(tài)中密合強度最高的一種型態(tài)，因為企業(yè)間已形成了

9、所謂鏈的關(guān)係（Chain Relationship），是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過商業(yè)上的互動合作模式所以，許多專家將供應(yīng)鏈的互動合作模式稱之為合夥關(guān)係（Partnership），以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)係區(qū)別13供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是正持續(xù)演進(jìn)中的一種管理哲學(xué)。SCM試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟企業(yè)夥伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使供應(yīng)鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應(yīng)系統(tǒng)，俾其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法並使市場產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨一且個別化的顧客價值源頭。（ David F. Ross，1998 ）14All of the advanced

10、strategies, techniques, and approaches for Supply Chain Management focus on:Global OptimisationManaging Uncertainty15What is it?Why is it different/better than local optimisation?What are conflicting supply chain objectives?What tools and approaches help with global optimisation?16Procurement Planni

11、ngManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSupply Contracts/Collaboration/Information Systems and DSSProcurement PlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSource: Duncan McFarlane17The supply chain is complexDifferent facilities have conflicting objectivesThe suppl

12、y chain is a dynamic systemThe power structure changesThe system varies over time18目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據(jù)點位於馬來西亞和新加坡在送到集中據(jù)點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司在1994年時，國家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20,000條不同的航線19PurchasingS

13、table volume requirements Flexible delivery timeLittle variation in mixLarge quantitiesManufacturingLong run productionHigh qualityHigh productivityLow production cost20WarehousingLow inventory Reduced transportation costsQuick replenishment capabilityCustomersShort order lead timeHigh in stockEnorm

14、ous variety of productsLow prices21Everything for Optimisation, plusStrategic Alliances/Supplier PartnershipsSupply Contracts/Incentive Schemes22Why Is Uncertainty Hard to Deal With?Supply Chain VariabilityCant Forecasting Help?23Matching supply and demand is difficult.Forecasting doesnt solve the p

15、roblem.Inventory and back-order levels typically fluctuate widely across the supply chain.Demand is not the only source of uncertainty:Lead timesYieldsTransportation timesNatural DisastersComponent Availability24波音航空宣稱，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減

16、少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過多的存貨IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益25VolumesTimeActualConsumerDemandRetailer Warehouseto ShopRetailer OrdersProduction PlanManufacturer Forecastof SalesSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199826Vol

17、umesTimeConsumerDemandProduction PlanSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199827VolumesTimeConsumerDemandProduction PlanSource: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 199828即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個重要的考量隨著時間的經(jīng)過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也

18、成了一件不容易的事基於此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難29Forecasting is always wrongThe longer the forecast horizon the worse the forecast End item forecasts are even more wrong30供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的問題並沒有較為清楚的了解例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機會不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預(yù)估出顧客的需求產(chǎn)品價格在

19、其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見的31目的：減少成本的支出做好顧客服務(wù)，增加利潤增加市場佔有率在1998年時，美國的所有公司花費了8,980億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動上，也就是大約10%的美國國民生產(chǎn)毛額（GNP）可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費用32Procter & Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元根據(jù)該公司的說法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與製造商及供應(yīng)商的距離拉進(jìn)，經(jīng)由共

20、同設(shè)計企業(yè)計劃，來減少不必要的資源浪費，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的33經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設(shè)立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入當(dāng)然，由於改使用航空運輸，國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少給相抵消這案例引發(fā)了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇？341979年Kmart 1,891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart 229家商店，且平均每家的收入為

21、Kmart的一半1992年Wal-Mart 的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益，皆是所有折價商店中的佼佼者現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店策略儘可能的滿足顧客的需求經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫作業(yè))來達(dá)成客服目標(biāo)35配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)（Distribution Network Configuration）存貨控制（Inventory Control）配銷策略（Distribution Strategy）供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係（Supply Chain Integration and Strategic Partnering）產(chǎn)品設(shè)計（Product

22、Design）資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)（Information Technology and DSS）顧客價值（Customer Value）36試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地分散的零售商，但目前倉庫設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計或重建配銷網(wǎng)路這可能會改變需求的型態(tài)，或終止許多目前所存在的倉庫租約改變需求型態(tài)可能也會改變工廠的生產(chǎn)水準(zhǔn)、選擇新的供應(yīng)商和新的商品流通型態(tài)管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個工廠和每項產(chǎn)品的製造水準(zhǔn)，並且設(shè)立從工廠到倉庫或從倉庫到零售商的運輸體系，才能使生產(chǎn)成本、存貨成本、運輸成本最小化並使服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到要求？37假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商只能夠利用過去的資料來預(yù)測其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補貨水準(zhǔn)（再訂購點）及補貨數(shù)量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化其他相關(guān)議題：顧客需求的不確定性供應(yīng)流程的不確定性預(yù)測顧客需求工具產(chǎn)生的衝擊存貨週轉(zhuǎn)率38近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略（Cross-Docking）這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據(jù)點）來快速供應(yīng)各商場的商品越庫中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨相關(guān)議題：要設(shè)立多少必要的越庫據(jù)點？企業(yè)獲得之效益？越庫策略、典型倉庫持有存