薪酬管理知識(shí)點(diǎn)(共8頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上薪酬管理的概念:組織確定員工的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式的過程。薪酬管理中的決策1 薪酬體系: 確定基本薪酬賴以存在的基礎(chǔ)（職位、技能、能力）2 薪酬水平: 決定了組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。趨勢(shì)：淡化組織間平均薪酬水平的比較，注重個(gè)體、關(guān)注細(xì)分 3 薪酬結(jié)構(gòu):組織內(nèi)部的不同職位薪酬間的關(guān)系 4 薪酬形式:薪酬自身的組成薪酬管理的三個(gè)目標(biāo)1 合法性2 有效性3 公平性 1）外部公平2）內(nèi)部公平 3）管理過程公平薪酬管理的環(huán)境 1 經(jīng)濟(jì)全球化致國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更加激烈提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)力在成本中的比重，圍繞團(tuán)隊(duì)、流程進(jìn)行重組，改善組織靈活性。 2 技術(shù)變革(工作方式)日

2、新、服務(wù)經(jīng)濟(jì)月異 3 對(duì)個(gè)人及組織整體能力的要求提高 4 客戶正在成為推動(dòng)組織變革的重要力量 薪酬管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 1 與工作分析:組織環(huán)境不確定性增加員工工作靈活性界定寬泛的職位技能薪酬體系；2 與員工招聘 :薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性招聘對(duì)象的就業(yè)決策3 與員工培訓(xùn)開發(fā) :與學(xué)習(xí)型組織相適應(yīng)的薪酬體系激勵(lì)員工不斷提高技能4 與績(jī)效管理 :績(jī)效管理不僅是薪酬管理 5 與人力資源規(guī)劃:薪酬是規(guī)劃的重要內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)杠桿 6 與員工關(guān)系:薪酬是作為生產(chǎn)要素的勞動(dòng)力的價(jià)格。薪酬的達(dá)成是勞資雙方供求契約的確定。戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵（一）一些組織混淆目的與手段導(dǎo)致薪酬管理失?。ǘ?zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)

3、涵在組織確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要思考1薪酬管理的目標(biāo)是什么?2如何實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性3如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性4如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)5如何管理薪酬系統(tǒng)6如何提高薪酬成本有效性戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟1 評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影響 2 制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的薪酬決策 3 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐4 對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再檢驗(yàn)戰(zhàn)略分為: 組織（公司）戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1 創(chuàng)新戰(zhàn)略:以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向，以快速響應(yīng)客戶需要充當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬鼓勵(lì)創(chuàng)新，并以“重賞”覓“勇夫” 2 成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略 以低成本為競(jìng)爭(zhēng)力，以低價(jià)格為武器薪酬鼓勵(lì)員工挖掘潛力、節(jié)約支出 3 客戶中心戰(zhàn)略取悅客戶

4、薪酬以客戶的評(píng)價(jià)為重要參照系要術(shù)記點(diǎn)法利弊:評(píng)價(jià)相對(duì)準(zhǔn)確、結(jié)果易為員工接受、用可比的點(diǎn)數(shù)比較不相似的職位、報(bào)酬要素體現(xiàn)組織文化弊: 耗時(shí)較多、確定要素時(shí)會(huì)有較強(qiáng)的主觀性或分歧，從而增加復(fù)雜性薪酬的功能員工視角1經(jīng)濟(jì)保障功能2激勵(lì)功能3社會(huì)信號(hào)功能組織視角1控制經(jīng)營(yíng)成本2改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效,塑造組織文化3支持組織變革政府視角1宏觀經(jīng)濟(jì)參數(shù)2衡量社會(huì)公平的標(biāo)準(zhǔn)3勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格信號(hào)4財(cái)政支出的重要組成部分薪酬的特點(diǎn)基本薪酬:組織根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身或員工所具備的完成工作的技能或能力向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬分別對(duì)應(yīng)于職位薪資制、技能薪資制、能力薪資制。職位薪資制是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作對(duì)組織的價(jià)值或者難度

