績效管理 (2)

1、精選課件1精選課件2第一節(jié)：績效管理和績效考核第一節(jié)：績效管理和績效考核1. 定義定義v績效管理是指一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的績效管理是指一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達(dá)到目標(biāo)形成共識，溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達(dá)到目標(biāo)形成共識，同時，推動個人或組織做出有利于該目標(biāo)達(dá)成的行為。同時，推動個人或組織做出有利于該目標(biāo)達(dá)成的行為。v績效考核：是對績效結(jié)果進(jìn)行衡量、評價和反饋的績效考核：是對績效結(jié)果進(jìn)行衡量、評價和反饋的過程。過程。精選課件3績效管理績效管理就是管理者和員工雙方就是管理者和員工雙方 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成

2、的共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程成目標(biāo)的過程精選課件42.2. 績效考核在績效管理中的地位與作用績效考核在績效管理中的地位與作用n通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標(biāo)是否通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲。達(dá)成，決定獎懲。n通過考核可以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。通過考核可以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。n從管理學(xué)的從

3、管理學(xué)的“計劃計劃-組織組織-領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)-控制控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋檢查和反饋”制度制度化和例常化。化和例?；?。 績效考核是管理者必須掌握的重要的績效考核是管理者必須掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 精選課件5 聯(lián)系：聯(lián)系： 績效考核是績效管理的必經(jīng)階段，績效績效考核是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為考核，但考核的目的是為了使績管理的目的不是為考核，但考核的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、并改進(jìn)問題。效管理更加優(yōu)秀，通過考核發(fā)

4、現(xiàn)問題、并改進(jìn)問題。 小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績效管理小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績效管理體系，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合適，在管理過程中也會由體系，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合適，在管理過程中也會由于人手的缺乏不能保證體系強(qiáng)有力的實(shí)施，所以采于人手的缺乏不能保證體系強(qiáng)有力的實(shí)施，所以采用績效考核。用績效考核。 大中型企業(yè)建立起合理的組織結(jié)構(gòu)、明確崗位大中型企業(yè)建立起合理的組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)，可有效實(shí)施績效管理體系，同時將績效管理職責(zé)，可有效實(shí)施績效管理體系，同時將績效管理的結(jié)果與薪酬、福利、培訓(xùn)等結(jié)合運(yùn)用。的結(jié)果與薪酬、福利、培訓(xùn)等結(jié)合運(yùn)用。精選課件6第二節(jié)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系第二節(jié)：以戰(zhàn)

5、略為導(dǎo)向的績效管理體系 一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 1. 基本假設(shè)：企業(yè)價值觀念明確，員工認(rèn)可企基本假設(shè)：企業(yè)價值觀念明確，員工認(rèn)可企業(yè)文化業(yè)文化v企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的v企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是合理高效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是合理高效的v企業(yè)各級管理者對于績效管理的基本思想和理企業(yè)各級管理者對于績效管理的基本思想和理念是理解的念是理解的v企業(yè)已建立分層分類的企業(yè)已建立分層分類的HRM體系體系精選課件72. 績效管理體系模型績效管理體系模型 整一過程，關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮至關(guān)重要作用，在目標(biāo)體整一過程，關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮至關(guān)重要作用，在目標(biāo)體系中，描

6、述目標(biāo)的是系中，描述目標(biāo)的是KPI；績效監(jiān)控體系中，監(jiān)控的是一系；績效監(jiān)控體系中，監(jiān)控的是一系列的列的KPI；進(jìn)行績效考核中，依據(jù)的是；進(jìn)行績效考核中，依據(jù)的是KPI達(dá)成情況。達(dá)成情況。戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃經(jīng)營管理目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃與計劃考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)控績效監(jiān)控績績 效效 考考 核核123456精選課件8二、績效管理的任務(wù)二、績效管理的任務(wù)n確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的的KPI。n在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。的聯(lián)系。n定期檢查員工績效目

