12關(guān)于提升信用卡客戶體驗(yàn)的工作意見請注意切勿外傳

1、培訓(xùn)材料之十二，外傳關(guān)于提升客戶體驗(yàn)的工作意見當(dāng)前，在全行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略指引下，業(yè)務(wù)正開創(chuàng)“以客戶為中心，以數(shù)字化、智能化、輕型化、移動化、線上線下”的新格局，并迫切需要全行經(jīng)營密切關(guān)注客戶需求，隨客戶而變，持續(xù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)。，從我行業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)?？?，形勢卻較為嚴(yán)峻：截至2018 年10 月，全行新增發(fā)卡1513 萬張，同比增長3.72%，客戶凈增 788，與去年同期的 857相比，凈增為-8%,卡量的增長未帶來客戶的有效增長，且從客戶對我行、服務(wù)的反映情況看，全業(yè)務(wù)量 80,649筆，同比增長 33.0%，增速已高于中間業(yè)務(wù)收入增速（同比增長 20.74%），說明我行、服務(wù)尚未

2、贏得市場，需亟待提升貫穿一、當(dāng)前全生命周期的客戶體驗(yàn)。具體如下：的主要問題問題一：“以客戶為中心”的并未成為真正執(zhí)行的準(zhǔn)則。當(dāng)前，行內(nèi)在開展工作遇到僅停留于，時，如受制于財(cái)務(wù)、產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度因素等影響時，客戶體驗(yàn)往往居次席，造成設(shè)計(jì)的精細(xì)化程度不足，長期積累之下，我行客戶的預(yù)期。無法達(dá)到問題二：新爭力不足。對比同業(yè)，我行、活動推出前，缺乏評估機(jī)制，市場競的市場競爭力不足，新投產(chǎn)前的消保及客戶體驗(yàn)的評估機(jī)制缺失，即：在事前，缺乏事前評估及預(yù)案的設(shè)定，客戶利益未得到充分保障就急于將投放市場，且在客戶反饋后才配置處置策略，與客戶間未形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)和有效反饋。據(jù)了解，各家行在地方性或活動時，僅是完成法務(wù)審查

3、環(huán)節(jié)，未將消保及客戶體驗(yàn)評估審查作為且必要的工作開展。在事中，缺乏監(jiān)測，無法根據(jù)客戶的動態(tài)靈活做出調(diào)整，響應(yīng)滯后。在事后，缺乏評價，對于的市場反響、客戶的接受程度未建立量化評定體系，對今后的設(shè)計(jì)的改進(jìn)、市場的引入與缺乏系統(tǒng)性的思考與分析。問題三：客戶處置未有效落實(shí)首訪首訴責(zé)任制，存在辦職責(zé)處理周期長、處置不徹底、上級行履行投訴管理及督等情況。目前，由分行端的投訴約投訴的四分之一。因分行未有效化解造成重復(fù)投訴量月均約 600 筆，占聯(lián)動分行投訴量的比重約30%，升級至監(jiān)管機(jī)構(gòu)的投訴量月均10 筆，占聯(lián)動分行投訴比重約為 0.5%。說明基層行首訪首訴的處置質(zhì)效不佳，上級行未有效跟蹤和管控，客戶問題

4、解決不徹底， 造成投訴反復(fù)發(fā)生，升級監(jiān)管的情況顯現(xiàn)。問題四：現(xiàn)行的客戶體驗(yàn)改進(jìn)停留在案例觸發(fā)性動作，尚未形成系統(tǒng)性、周期性的改進(jìn)機(jī)制。目前，分行的客戶體驗(yàn)改進(jìn)機(jī)制尚未建立。今年，總行消保審計(jì)提出多家行（如用卡投訴臺賬，仍處于客戶、海南、甘肅分行）未建立信的簡單處置階段；對于、服務(wù)的改進(jìn)，大多數(shù)分行亦僅僅依賴于個別有責(zé)投訴的整改，未形成系統(tǒng)性分析與常態(tài)化的優(yōu)化機(jī)制。二、總行已采取的措施總行卡中心踐行“以客戶為中心”的，遵循“全覆蓋、優(yōu)先性、一致性”原則，在客戶體驗(yàn)提升上施行全面管控，實(shí)現(xiàn)：增量、降低存量、覆蓋、全面推進(jìn)。（一）明確管控主體，建立條線隊(duì)伍?？蛻趔w驗(yàn)管控主體業(yè)務(wù)條線各級機(jī)構(gòu)，其中總行