5、確定基本薪酬的?；拘匠甑淖儎?dòng)取決于 1 通貨膨脹的程度2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付給同類勞動(dòng)者的變化 3 員工本人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此引發(fā)的員工績(jī)效的變化可變薪酬:可變薪酬有長(zhǎng)期、短期之分。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織文化支持作用更為強(qiáng)烈間接薪酬:組織為員工提供的福利與服務(wù)(如“鐵老大”乘車)。其特點(diǎn)是：通常不以現(xiàn)金形式支付、不以員工的工作時(shí)間為計(jì)算單位、調(diào)整員工購(gòu)買力。 組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1 成長(zhǎng)戰(zhàn)略:強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、開拓市場(chǎng)與之相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是：共苦同甘薪酬方案可以是：短期內(nèi)提供較低的基本薪酬，同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股期權(quán)等計(jì)劃。賦予直線管理人較大的薪酬決定權(quán)。注重技能。2 穩(wěn)定戰(zhàn)略:強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或運(yùn)營(yíng)成

6、本薪酬方案可以是：注重內(nèi)部公平。薪酬決策的集中度較高。薪酬水平與市場(chǎng)持平。3 收縮戰(zhàn)略:面臨較大的困難, 組織對(duì)員工的收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系的愿望是很低的。力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工向前看，與組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 整合五種關(guān)鍵要素形成最優(yōu)激勵(lì) 1 薪酬 2 福利1）社會(huì)保險(xiǎn)2）集體保險(xiǎn)3）帶薪休假3 工作與生活的平衡 1）彈性工作時(shí)間2）遠(yuǎn)程工作3）對(duì)家人的照顧等 4 績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)可 5 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 職位薪酬體系:將與職位價(jià)值相當(dāng)(對(duì)應(yīng))的薪酬賦予承擔(dān)該職位者職位薪酬體系的特點(diǎn)利：同工同酬、操作簡(jiǎn)單、鼓勵(lì)晉升弊：晉升無望時(shí)加薪困難（會(huì)有失去優(yōu)秀專家、接受不良管理者的

7、風(fēng)險(xiǎn)）、穩(wěn)定的薪酬不利于組織對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)實(shí)踐中的問題大多出在未能實(shí)現(xiàn)真正意義上的依崗定薪。對(duì)大多數(shù)組織來說，職位薪酬體系仍是常用模式實(shí)施職位薪酬體系的條件 1 職位本身明確、規(guī)范、具體2 職位內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定、連續(xù) 3 個(gè)人能力與職位要求匹配 4 職位級(jí)數(shù)相對(duì)較多 5 薪酬水平有基本保障 職位評(píng)價(jià)技術(shù) 職位評(píng)價(jià)簡(jiǎn)介:確定不同職位在組織中的重要程度 分類:量化法：要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法 非量化法：排序法、分類法主要步驟 1 挑選典型職位作基準(zhǔn) 2 確定評(píng)價(jià)方法 3 建立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)4 培訓(xùn)評(píng)價(jià)人員 5 評(píng)價(jià)6 與員工進(jìn)行溝通職位評(píng)價(jià)方法之一：排序法（一）內(nèi)涵及分類:內(nèi)涵：根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)

8、值或職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)將職位進(jìn)行排列. 分類：直接排序、交替排序、配對(duì)比較排序 (二) 步驟1獲取職位信息 2 選擇報(bào)酬要素并對(duì)職位進(jìn)行分類 3 排序 4 綜合排序結(jié)果（三）利弊利: 簡(jiǎn)單 弊整體評(píng)價(jià)易偏、差距大小無解職位評(píng)價(jià)方法之二：要素計(jì)點(diǎn)法（一）內(nèi)涵:確定報(bào)酬要素及其對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值，繼而依據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序相關(guān)職位。（二）步驟1 選取合適的報(bào)酬要素報(bào)酬要素：有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、可衡量的重要因素。常見的有責(zé)任、技能、 努力和工作條件等。責(zé)任：職位承擔(dān)的職責(zé)的重要性。其主要子因素是：決策權(quán)、控制范圍、風(fēng)險(xiǎn)量等。 技能：職位需要的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力。其主要子因素是：閱歷等。努力：職位需要的付出。其主要子

