中國工程項目管理企業(yè)發(fā)展分析

1、中國工程項目管理企業(yè)發(fā)展初探何銀林，王瑋（成都百益匯項目投資管理有限公司,四川 成都 610051）【摘要】隨著中國入世，中國建筑市場面向全球開放，許多國外的工程項目管理公司發(fā)現(xiàn)了這一歷史契機，紛紛進駐中國，搶占市場份額，加劇了中國建筑市場的競爭。本文由此出發(fā)，對中國工程項目管理企業(yè)在現(xiàn)階段如何向國際一流工程項目管理公司過渡提出了戰(zhàn)略建議，從組織架構(gòu)、人員配置、管理體系等方面分析了我國工程項目管理企業(yè)與國際一流工程項目管理公司的差距所在，為國內(nèi)工程項目管理企業(yè)學習借鑒國外先進管理模式提供參考，力求提高我國項目管理服務水平，縮短與發(fā)達國家的差距，最終實現(xiàn)與國際接軌?！娟P鍵詞】建設工程；項目管理；

2、企業(yè)發(fā)展伴隨社會經(jīng)濟與科技的飛速發(fā)展，項目構(gòu)成了現(xiàn)代社會的基本活動，項目和項目管理正在改變一個國家的實力，影響一個地區(qū)的發(fā)展。如今由專業(yè)化的工程項目管理公司代替業(yè)主進行工程項目管理的方式早已成為一種國際慣例，并且在實際管理過程中取得了良好的社會、經(jīng)濟效益。1工程項目管理的定義項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。工程項目管理是項目管理的一個重要分支。它將計劃、進度和控制的項目管理技術(shù)系統(tǒng)地運用到工程建設專業(yè)領域，

3、從而達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、提高投資效益的目的。2工程項目管理的發(fā)展2.1國際工程項目管理的發(fā)展及現(xiàn)狀 項目管理最早起源于美國，在第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來，其標志為關鍵性途徑方法（CPM）與項目評估和反思（PERT）技術(shù)的誕生。其中，CPM于1957年由美國杜邦公司和蘭德公司共同提出，它假設每項活動的作業(yè)時間是確定值，重點在于費用和成本的控制；PERT于1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司提出，是用概率的方法進行估算，強調(diào)時間控制，被主要應用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目。到20世紀60年代，項目管理開始被應用于建筑、國防和航天等少數(shù)領域（工程項目管理正是在這一時期

4、出現(xiàn)），但因其在美國阿波羅登月項目中取得的巨大成功，由此風靡全球。歷經(jīng)50年的發(fā)展，工程項目管理體系日趨完善，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的國際工程項目管理企業(yè)。他們通過創(chuàng)新的管理模式，確保每一個工程的成功運作，得到了市場及行業(yè)的廣泛認可。2.2我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀我國加入WTO以來,國際市場日益開放,建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化的發(fā)展趨勢,國際建筑市場的競爭越來越激烈,對工程項目管理水平的要求也越來越高。而我國工程項目管理的研究和實踐起步較晚,發(fā)展相對滯后行業(yè)管理的粗獷化、程序的簡單化、問題的多樣化制約了工程項目管理企業(yè)向更高層次、更寬領域的發(fā)展，達不到國際化競爭水準的要求。3中國工程項目管理企

5、業(yè)現(xiàn)狀及問題目前，我國從事工程項目管理的公司，主要還是專業(yè)的工程咨詢公司，包括監(jiān)理公司、造價咨詢公司、招標代理公司，這些公司從事的工作只是工程項目管理中的一部分，不是完全意義上的全過程項目管理，而且，這些公司的規(guī)模基本上都比較小，與國外的差距也很大。也有一部分投資商認識到了全過程管理的重要性，但在實際操作過程中未充分認識到專業(yè)項目管理存在的意義與價值，認為項目工程建設實施是項很簡單的活動自己組建一個幾人團隊即可以完成整個項目的全過程管理；或者簡單依賴于施工單位、監(jiān)理單位，預期達到既定的項目管理目標，致使工程建設質(zhì)量難以得到有效保障，行業(yè)處于混亂狀態(tài)，其主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：3.1不以市場

6、為導向，同質(zhì)化競爭嚴重目前，中國工程項目管理企業(yè)主要以監(jiān)理公司的形式大量存在，由于業(yè)務范圍大體相似，服務內(nèi)容趨于同質(zhì)，為爭搶客戶出現(xiàn)價格戰(zhàn)趨勢，監(jiān)察與管理流于形式，導致工程質(zhì)量下滑。3.2不以客戶為中心，缺少個性化服務企業(yè)不重視客戶需求，缺乏市場調(diào)研論證，一廂情愿地“假想”客戶對象，服務產(chǎn)品單一且缺乏特色，定價不準確，市場難以接受。 3.3不重視市場營銷，僅依靠自身關系網(wǎng)多數(shù)中小項目管理企業(yè)不重視營銷，建立營銷渠道，等客戶上門或單純依賴于某個人的關系網(wǎng)絡，致使市場上出現(xiàn)客戶找不到企業(yè)，企業(yè)找不到客戶的情況。3.4運營體系不科學，管理效率偏低部分工程項目管理企業(yè)以“總部為中心”，但并沒有平衡好總