5、中心內(nèi)部由中心管理層、中心消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作委員會和中心組成，并由中心消保團(tuán)隊(duì)具體牽頭實(shí)、各一級行分別設(shè)置合規(guī)官及消施。總行保專員?？傂兄行闹行墓芾韺迂?fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)條線客戶體驗(yàn)管理工作。總行中心消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作委員會，是全行卡條線以及中心內(nèi)部在消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作的最高議事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃及部署業(yè)務(wù)相關(guān)的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作，審議制度、或疑難類客戶處置策略、評估客戶體驗(yàn)改進(jìn)等?？傂斜Ｗo(hù)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)消保基礎(chǔ)建設(shè)、客訴中心消費(fèi)者權(quán)益處置、客戶體驗(yàn)改進(jìn)工作的實(shí)施。總行消保專員負(fù)責(zé)對接消保及客戶體驗(yàn)優(yōu)化等工作。（二）引入客戶體驗(yàn)評估模型，嚴(yán)格把控新投放市場的準(zhǔn)入，充分保障客戶權(quán)益，有效投訴增量?？?/p>

6、行卡中心已明確、活動、系統(tǒng)或流程在事前評估、事中監(jiān)測和事后評價等環(huán)節(jié)的工作流程，并正式實(shí)施。下一步，總行將完善新的準(zhǔn)入管理，建立客戶體驗(yàn)評估模型，設(shè)定“評估時效是否充分、回退機(jī)制是否具備、客戶利益是否保障、發(fā)布內(nèi)容是否易懂、業(yè)務(wù)培訓(xùn)是否到位”等多項(xiàng)考 量維度，從客戶的視角衡量投放市場的標(biāo)準(zhǔn)。對于符合標(biāo)準(zhǔn)的，將發(fā)放檢驗(yàn)“合格證”，嚴(yán)格把控的準(zhǔn)入關(guān)。（三）建立客戶體驗(yàn)經(jīng)理制，持續(xù)挖掘“客戶全旅程”下的體驗(yàn)痛點(diǎn)，完善治本之策，壓降存量投訴。在總行卡中心消保團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)立客戶體驗(yàn)經(jīng)理制，由一名經(jīng)理、三名投訴處理和一名技術(shù)組成體驗(yàn)優(yōu)化單元，按照“客戶全旅程”的獲客、活客、用卡、挽留、糾紛等維度劃分，挖掘當(dāng)前

7、客戶的體驗(yàn)痛點(diǎn)，提出優(yōu)化建議,并由技術(shù)評估系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可行性，評估可行的，轉(zhuǎn)為實(shí)際業(yè)務(wù)需求，進(jìn)入開發(fā)。通過對客戶體驗(yàn)經(jīng)理設(shè)定經(jīng)營考核目標(biāo)、賦予責(zé)任，同時配以性的評價考核體系及績效激勵資源，既營造內(nèi)部的競爭氛圍，激發(fā)員工的能動性，又將痛點(diǎn)改進(jìn)工作形成常態(tài)化的策，壓降存量投訴。機(jī)制，逐步完善治本之（四）充分發(fā)揮中心與中心、分行間的聯(lián)動合力，強(qiáng)化個案處置與體驗(yàn)改進(jìn)的縱深融合，實(shí)現(xiàn)覆蓋。一是增強(qiáng)服務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，逐步擴(kuò)大中心坐席業(yè)務(wù)處置權(quán)限，全年共六項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)前置，已出年費(fèi)、寬限期調(diào)費(fèi)、小分贈送等，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，今年前臺直接化解客戶問題近 11，其中前置業(yè)務(wù)量占該類業(yè)務(wù) 89%，ETC 活動通過前置化解占比 3

8、4%。二是在消保團(tuán)隊(duì)建立投訴業(yè)務(wù)責(zé)任制，客戶接收處理結(jié)果的投訴的重訪重訴，建立二道防線，并專人跟蹤，避免升級。充分運(yùn)用第調(diào)解機(jī)制，在客戶不接受處置結(jié)果時，聯(lián)動或投訴座席直接引導(dǎo)轉(zhuǎn)至第三方調(diào)解中心處理，避免與客戶的升級。2018 年，總行與上海金融糾紛調(diào)解中心建立調(diào)解聯(lián)絡(luò)站，截至 10 月底，對接多家調(diào)解中心共調(diào)處客戶84 例，化解率 80%。三是重塑分行及網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程，推進(jìn)基礎(chǔ)服務(wù)線上服務(wù)分流，已在功能，具體自助：以全面優(yōu)化和新增八大類方式獲取積分、賬單日及還款日等、設(shè)置卡片限額服務(wù)和重置等；根，系統(tǒng)播報據(jù)來電客戶所持主、附屬卡與賬戶狀態(tài)進(jìn)行不同菜單。四是總行加大集中處置力度，降低分行。截至