9、因素是：任務(wù)的多樣性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性、艱巨性等。工作條件：職位承擔(dān)者所處的環(huán)境。其主要子因素是：潛在傷害性、特定的器官集中帶來的影響等。確定要素時(shí)應(yīng)注意:1） 應(yīng)該是能夠得到清晰界定且可衡量的2 ）必須對(duì)所有被評(píng)職位具有共通性3 ）應(yīng)該是相對(duì)完備 4 ）要素間盡量不要重疊 5 ）要素?cái)?shù)量要便于管理2 對(duì)每種報(bào)酬要素的不同程度、水平、層次加以界定3 確定不同報(bào)酬要素在評(píng)價(jià)中的權(quán)重（相對(duì)價(jià)值）權(quán)重的劃分f(行業(yè)、技術(shù)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、價(jià)值等) 4 確定各報(bào)酬要素不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值 1）算術(shù)法 把每一報(bào)酬要素的最高等級(jí)的點(diǎn)數(shù)定義為該要素在評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的總點(diǎn)數(shù)，然后將其除以級(jí)數(shù)，便得出不同等級(jí)間的點(diǎn)值級(jí)差

10、。 2）幾何法 確定不同等級(jí)之間的點(diǎn)值比率差，然后換算成十進(jìn)制的表示法，將最高等級(jí)的點(diǎn)值依次除以比率差即得下級(jí)。 5 運(yùn)用報(bào)酬要素評(píng)價(jià)職位6 將所有職位按點(diǎn)數(shù)高低排序形成職位等級(jí)職位評(píng)價(jià)方法之三：要素比較法內(nèi)涵:多次選擇報(bào)酬要素，并據(jù)此分別對(duì)職位進(jìn)行排序，將各個(gè)職位在各個(gè)報(bào)酬要素上的得分通過加權(quán)獲得總分，從而達(dá)成職位序列。步驟 1 采取職位信息，確定報(bào)酬要素通常取五要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件2 選擇典型職位（通常在1020個(gè)）3 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序A位“任重” D位“道遠(yuǎn)” 4 將每一職位的薪酬水平分配到每一報(bào)酬要素上評(píng)價(jià)組成員根據(jù)自

11、己的判斷，確定不同的報(bào)酬要素對(duì)該職位的貢獻(xiàn)（可以百分比的形式），然后依據(jù)確定的薪酬水平給出每一報(bào)酬要素的價(jià)值。5 根據(jù)職位的報(bào)酬要素的價(jià)值進(jìn)行排序6 根據(jù)兩種排序結(jié)果篩選出不宜適用的職位建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表8 用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表確定其他職位的薪酬利弊精確、系統(tǒng)、量化； 繁雜（一）技能薪酬體系的概念依據(jù)員工掌握的相關(guān)技能支付基本薪酬它的出現(xiàn)及推廣是與組織結(jié)構(gòu)廣泛而深刻的變革相聯(lián)系的：市場(chǎng)要求組織靈活響應(yīng)，組織要求員工寬、高、新技能T (二) 技能薪酬體系的利與弊 利：1 向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展(大多能自控的)的信息，激勵(lì)他們不斷獲取新知識(shí)、掌握新技能、增強(qiáng)持續(xù)就業(yè)能力、提

12、升其勞動(dòng)力價(jià)值、受益職業(yè)生涯（“我們一直在努力”，“讓我們做得更好”） 2 能夠扮演多角色的彈性資源達(dá)到較高技能水平的員工對(duì)組織會(huì)有更全面的了解，繼而更加明確自己在組織中的地位與作用3 有利于優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，盡量避免：少了一個(gè)優(yōu)秀的工程師，多了一個(gè)蹩腳的副老總 4 在員工配置上有更大的靈活性。同時(shí)有利于新技術(shù)的引進(jìn)與推廣。 5 薪酬與員工的聯(lián)系是對(duì)組織的價(jià)值，而不僅僅是任務(wù)相聯(lián)系。員工關(guān)注個(gè)人及團(tuán)隊(duì)技能的提升，有助于提高工作滿意度，提高效率。弊：1 組織要在培訓(xùn)、工作重組上進(jìn)行投資。在此期間，若員工生產(chǎn)率的提高不能抵消額外增加的勞動(dòng)力成本，有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬成本在短期內(nèi)上漲。 2 技能