7、標(biāo)的完成情況，確?？冃гu價的定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確保績效評價的客觀公正?？陀^公正。n進(jìn)行員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)績效進(jìn)行員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助。提供指導(dǎo)和幫助。n為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息。為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息。n激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。精選課件9第三節(jié)：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系第三節(jié)：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策

8、經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。二、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的演進(jìn)過程二、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的演進(jìn)過程 經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系創(chuàng)新過程（經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系創(chuàng)新過程（20世紀(jì)世紀(jì)90年代年代） 財務(wù)績效評價時期（財務(wù)績效評價時期（20世紀(jì)初世紀(jì)初90年代）年代） 以銷售利潤為中心以銷售利潤為中心 以投資報酬率為中心以投資報酬率為中心 以財務(wù)指標(biāo)為主以財務(wù)指標(biāo)為主 成本績效評價時期（成本績效評價時期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初） 簡單成本簡單成本 較復(fù)雜成本較復(fù)雜成本 標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)營環(huán)境的變化經(jīng)營環(huán)境的變化

9、精選課件10例：廣告公司美術(shù)設(shè)計師的關(guān)鍵績效指標(biāo)例：廣告公司美術(shù)設(shè)計師的關(guān)鍵績效指標(biāo)完完 成成 的的 工工 作作 成成 果果 關(guān)關(guān) 鍵鍵 績績 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 所提供的設(shè)計服務(wù)所提供的設(shè)計服務(wù)主管人員對以下方面感到滿意：主管人員對以下方面感到滿意：使用了比較現(xiàn)代的設(shè)計風(fēng)格，而不是已經(jīng)過時的風(fēng)格；使用了比較現(xiàn)代的設(shè)計風(fēng)格，而不是已經(jīng)過時的風(fēng)格；使用了正確的類型；使用了正確的類型；照片和圖畫的質(zhì)量提高；照片和圖畫的質(zhì)量提高；總體的質(zhì)量比競爭對手的好；總體的質(zhì)量比競爭對手的好；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創(chuàng)造性的方法；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創(chuàng)造性的方法；公司的公司的CI出現(xiàn)在

10、廣告中，并且字體符合公司的出現(xiàn)在廣告中，并且字體符合公司的CI標(biāo)準(zhǔn)手冊。標(biāo)準(zhǔn)手冊。100%達(dá)到時間限制的要求達(dá)到時間限制的要求出資人的成本相對于預(yù)算的變化在出資人的成本相對于預(yù)算的變化在正（負(fù)）正（負(fù)）5%范圍內(nèi)范圍內(nèi)精選課件11客戶對如下方面感到滿意：客戶對如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象；遞的形象；向客戶傳遞的信息清晰；向客戶傳遞的信息清晰；對一些重點(diǎn)的概念加以強(qiáng)調(diào)；對一些重點(diǎn)的概念加以強(qiáng)調(diào)；設(shè)計獨(dú)特，優(yōu)于競爭對手。設(shè)計獨(dú)特，優(yōu)于競爭對手。精選課件12三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成流程三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成流程 某某 研研

11、發(fā)發(fā) 部部 門門 的的 KPI 形形 成成 流流 程程 改進(jìn)改進(jìn)以客戶以客戶為中心為中心的工作的工作戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)行更具有更具有創(chuàng)新創(chuàng)新的研究的研究部門部門目標(biāo)目標(biāo)新的、新的、有吸引有吸引力的力的產(chǎn)品產(chǎn)品部門關(guān)鍵部門關(guān)鍵成功要素成功要素新產(chǎn)品新產(chǎn)品比例比例新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售額銷售額部門關(guān)鍵部門關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)管管理理組組報報告告精選課件13四、四、 平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，業(yè)內(nèi)部