9、10月底，聯(lián)動分行客戶總量 14.4，占客戶總量9.8%,聯(lián)動分行業(yè)務(wù)總量同比下降 12.06%，聯(lián)動分行業(yè)務(wù)占比較去年下降 1 個百分點(diǎn)。此外，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)將逐步引入機(jī)器人代替人工從事純手工操作，人力。五是依托智能知識庫和新一代聯(lián)動系統(tǒng)的升級，提升信用卡知識的有效傳遞、業(yè)務(wù)處理的快速響應(yīng)?？傂兄行慕柚兄R庫系統(tǒng)可實(shí)時更新業(yè)務(wù)應(yīng)用場景與知識要點(diǎn)，精準(zhǔn)定位基層網(wǎng)點(diǎn)受眾群體，做好知識梳理、聯(lián)動傳遞。新一代聯(lián)動系統(tǒng)已完成在一、二級行的部署工作，計(jì)劃今年底試點(diǎn)鋪設(shè)至基層網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動系統(tǒng)縱向全覆 蓋，進(jìn)而打通網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)訴求上行的通道。（五）健全配套的基礎(chǔ)機(jī)制，多措并舉，全面推進(jìn)。目前，總行卡中心結(jié)合全面

10、的客戶體驗(yàn)管控工作，配套若干工作機(jī)制，除前述的新投訴業(yè)務(wù)責(zé)任制外，還評估機(jī)制、客戶體驗(yàn)經(jīng)理制、：消保專題會機(jī)制，每月召開一次，通報前期工作開展并分析當(dāng)期的投訴熱點(diǎn)，審議痛點(diǎn)問題改進(jìn)提案。客戶體驗(yàn)機(jī)制，利用總行消保專員隊(duì)伍每月主動體驗(yàn)優(yōu)化建議；面向中心，每半年開展一次體驗(yàn)問卷調(diào)研或不定期實(shí)地座談；面向分行，利用聯(lián)動系統(tǒng)、等平臺或?qū)嵉卣{(diào)研的方式征集體驗(yàn)優(yōu)化意見。通報考核機(jī)制，總行對內(nèi)部各業(yè)務(wù)處室增設(shè)“客戶體驗(yàn)優(yōu)化”與“投 訴”等考核指標(biāo)，對分行已制定“消保及客戶體驗(yàn)”的考核方案，重點(diǎn)考核由分行端的投訴量及客戶的處理效率，按季度開展考核，發(fā)揮指揮棒作用?？蛻趔w驗(yàn)報告機(jī)制，：消保月度工作報告、就客戶權(quán)

11、益的提示報告、客戶體驗(yàn)后評價報告、客戶體驗(yàn)推動情況通報、投訴專題報告等，面向分行，總行每月（季）下發(fā)關(guān)于投訴及聯(lián)動業(yè)務(wù)情 況的通報。三、具體工作要求（一）全行應(yīng)樹立“以客戶為中心”的理念，將客戶利 益置于優(yōu)先?？蛻羰侨袠I(yè)務(wù)發(fā)展脈，失去客戶將使農(nóng)行的事業(yè)失去生存的基礎(chǔ)，今年我行客戶增速與同期比為負(fù)值已為我們敲響警鐘。全行應(yīng)牢固樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營與發(fā)展理念，將客戶利益放在優(yōu)先 的位置考慮，不可以資源制約、投產(chǎn)在即為由，以折損客戶利益為代價，將不成熟的投放市場。這不僅僅需要消保職能的把關(guān)，更需要前端經(jīng)理精細(xì)化設(shè)計(jì)，真正迎合客戶的行為偏好；需要中后端運(yùn)營資源實(shí)現(xiàn)有效配置，協(xié)同響應(yīng)與支持客戶。

12、的通力協(xié)作，（二）各分行應(yīng)對的地方性或活動開展消保及客戶體驗(yàn)評估，并向總行及備。一是要求各分行開展消保及客戶體驗(yàn)評估。各分行務(wù)審查等同于消保及客戶體驗(yàn)評估”的誤區(qū)，開展消保及客戶體驗(yàn)評估工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，分行活動投訴占分行端投訴總量的 7.8%，按照卡均投訴率計(jì)算，分行活動投訴居多的五家行分別為江蘇、大連。引入客戶體驗(yàn)評估機(jī)制，重點(diǎn)在事前評估和事后評價兩個環(huán)節(jié)展開：在、活動設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，客戶利益的有效保障，推行上市，對于達(dá)做好事前評估，對于不成熟的不到推行上市標(biāo)準(zhǔn)的制客訴增量。在、活動應(yīng)同步配套處置預(yù)案，有效控、活動特定周期結(jié)束后，應(yīng)做好后評價分析，衡量市場反響度、客戶體驗(yàn)等，并持續(xù)改進(jìn)?？傂袑⒂诮?/p>