13、是一種潛在的生產(chǎn)力（只是“我能”），必須通過有效的管理才能變成實(shí)際的生產(chǎn)率和績(jī)效（與績(jī)效作適當(dāng)?shù)膾煦^）。 3 體系的設(shè)計(jì)和管理較職位薪酬復(fù)雜 要兼顧靜態(tài)與動(dòng)態(tài)、現(xiàn)狀與進(jìn)步、高端與低端 4 仍然需要衡量在職位上的表現(xiàn)，從而為技能階梯上的每一個(gè)臺(tái)階定價(jià)及確定薪酬范圍。(二) 能力模型的類型1核心能力模型 2 職能能力模型 3 角色能力模型。 能力薪酬方案設(shè)計(jì)實(shí)施前提 1 充分的必要性 2 成本的合理性 3 變革的廣泛性 職位評(píng)價(jià)法用與能力相關(guān)的部分或全部要素取代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素（如以計(jì)劃能力、決策能力、影響力等取代下屬人數(shù)等） 直接能力分類法根據(jù)員工扮演的角色，將其置于某一薪酬寬帶。每個(gè)寬帶中劃分出

14、若干區(qū)域，每個(gè)區(qū)域有薪酬浮動(dòng)上下限行為目標(biāo)達(dá)成加薪 通過運(yùn)用實(shí)現(xiàn)擬定的行為目標(biāo)，對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，繼而確定加薪幅度 (二)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性 以薪酬水平為表征的組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。更多地落實(shí)在職位（族）上（三）薪酬水平的作用 1 吸引、保留、激勵(lì)員工 2 控制勞動(dòng)力成本（人頭費(fèi)） 3 塑造組織形象 二 薪酬水平?jīng)Q策類型一）薪酬領(lǐng)袖政策 企業(yè)特征：規(guī)模大、投資回報(bào)率高（資金周轉(zhuǎn)無憂）、薪酬成本在總成本中占的比例低（通常無礙大局）、在產(chǎn)品市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者少（需求的剛性可轉(zhuǎn)嫁薪酬成本的上升）。二）市場(chǎng)追隨政策 依據(jù)市場(chǎng)平均水平來確定本組織的薪酬定位。希望自己的薪酬成本與對(duì)手基本一致不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)

15、上陷入被動(dòng)，同時(shí)又希望自己的薪酬能夠保留一定的吸引力不至于在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輸給對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)較小。 在吸引優(yōu)秀求職者方面優(yōu)勢(shì)不足三）拖后政策 囿于實(shí)力（捉襟見肘、囊中羞澀） 可以富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點(diǎn)、良好的組織文化、提高未來收益作為補(bǔ) 四）混合政策（因類而異）影響薪酬水平的主要因素 一 勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行原理企業(yè)的目標(biāo)是在預(yù)算一定的約束下獲得數(shù)量、質(zhì)量一定的勞動(dòng)力組合;勞動(dòng)力的目標(biāo)是獲得最高的勞動(dòng)力價(jià)格即獲得最高的收入。由于通常不會(huì)出現(xiàn)單一的買方與賣方，勞動(dòng)力市場(chǎng)上任何一方的決策不可能不受他人行為的影響。勞動(dòng)力市場(chǎng)的特點(diǎn)： 1 勞動(dòng)力無法儲(chǔ)存 2 勞動(dòng)力是時(shí)間的函數(shù) 3 勞動(dòng)力