7、部的管控與項目的授權(quán)，在異地項目中表現(xiàn)尤為明顯。另一方面，授權(quán)的不充分、流程的繁瑣性，亦使得項目人員奔波于總部與項目之間，增加了管理的成本，降低了管理的效率。3.5核心競爭力不足，潛力尚待挖掘工程項目管理更多是專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗、管控體系、平臺資源等服務的輸出，具有專業(yè)性強，人才依存度高的特點，其核心競爭力在于團隊、品牌和口碑。但目前，中國工程項目管理企業(yè)在這些方面的管理儲備并不充分，客戶對工程項目管理獨立存在的意義也缺乏全面、深刻的理解，不利于市場面向未來的良性發(fā)展。當前，部分國外工程項目管理企業(yè)已瞄準中國市場，布局中國，在其成熟的管理模式下，中國項目管理企業(yè)若安于現(xiàn)狀，止步不前，將很快喪失

8、搶占本土市場的先機。4國內(nèi)工程項目管理企業(yè)的發(fā)展對策面對國外成熟工程項目管理企業(yè)對本土企業(yè)帶來的沖擊和影響，我們需要結(jié)合我國工程項目管理的現(xiàn)狀，對國外優(yōu)秀工程項目管理企業(yè)進行分析及研究，吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國國情的工程項目管理企業(yè)發(fā)展思路，提升自身管理水平。4.1實行標準化流程管理，精細化過程控制企業(yè)應對項目進行全方位管理，對項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，從設計前的計劃制定到設計、采購、施工、施工后期維護，嚴格按照既定流程及日程計劃推進，在過程中實時跟蹤、監(jiān)控及記錄，便于總部及投資方隨時隨地了解項目進展情況。經(jīng)調(diào)研，

9、國外項目管理企業(yè)普遍都有一套自身的標準化管理流程，各項目組按照流程執(zhí)行各項工作，由專人全程跟蹤記錄，并設置專門的檔案管理部，收納記錄文件，需求方甚至可調(diào)閱幾十年前的項目資料。4.2提升管理水平，樹立企業(yè)核心競爭力為求得競爭中的有利地位，除企業(yè)標準化建設外，還需樹立企業(yè)自身的核心競爭力。研判企業(yè)目標客戶，細分客戶群體，緊貼客戶需求，結(jié)合企業(yè)的人才儲備和技術(shù)專長，合理優(yōu)化、整合同質(zhì)化的競爭業(yè)務，建立差異化的比較優(yōu)勢，從價格的拼殺轉(zhuǎn)向價值的提升；提煉企業(yè)的核心業(yè)務內(nèi)容，同時鎖定專深領域，以點帶面，增強企業(yè)的專業(yè)化屬性；縱深挖掘產(chǎn)業(yè)鏈價值，開發(fā)客戶潛在需求，從“爭取業(yè)務”逐步走向“創(chuàng)造業(yè)務”，實現(xiàn)“人

10、無我有，人有我優(yōu)、人全我?！钡母偁巸?yōu)勢。如英國的阿特金斯集團，憑借其在規(guī)劃設計上的核心競爭優(yōu)勢，從前期介入項目，一方面便于取得項目后期管理，另一方面可有效把控項目可施工性。4.3以管理為支撐，建立科學化運營體系4.3.1以項目為中心，建立協(xié)同型組織構(gòu)架由“聽見炮聲的人來決策戰(zhàn)役”，實行分項目管理制。項目經(jīng)理直轄于最高管理層，在總部的指導下，負責抽調(diào)或招聘項目所需的專業(yè)人才，自行決定具體工作開展的時間、內(nèi)容、方式等，總部職能部門負責人僅對項目經(jīng)理調(diào)度的資源進行監(jiān)督控制。4.3.2以授權(quán)為基礎，擴大項目的自主范圍在總部與項目的定位方面，要明確總部的管控要點，既要避免“一放就亂、一收就死”的情況出現(xiàn)