13、制定完成消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)工作指引，明確審查或評估的要點(diǎn)，各分行可在此基礎(chǔ)上另行細(xì)化并實(shí)施。二是建立分行向總行的報備機(jī)制。對于已的或開展的活動，各分行應(yīng)向總行報備，報備內(nèi)容應(yīng)包含：、活動內(nèi)容，是否已通過消保及客戶體驗(yàn)的事前審查、配套的處置或服務(wù)策略，或活動的發(fā)布等。由分行助評估各端發(fā)布的內(nèi)容，也需納入報備范疇，總行可協(xié)發(fā)布內(nèi)容的一致性，確保的全透明與客戶服務(wù)工作的順暢開展。(三）健全投訴快速處理機(jī)制，妥善解決客戶問題。一是重視首訪首訴，健全快速升級的處理機(jī)制。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 按卡均投訴率計(jì)算，重復(fù)投訴居多分行為：黑龍江、河南、吉林、遼寧。各級行應(yīng)充分重視首訪首訴的處理質(zhì)效，對于重訪重訴事項(xiàng)，不應(yīng)由被投訴

14、部門再行處理，應(yīng)建立條線間的升級處理機(jī)制，真核查、妥善處置。級投訴部門或分行投訴部門認(rèn)二是各一級行應(yīng)切實(shí)履行投訴管理、投訴處置跟蹤、督辦的職責(zé)。盡管,今年聯(lián)動分行的業(yè)務(wù)總量同比壓降 12 個百分點(diǎn)，但分行過于依賴基層行處理的情況，造成個別行的業(yè)務(wù)處理仍未達(dá)時效。據(jù)統(tǒng)計(jì)，回復(fù)率低于 90%的分行分別為青海、江西、。至年底，總行已著手在新一代聯(lián)動系統(tǒng)的支撐下，選取 3 家分行開展聯(lián)動業(yè)務(wù)下沉網(wǎng)點(diǎn)試點(diǎn)工作，打通網(wǎng)點(diǎn)聲音上行的通道。聯(lián)動系統(tǒng)直達(dá)網(wǎng)點(diǎn)縱然可減少客戶下行的環(huán)節(jié)，但網(wǎng)點(diǎn)處置的質(zhì)量以及上行審核的鏈條加長，使總行對此仍心存顧慮。鑒于現(xiàn)行的聯(lián)動系統(tǒng)已配置上級行跟蹤督辦的功能，要求一級行履行職責(zé)，有

15、效把控所轄、網(wǎng)點(diǎn)等基層的投訴處理情況，建立臺賬，并加以分析，對于出的及服務(wù)問題，應(yīng)通過日常條線管理切實(shí)改進(jìn)與優(yōu)化?？傂袑丛赂鞣中械耐对V及回復(fù)的情況，對于問題凸顯的分行會予以通報。聯(lián)動系統(tǒng)鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的試點(diǎn)分行，要求配合總行完成網(wǎng)點(diǎn)用戶的配置、系統(tǒng)調(diào)試以及轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)工作。三是各分行應(yīng)注重服務(wù)與技巧，靈活應(yīng)對客戶需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)由分行端投訴類型，網(wǎng)點(diǎn)拒絕面簽或領(lǐng)卡占比 25%、服務(wù)態(tài)度占比 13.1%、屬地不當(dāng)催收占比 7.2%。上述投訴中，客戶多反映分行服務(wù)的態(tài)度不佳，盡點(diǎn)拒絕面簽或領(lǐng)卡是以“不符合我行準(zhǔn)入條件或綜合評分不足”為由，但答復(fù)過于強(qiáng)硬，客戶難以接受。在客戶服務(wù)中，要求 各發(fā)卡行遵循“三