16、與其提供者是無法分離的 勞動(dòng)合同是不完善的供求契約（信息不完備 “霧里看花”）勞動(dòng)力需求組織(企業(yè))的功能:勞動(dòng)力+資本等=價(jià)值價(jià)值源泉-價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動(dòng)力的組合方式,取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價(jià)格水平可以利用的資本和勞動(dòng)力的數(shù)量、可以獲得的技術(shù)等因素。勞動(dòng)力供給 1 勞動(dòng)力參與率 2 愿意提供的工作時(shí)數(shù) 3 員工受過的訓(xùn)練 4 員工付出的努力程度工作搜尋理論與信號(hào)模型理論。工作搜尋組織與勞動(dòng)者之間的搜尋有利于人力資源的合理配置。二 產(chǎn)品市場(chǎng)的影響 （一）產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響 1 競(jìng)爭(zhēng)程度。完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭、壟斷 2 市場(chǎng)需求。 供求

17、關(guān)系 組織特征對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響1 行業(yè)因素。規(guī)模大、人均占有資本投資比例高則薪酬常高.2 規(guī)模因素 大企業(yè)往往采用依賴性程度高的技術(shù),因此,降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼谎杆偬?補(bǔ)是優(yōu)先考慮的;大企業(yè)更傾向于長(zhǎng)期雇傭,樂于投資人力資本;大企業(yè)監(jiān)督員工困難,高薪酬有可能激勵(lì)員工自覺工作;大企業(yè)常是資本密集型或技術(shù)密集型,有能力付高薪。 3 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因素（比較創(chuàng)新與成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略） 4 價(jià)值觀因素薪酬調(diào)查種類：商業(yè)性、專業(yè)性、政府性 目的：1 調(diào)整薪酬水平 2 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 3 估計(jì)對(duì)手成本 4 了解發(fā)展趨勢(shì)二 步驟1 準(zhǔn)備階段：選擇擬調(diào)查的職位及層次，并提供相應(yīng)的職位描述（以保“名符其實(shí)”）

18、。界定勞動(dòng)力市場(chǎng)范圍及目標(biāo)企業(yè)。選擇準(zhǔn)備收集的薪酬信息內(nèi)容 ： 1）基本薪酬及其結(jié)構(gòu)（包括薪酬浮動(dòng)范圍） 2）年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付 3）股票期權(quán)等 4）各種福利計(jì)劃 5）其他信息一 薪酬結(jié)構(gòu)是外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的統(tǒng)一 薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部一致性，但不可能不考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性，只不過在不同時(shí)期、對(duì)不同對(duì)象取不同的權(quán)重。內(nèi)部一致性是組織內(nèi)部不同職位（技能）間的相對(duì)價(jià)值比較。它既可以是橫向，也可以是縱向，且橫縱間是有聯(lián)系的。在建立內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅要考慮同一職位族內(nèi)部的一致性，也要兼顧同一薪酬等級(jí)上不同職位族之間的一致性薪酬區(qū)間是指某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許變動(dòng)的最大幅度，也就是同一薪酬內(nèi)

19、部最高薪酬水平與最低薪酬水平之差(即max-min)薪酬變動(dòng)率是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值的比率。即薪酬變動(dòng)率（最高值最低值）最低值f=(max-min)/min也可以中值（最高值最低值）2為基礎(chǔ)表征薪酬變動(dòng)率： 上半部分薪酬變動(dòng)率f1（最高值中值）中值 下半部分薪酬變動(dòng)率f2（中值最低值）中值薪酬區(qū)間滲透度（實(shí)際所得區(qū)間最低值）薪酬區(qū)間1 無重疊 銜接式：上一個(gè)等級(jí)的下限與下一個(gè)等級(jí)的上限在同一水平線上 非銜接式：上一個(gè)等級(jí)的下限高于下一個(gè)等級(jí)的上限 2 有重疊可以避免因晉升機(jī)會(huì)不足導(dǎo)致未被晉升者薪增局限；為績(jī)優(yōu)者提供更大的薪增空間 薪酬區(qū)間的疊幅取決于薪酬變動(dòng)率與區(qū)間中

20、值之間的級(jí)差三 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟 總的原則是平衡外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性 通常情況下，職位等級(jí)越高，對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)性考慮的越多。步驟1 根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)排序職位步驟2 按照點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組步驟3 根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍步驟4 統(tǒng)一外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性步驟5 考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，并做必要的調(diào)整步驟6 根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)寬帶薪酬的特點(diǎn)與作用1 支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。有利于提高效率、創(chuàng)造參與型與學(xué)習(xí)型組織文化、保持組織的靈活性以面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)2 引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提升。在同一個(gè)薪酬寬帶中薪酬變動(dòng)范圍可能比過