12、運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特羅伯特S S 卡普蘭和大衛(wèi)卡普蘭和大衛(wèi) P P 諾頓諾頓內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)精選課件14平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架的基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)建立四建立四個方面?zhèn)€方面的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)根據(jù)需根據(jù)需要調(diào)整要調(diào)整考評考評建立跨部建立跨部門團(tuán)隊(duì)合門團(tuán)隊(duì)合作作為其他管理為其他管理工具實(shí)施打工具實(shí)施打下基礎(chǔ)下基礎(chǔ)傳統(tǒng)考評傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫與戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)區(qū)區(qū) 別別精選課件15財務(wù)方面：財務(wù)方面：利潤率利潤率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量收入增長收入增長毛利率毛利率回款

13、率回款率稅后凈利潤稅后凈利潤凈現(xiàn)值等凈現(xiàn)值等客戶方面：客戶方面：市場份額市場份額用戶排名調(diào)查用戶排名調(diào)查新客戶的增加新客戶的增加客戶的保有率客戶的保有率客戶的滿意度客戶的滿意度品牌形象識別品牌形象識別服務(wù)差錯率等服務(wù)差錯率等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面：產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新創(chuàng)新事故回應(yīng)速度事故回應(yīng)速度安全與環(huán)境影響安全與環(huán)境影響勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率設(shè)計開發(fā)周期設(shè)計開發(fā)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期預(yù)測準(zhǔn)確率等預(yù)測準(zhǔn)確率等學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面：提供新服務(wù)收入的比例提供新服務(wù)收入的比例員工滿意度員工滿意度改善提高效率指數(shù)改善提高效率指數(shù)關(guān)鍵技能的發(fā)展關(guān)鍵技能的

14、發(fā)展繼任計劃繼任計劃領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展人均創(chuàng)收人均創(chuàng)收員工建議數(shù)員工建議數(shù)新產(chǎn)品上市的時間等新產(chǎn)品上市的時間等平衡計分卡的實(shí)施平衡計分卡的實(shí)施精選課件16平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)戰(zhàn)略管理的功能戰(zhàn)略管理的功能推動組織的變革推動組織的變革有效防止次優(yōu)化行為有效防止次優(yōu)化行為實(shí)現(xiàn)有效的激勵實(shí)現(xiàn)有效的激勵對信息系統(tǒng)的靈敏性對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高求比較高優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可分解性戰(zhàn)略目標(biāo)的可分解性困困難難指標(biāo)的創(chuàng)建與量化指標(biāo)的創(chuàng)建與量化因果關(guān)系的確定因果關(guān)系的確定實(shí)施的成本實(shí)施的成本精選課件17 平衡計分卡的實(shí)例平衡計分卡

15、的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡化為平衡計分卡愿景愿景作為受顧客作為受顧客歡迎的供貨歡迎的供貨商，我們應(yīng)商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。導(dǎo)者。戰(zhàn)略戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)提供需要的服務(wù)顧客滿意顧客滿意持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報酬率資本報酬率現(xiàn)金流現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性項(xiàng)目盈利性業(yè)績可靠性業(yè)績可靠性財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部層

16、面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長金錢的價值金錢的價值競爭性價格競爭性價格無爭吵的關(guān)系無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新創(chuàng)新塑造顧客需要塑造顧客需要中標(biāo)率中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)服務(wù)安全安全/ /損失控制損失控制良好的項(xiàng)目管理良好的項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)精選課件18資本報酬率資本報酬率現(xiàn)金流現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性項(xiàng)目盈利性利潤預(yù)測可靠性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備銷售儲備財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價格指數(shù)價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)顧客滿意度指數(shù)市場

17、份額市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)與顧客討論新工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率投標(biāo)成功率返工返工安全事件指數(shù)安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期項(xiàng)目終止周期新服務(wù)收入所占比例新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工合理化建議數(shù)員工人均收益員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估羅克沃特的平衡計分卡評估精選課件19本節(jié)案例：績效考核的怪圈本節(jié)案例：績效考核的怪圈 某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國范圍擁有范圍擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源

18、管理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。問題主存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。問題主要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核，只關(guān)注要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核，只關(guān)注銷售額，店面數(shù)量的增長銷售額，店面數(shù)量的增長，盡管這樣適應(yīng)了公司初期快速占，盡管這樣適應(yīng)了公司初期快速占領(lǐng)市場的需要，但卻忽視了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考領(lǐng)市場的需要，但卻忽視了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增核，產(chǎn)生了很多問題。比如，