16、不原則”：不可對客戶訴求置之不理，不可激化與客戶的，不可合規(guī)的；要耐心聽取客戶訴求，要注意客戶情緒，以適當(dāng)話語和利益安撫客戶。尤其，客戶未達(dá)面簽、領(lǐng)卡標(biāo)準(zhǔn)的，需做好催收的客戶，應(yīng)注重對賬務(wù)情況的解客戶解釋及安撫；釋和對產(chǎn)生影響的客觀說明，避免四是充分利用金融消費(fèi)第糾紛。目前，全國已成立多家第投訴。調(diào)解機(jī)制，積極化解客戶金融調(diào)解中心，其中：以人民銀行為指導(dǎo)的金融消費(fèi)糾紛調(diào)解中心有四家，分別位于上海、陜西（西安）、湖南（長沙）和山東（青島），并成立線上調(diào)處平臺（金融消費(fèi)糾紛調(diào)解網(wǎng)）；以銀監(jiān)局為指導(dǎo)（的糾紛調(diào)解中心有四家，分別位于上海、遼寧、）、四川（成都）；其他調(diào)解機(jī)構(gòu)主要為秉正銀行業(yè)消費(fèi)者權(quán)益保

17、護(hù)促進(jìn)中心、益保護(hù)促進(jìn)會等。據(jù)了解，上海分行和市銀行業(yè)消費(fèi)者權(quán)分行均已引入第調(diào)解機(jī)制，并調(diào)和多起糾紛，將止于萌芽。各分行既可就轄內(nèi)的疑難客戶上報總行，通過總行已對接的調(diào)解中心資源進(jìn)行調(diào)處，又可直接與地方性的金融糾紛調(diào)解中心或行業(yè)下設(shè)的糾紛處理中立機(jī)構(gòu)建立合作，定紛止?fàn)?，積極維護(hù)客戶和銀行的利益。（四）注重源頭治理，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)。一是各分行應(yīng)加強(qiáng)披露，落實(shí)透明銷售（）原則，規(guī)范，就收費(fèi)項(xiàng)目、計(jì)結(jié)息、業(yè)務(wù)風(fēng)險選擇權(quán)；進(jìn)行說明與提示，充分保障持卡人的、做好業(yè)務(wù)受理后的識別與審核，注重處理時效，發(fā)卡錄入審批、領(lǐng)卡入庫、征信異議上報等各環(huán)節(jié)，提升處理效率。二是加強(qiáng)總分行服務(wù)的有效協(xié)同，要求各分行在推

18、廣或活動時，提供線上、線下的發(fā)布、平臺的業(yè)務(wù)，切實(shí)，尤其是基于分行自有外呼話務(wù)平臺、應(yīng)用，確保各服務(wù)保障客戶的發(fā)布一致，服務(wù)和選擇權(quán)。三是各分行應(yīng)深入開展對條線業(yè)務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)的教育與培訓(xùn)工作，充分借助全行智能知識庫系統(tǒng)學(xué)習(xí)信用卡業(yè)務(wù)新知識，總行會分行常見的處理問題按月下發(fā)知識折頁。在業(yè)務(wù)開展過程中，各分行應(yīng)認(rèn)真檢視服務(wù)的問題與不足，尤其偽冒申請類投訴，更應(yīng)注重對員工行為的管控。據(jù)統(tǒng)計(jì)，按卡均投訴率計(jì)算，此類投訴凸顯的五家分行分別為海南、河南、陜西、甘肅、江西，建議相關(guān)分行強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)與教育，業(yè)務(wù)受理嚴(yán)格履行“三親見”， 內(nèi)部管理加大對員工異常行為排查力度，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險隱患，全面保障持卡人

19、的財(cái)產(chǎn)（五）強(qiáng)化監(jiān)督考核，推進(jìn)問題。各分行應(yīng)以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，做好對轄內(nèi)的服務(wù)督導(dǎo)及改進(jìn)工作。對于分行履職不當(dāng)?shù)目蛻?，總行將下發(fā)制度建議書，責(zé)令善的問題，要立即。對合規(guī)性、具體行為不規(guī)范、；對涉及機(jī)制優(yōu)化、系統(tǒng)改造的問題，要合理確定時限，明確各階段目標(biāo)，限期。一級行應(yīng)加大對工作的督導(dǎo)力度，推動方案有序、有序落實(shí)，并上報總行進(jìn)展。總行將定期跟蹤，對不能按計(jì)劃完成的，將執(zhí)紀(jì)問責(zé)。附表：分行各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表。附表：分行各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)情況活動類投訴重復(fù)投訴情況偽冒辦卡類投訴投訴聯(lián)動單回復(fù)情況發(fā)卡行卡均投訴率（萬分比）發(fā)卡行卡均投訴率（萬分比）發(fā)卡行卡均投訴率（萬分比）發(fā)卡行回復(fù)率江蘇0.49黑龍江3.09海南0.33大連100%0.43河南1.52河南0.31100%0.43吉林1.27陜西0.26100%0.421.06甘肅0.24遼寧99%大連0.36遼寧1.00江西0.20上海99%黑龍江0.35陜西0.95山東0.20河北