21、去五個(gè)薪酬等級(jí)中的范圍還要大3 有利于職位的輪換。 非向上的流動(dòng)阻力減小、減輕了由于職工職位的細(xì)微變動(dòng)而帶來的事務(wù)（如薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、投保基數(shù)調(diào)整等）4 配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化5 有利于管理人員角色的轉(zhuǎn)換6 有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效的達(dá)成。弱化員工間的晉升競(jìng)爭(zhēng)，更多地強(qiáng)調(diào)合作與共享，培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。寬帶薪酬的實(shí)施（一）關(guān)鍵決策點(diǎn) 1 寬帶數(shù)量。以能區(qū)別價(jià)值為度。有的劃分為助理級(jí)、專業(yè)級(jí)、專業(yè)主管級(jí)、專業(yè)指導(dǎo)級(jí) 2 寬帶定價(jià)。對(duì)同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價(jià)3 將員工置于寬帶中的相應(yīng)位置4 跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整（二）實(shí)施中需要注意的問題1 檢視組織文化

22、、戰(zhàn)略與寬帶薪酬理念是否一致2 注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理的人管能力3 鼓勵(lì)員工參與，加強(qiáng)溝通4 配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃（一）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵。是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的變化而變化（二）實(shí)施要點(diǎn)1 必須對(duì)那些圓滿完成績(jī)效或行為與組織目標(biāo)一致的員工給予回報(bào)。2 必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系3 必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持4 必須保持一定的動(dòng)態(tài)性（三）優(yōu)越性1 有明確的績(jī)效目標(biāo)（且源于組織的發(fā)展戰(zhàn)略）2 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的報(bào)酬實(shí)為一種可變成本，有利于組織根據(jù)自身情況靈活調(diào)整支付水平 3 有利于組織整體績(jī)效的達(dá)成。（四）弊端1 產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)可能無法保證足夠的精確與公平，因此可能會(huì)流于形式

23、 2 因討價(jià)還價(jià)會(huì)增加管理層與員工間的摩擦 3 作為工作加速器，會(huì)導(dǎo)致組織不斷加碼 4 獎(jiǎng)勵(lì)公式有時(shí)較復(fù)雜實(shí)施績(jī)效加薪需要考慮的幾個(gè)問題 首先，員工績(jī)效加薪的額度應(yīng)該能反映員工的工作績(jī)效水平，并鼓勵(lì)員工盡最大努力提高績(jī)效。 其次，要想使員工認(rèn)為加薪有意義，不僅要考慮加薪的絕對(duì)值，而且要考慮加薪的相對(duì)值。第三，績(jī)效加薪的邊際回報(bào)率遞減  第四，要認(rèn)真考慮對(duì)表現(xiàn)最差的員工如何加薪。第六，績(jī)效加薪還需要做好薪酬溝通工作，使員工看到績(jī)效與薪酬之間的緊密聯(lián)系，意識(shí)到加薪是對(duì)其績(jī)效的回報(bào)。計(jì)算員工個(gè)人應(yīng)得季度績(jī)效工資1部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額

24、/（部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）2各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*本部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)*部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)3部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)本部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額/（員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）4員工個(gè)人應(yīng)得季度績(jī)效工資員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*員工個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)*部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施條件:個(gè)人工作任務(wù)的完成可獨(dú)立于其他人的績(jī)效,即個(gè)人努力與個(gè)人績(jī)效間存在明確而直接的關(guān)聯(lián);相對(duì)穩(wěn)定、合理的個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)一勞永逸（對(duì)比績(jī)效加薪）、降低監(jiān)督成本、易操作及溝通缺點(diǎn)：不適宜產(chǎn)出不好衡量、員工間工作關(guān)系密切、產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)情形;導(dǎo)致員工過分追求個(gè)人利益最大化；不利于員工學(xué)習(xí)新技能 主要用于制造業(yè)1 直接