19、某分公司為追求店面數(shù)量的增長，曾創(chuàng)下一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量長，曾創(chuàng)下一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量不錯，運(yùn)營狀況較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先對不錯，運(yùn)營狀況較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先對該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進(jìn)一家大型商場，該店的銷售額的確非常增長，將連鎖店開進(jìn)一家大型商場，該店的銷售額的確非常大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回大

20、，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得精選課件20不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況導(dǎo)致公司總部在不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況導(dǎo)致公司總部在一段時期內(nèi)實(shí)際變成了給各分公司救火的消防隊(duì)。一段時期內(nèi)實(shí)際變成了給各分公司救火的消防隊(duì)。面對這種失控局面，總部業(yè)務(wù)出臺了一系列的開店面對這種失控局面，總部業(yè)務(wù)出臺了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問題上推，業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將

21、問題上推，造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對各下屬部的怪圈，難以對各下屬部門進(jìn)行有效授權(quán)。門進(jìn)行有效授權(quán)。 試問：如何改革績效考核體系，走出該試問：如何改革績效考核體系，走出該公司績效考核的怪圈？公司績效考核的怪圈？精選課件21績效考核指標(biāo)分解如下（指標(biāo)評分值：績效考核指標(biāo)分解如下（指標(biāo)評分值：1-5分）分）財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重銷售額銷售額 10% 品牌認(rèn)知度品牌認(rèn)知

22、度 5%凈收益凈收益 10% 顧客投訴率顧客投訴率 4%現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 10% 顧客滿意度顧客滿意度 2%人均收益率人均收益率 4% 顧客忠誠度顧客忠誠度 2%總成本總成本 4% 顧客關(guān)系顧客關(guān)系負(fù)債負(fù)債 4% 持續(xù)時間持續(xù)時間 2%負(fù)債權(quán)益比負(fù)債權(quán)益比 4%開店數(shù)量開店數(shù)量 4%合計合計 50% 15%精選課件22內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo) 權(quán)重權(quán)重存貨庫存天數(shù)存貨庫存天數(shù) 4% 平均培訓(xùn)投入平均培訓(xùn)投入 5%應(yīng)收賬款回收期應(yīng)收賬款回收期 3% 員工建議度員工建議度 5%顧客數(shù)據(jù)庫顧客數(shù)據(jù)庫 2% 員工滿意度員工滿意度 3%勞動率使用率勞動率使用率 2

23、% 內(nèi)部溝通程度內(nèi)部溝通程度 3%計劃準(zhǔn)確性計劃準(zhǔn)確性 2% 員工流動比率員工流動比率 2%退貨率退貨率 1% 工作環(huán)境質(zhì)量工作環(huán)境質(zhì)量 1%缺貨率缺貨率 1% 員工學(xué)歷狀況員工學(xué)歷狀況 1%合計合計 15% 20% 考核結(jié)果的評價意義：得分在考核結(jié)果的評價意義：得分在3分以下者，未分以下者，未完成任務(wù)；在完成任務(wù)；在3-3.95分之間者，基本完成任務(wù)；在分之間者，基本完成任務(wù)；在4-4.45分之間者，良好完成任務(wù)；在分之間者，良好完成任務(wù)；在4.5分以上者，分以上者，優(yōu)秀完成任務(wù)。優(yōu)秀完成任務(wù)。精選課件23 第四節(jié)第四節(jié): PM: PM實(shí)施過程實(shí)施過程一、績效目標(biāo)體系的建立一、績效目標(biāo)體系的

24、建立1. 1. 目標(biāo)管理：先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的目標(biāo)管理：先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動想方設(shè)法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法自的分目標(biāo)并積極主動想方設(shè)法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法精選課件242. 目標(biāo)體系框架圖目標(biāo)體系框架圖:X年年X+1年年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司公司KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)公司目標(biāo)責(zé)任書公司目標(biāo)責(zé)任書KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)同上同上部門部門部門目標(biāo)責(zé)任書部門目標(biāo)責(zé)任書KPI指標(biāo)