11、，同時，也要確保權(quán)責對等，充分保障項目的自主決策權(quán)，實現(xiàn)權(quán)力的結(jié)構(gòu)性均勻和總體性平衡。 4.3.2.1集權(quán)有道要根據(jù)項目實際需要和區(qū)域市場發(fā)展情況，合理把握集權(quán)與分權(quán)的度。鑒于項目團隊對區(qū)域市場情況和項目真實現(xiàn)狀比較了解，宜將具體經(jīng)營事宜交付項目負責，總部不外加干預。總部聚焦于把控關鍵要素或主要風險點，主抓戰(zhàn)略、品牌、目標、計劃、制度、標準、質(zhì)量、考核、監(jiān)督、團隊、經(jīng)理級人員培訓等。4.3.2.2分權(quán)有序?qū)τ陧椖颗c總部職能部門的權(quán)限劃分，應立足于總部與項目的權(quán)力劃分基礎，避免職能部門過多干預項目經(jīng)營事宜。職能部門應以項目為中心，明確專業(yè)指導、資源協(xié)調(diào)、服務支撐和監(jiān)督考核的功能定位，在總部保留的

12、權(quán)力范圍內(nèi)，履行好相關職責。4.3.2.3授權(quán)有章項目的決策自主權(quán)，來源于總部的授予，授權(quán)的條件、權(quán)限的大小、權(quán)力回收的情形、授權(quán)管控的模式都應由總部以制度的載體予以固化。在授權(quán)的方式上，為降低授權(quán)的協(xié)調(diào)難度，宜采取目標式授權(quán)的方式，確保項目管理工作的開展更有針對性。4.3.2.4用權(quán)有度權(quán)力缺乏監(jiān)督，存在被濫用的風險。部分異地項目與總部存在空間距離，現(xiàn)場行為監(jiān)督存在一定難度，宜采取目標計劃督導、定期匯報等方式，從監(jiān)控行為轉(zhuǎn)向考核結(jié)果，以結(jié)果考核促使項目團隊圍繞項目目標做最大努力，確保權(quán)力運行在規(guī)范的軌道上。4.3.3以盈利為導向，提升項目的“造血”能力在總部有限管控，項目充分授權(quán)的分權(quán)模式下

13、，項目應有計劃地完善自身經(jīng)營管理體系，包括行政制度、考核制度、薪酬制度、人才招聘制度、培訓制度等，在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)決策自主、運營自主、財務自主、人事自主，報備總部并接受總部的監(jiān)督。項目應當啟動自身的市場拓展功能，積極融入大市場環(huán)境，參與市場競爭，提高自身爭取資源、整合資源、創(chuàng)造價值的能力，從“輸血”向“造血”轉(zhuǎn)變，從依附于總部的成本單元走向獨立于總部的盈利中心，并根據(jù)運營情況，建立項目團隊的彈性薪酬機制和績效獎懲體系。4.3.4以文化為紐帶，增強內(nèi)部的向心力在文化建設方面，宜采取同心圓模式，以企業(yè)經(jīng)營理念打造核心文化圈層，以制度體系規(guī)范打造內(nèi)圈文化圈層，以企業(yè)品牌形象打造外圈文化圈層。項目在權(quán)

14、限范圍內(nèi)自主開展企業(yè)文化建設，注入文化圈層，增強企業(yè)內(nèi)部的向心力、凝聚力。4.3.5以團隊為依托，提升核心競爭能力企業(yè)應當建立完善的培訓體系，強化動態(tài)的前沿知識補給和定期的業(yè)務能力培訓，促進知識更新速度與市場動態(tài)變化的有效協(xié)同；建立知識共享體系，促進團隊間的知識共享和經(jīng)驗交流，營造學習型文化氛圍；要重視團隊的經(jīng)驗沉淀，將其融入公司管理制度；探索建立企業(yè)內(nèi)部輪崗機制，為團隊人員的綜合培養(yǎng)和跨線條發(fā)展提供廣闊平臺。5結(jié)束語管理，是永恒的動態(tài)變化過程，不斷隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，隨著發(fā)展的階段而優(yōu)化。只有始終堅持以市場為導向，以客戶為中心，以團隊為依托，不斷“吐故納新”，優(yōu)化自身的內(nèi)部機能，提升外在的適應能力，建立客戶的口碑形象，才能在動態(tài)的市場博弈中獲得持續(xù)發(fā)展的機遇，不斷做大、做強，直至成為百年老店。面對激勵的國際化競爭勢頭，中國工程項目管理企業(yè)自身管理水平及競爭力的提升已刻不容緩，抓住“工程項目管理”這一中國建筑市場藍海，借鑒國外先進管理理念及模式，建立適合中國市場特點的項目管理標準，不斷優(yōu)化管理，方能在競爭環(huán)境中發(fā)展壯大?！緟⒖嘉墨I】1（美）杰弗里K·賓圖.項目管理.機械工業(yè)出版社.2007(1)2余建.國內(nèi)外建設工程項目管理模