25、和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)同上同上員工員工員工考核表員工考核表改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)分解分解分解分解分解分解精選課件25二、績效監(jiān)控體系：二、績效監(jiān)控體系：能夠準(zhǔn)確反饋各級工作節(jié)點(diǎn)狀態(tài)能夠準(zhǔn)確反饋各級工作節(jié)點(diǎn)狀態(tài)的信息系統(tǒng)的信息系統(tǒng)要求各個擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計要要求各個擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計要求，如實(shí)及時的將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)求，如實(shí)及時的將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中計表中由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者由各級經(jīng)營管理部門定期根

26、據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對對KPI進(jìn)行修正，對于一些重要的指標(biāo)達(dá)成共識進(jìn)行修正，對于一些重要的指標(biāo)達(dá)成共識 一個具體考核實(shí)例一個具體考核實(shí)例精選課件26 銷售是企業(yè)生存的命脈，如何對銷售經(jīng)理進(jìn)行考核，很多銷售是企業(yè)生存的命脈，如何對銷售經(jīng)理進(jìn)行考核，很多企業(yè)老總陷入困境：若僅從銷售收入考核，對于擴(kuò)大市場占有企業(yè)老總陷入困境：若僅從銷售收入考核，對于擴(kuò)大市場占有率有幫助，但容量帶來只計銷量不計成本；若要求銷售經(jīng)理對率有幫助，但容量帶來只計銷量不計成本；若要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，則銷售經(jīng)理的獨(dú)立性太強(qiáng)，總部會逐漸失去對他利潤負(fù)責(zé)任，則銷售經(jīng)理的獨(dú)立性太

27、強(qiáng)，總部會逐漸失去對他的控制。如何建立一套機(jī)制，既對經(jīng)理們的業(yè)績考核，同時又的控制。如何建立一套機(jī)制，既對經(jīng)理們的業(yè)績考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。某鋼鐵公司決定施展三板大斧，來考核銷售經(jīng)理的工作：某鋼鐵公司決定施展三板大斧，來考核銷售經(jīng)理的工作：1.1.考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)指標(biāo)：考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)指標(biāo)：v銷售計劃完成率（銷售計劃完成率（4040分）分）-衡量銷售量的多少衡量銷售量的多少v銷售費(fèi)用使用率（銷售費(fèi)用使用率（2020分）分）-提高利潤率提高利潤率v考核銷售經(jīng)理管理的營銷人員達(dá)標(biāo)率（考核銷售經(jīng)理管

28、理的營銷人員達(dá)標(biāo)率（2020分）分）-衡量后備力量衡量后備力量v信息系統(tǒng)管理（信息系統(tǒng)管理（1515分）分）-提高信息透明度提高信息透明度v工作態(tài)度（工作態(tài)度（5 5分）分）-綜合軟性指標(biāo)綜合軟性指標(biāo)這個指標(biāo)體系設(shè)計思想是把銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟其對這個指標(biāo)體系設(shè)計思想是把銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟其對市場運(yùn)作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計來引導(dǎo)其市場運(yùn)作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計來引導(dǎo)其行為。行為。精選課件272.加強(qiáng)銷售過程管理。加強(qiáng)銷售過程管理。銷售管理要結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，銷售管理要結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面所說的指標(biāo)體系。而銷售過程主要是每周進(jìn)行銷售

29、總就是上面所說的指標(biāo)體系。而銷售過程主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是召開銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，根結(jié)，也就是召開銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，根據(jù)不同的情況，可以采用多種方式：據(jù)不同的情況，可以采用多種方式：實(shí)體會議，將全部銷售經(jīng)理從各地召回到總部開會實(shí)體會議，將全部銷售經(jīng)理從各地召回到總部開會電話會議，總公司直接詢問銷售經(jīng)理有關(guān)情況電話會議，總公司直接詢問銷售經(jīng)理有關(guān)情況發(fā)電子郵件，要求各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若發(fā)電子郵件，要求各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格干規(guī)定的表格 通過每周銷售例會，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點(diǎn)。如果銷售通過每周銷售例會，從

30、中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點(diǎn)。如果銷售經(jīng)理解決不了的，公司總部、公司市場部都可以提供支持。如經(jīng)理解決不了的，公司總部、公司市場部都可以提供支持。如果發(fā)現(xiàn)某個銷售經(jīng)理出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，果發(fā)現(xiàn)某個銷售經(jīng)理出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下?，F(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對銷售人員的工作過程都已經(jīng)控制到每現(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對銷售人員的工作過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理還控制到每周，這樣就能保證完成指標(biāo)的過天了，對銷售經(jīng)理還控制到每周，這樣就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。程，而不是單純

31、用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。3.將考核與銷售經(jīng)理個人發(fā)展相結(jié)合。將考核與銷售經(jīng)理個人發(fā)展相結(jié)合。總公司在進(jìn)行考核時，總公司在進(jìn)行考核時，要求將考核和銷售經(jīng)理的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思要求將考核和銷售經(jīng)理的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計思想是促進(jìn)個人和公司共同成長。路的設(shè)計思想是促進(jìn)個人和公司共同成長。精選課件28三、績效考核的實(shí)施三、績效考核的實(shí)施（一）績效考核的意義、作用、特點(diǎn)。（一）績效考核的意義、作用、特點(diǎn)。見書見書P201-203意義意義績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要

32、途徑績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑作用、特點(diǎn)作用、特點(diǎn)最終目的最終目的獲取競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)根本目的根本目的改善業(yè)績改善業(yè)績糾編系統(tǒng)糾編系統(tǒng)直接目的直接目的找出差距找出差距監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測系統(tǒng)精選課件29經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理同事同事自己自己下屬下屬下屬下屬客戶客戶同事同事客戶客戶（二）績效考核的主體（二）績效考核的主體傳統(tǒng)觀點(diǎn)的主體是傳統(tǒng)觀點(diǎn)的主體是上級主管上級主管1. 現(xiàn)代觀點(diǎn)是現(xiàn)代觀點(diǎn)是360度績效反饋度績效反饋:是指員工的績效不只是是指員工的績效不只是他的上級主管予以評估，同時還應(yīng)由他的下屬、同事以他的上級主管予以評估，同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不

33、同的立場和角度加以評估。及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。精選課件30 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對于家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對

34、于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜?？兣_高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評價為際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評價為“優(yōu)秀優(yōu)秀”。由。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。的憑績獎金，還有可能加薪。 精選課件31 由于陳平

35、的車間在本年度已超額完成了分配的由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為位置記為“優(yōu)秀優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?；蛞话?。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想突發(fā)奇想”，有，有“偷懶偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到趙杰的有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到趙杰的評價表時，陳

36、平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)評價表時，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。精選課件32不同評估者的特點(diǎn)不同評估者的特點(diǎn)自自 我：我：因自我認(rèn)識的偏差而傾向于夸大評估因自我認(rèn)識的偏差而傾向于夸大評估由于有一些盲點(diǎn)而傾向于夸大評估由于有一些盲點(diǎn)而傾向于夸大評估有些會傾向于低估自我有些會傾向于低估自我主主 管：管：傾向于

37、夸大評估傾向于夸大評估評估標(biāo)準(zhǔn)的界限不明確評估標(biāo)準(zhǔn)的界限不明確不同的被評估者之間的界限不明確不同的被評估者之間的界限不明確同同 事：事：可靠且有效可靠且有效對接受反饋的人有很高的可信度對接受反饋的人有很高的可信度精選課件33下下 屬：屬：在提供適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)的情況下評估的結(jié)果在提供適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)的情況下評估的結(jié)果是可靠、有效的是可靠、有效的客客 戶：戶：如果客戶與被評估的員工有工作接觸，如果客戶與被評估的員工有工作接觸，評估是可靠、有效的評估是可靠、有效的評估標(biāo)準(zhǔn)之間的界限不太明確評估標(biāo)準(zhǔn)之間的界限不太明確供供 應(yīng)應(yīng) 商：商：在被評估的員工看來，評估結(jié)果有較高的可信度在被評估的員工看來，評估結(jié)果有較高

38、的可信度精選課件342. 360度評估的好處度評估的好處n有利于被評估者的職業(yè)生涯發(fā)展。有利于被評估者的職業(yè)生涯發(fā)展。n有利于員工發(fā)展體系的完善和加強(qiáng)有利于員工發(fā)展體系的完善和加強(qiáng)n有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一n3. 360度評估實(shí)施中可能遇到的障礙度評估實(shí)施中可能遇到的障礙n評估者的心態(tài)和角色評估者的心態(tài)和角色n評估內(nèi)容與過程的復(fù)雜性、保密性評估內(nèi)容與過程的復(fù)雜性、保密性n評估結(jié)果的運(yùn)用不合理評估結(jié)果的運(yùn)用不合理n4. 進(jìn)行進(jìn)行360度評估的條件度評估的條件n良好的組織氛圍良好的組織氛圍n評估目的是為員工發(fā)展評估目的是為員工發(fā)展n公正的評估環(huán)境公正的評估環(huán)境有效的

39、實(shí)施工具有效的實(shí)施工具 精選課件35（三）績效考核的過程（三）績效考核的過程1. 確定績效標(biāo)準(zhǔn)：確定績效標(biāo)準(zhǔn)： SMART 臺風(fēng)與考評標(biāo)準(zhǔn)臺風(fēng)與考評標(biāo)準(zhǔn):如果甲和乙是在一場臺風(fēng)中如果甲和乙是在一場臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會很打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會很大，比如風(fēng)向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取大，比如風(fēng)向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個人的努力程度決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算了。放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的

40、勝負(fù)算了。 當(dāng)管理當(dāng)管理者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制考評標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。斷，他的努力水平就會下降。 精選課件36 手表與考評標(biāo)準(zhǔn)手表與考評標(biāo)準(zhǔn):如果你有一塊手表，你能很如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的

41、時間，如果你同時拿著兩塊手表，你肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標(biāo)準(zhǔn)?？荚u標(biāo)一件工作不能采用兩種不同的考評標(biāo)準(zhǔn)。考評標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時準(zhǔn)不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企間內(nèi)保持穩(wěn)定。對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。在這樣的情況下穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效

42、，即在組織內(nèi)部對員工管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。甲戰(zhàn)勝了乙。 精選課件37 例：客例：客 戶戶 服服 務(wù)務(wù) 經(jīng)經(jīng) 理理 的的 績績 效效 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)工作職責(zé)工作職責(zé)增值產(chǎn)出增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供為客戶提供服務(wù)服務(wù)滿意的客戶滿意的客戶（為客戶解決（為客戶解決的問題和提供的問題和提供的信息）的信息）一個月內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超一個月內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超過過5次；次；一個

43、月內(nèi)沒有在承諾的期限一個月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不超過超過1次；次；95%以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)中如下方面感到滿意：中如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達(dá)；客服人員能夠迅速到達(dá)；客服人員能夠?qū)λ袉栴}作客服人員能夠?qū)λ袉栴}作出準(zhǔn)確回答；出準(zhǔn)確回答；客服人員非常有禮貌；客服人員非常有禮貌；問題解決的結(jié)果。問題解決的結(jié)果。精選課件38向領(lǐng)導(dǎo)和向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員相關(guān)人員提供信息提供信息和數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)提供的信息提供的信息和數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)一個季度內(nèi)，信息接受者提出一個季度內(nèi)，信息接受者提出的投訴不超過的投訴不超過1次，這種不滿意次，這種不滿意可能會

44、來自于：可能會來自于：不正確的數(shù)據(jù)；不正確的數(shù)據(jù)；想要的東西沒有找到；想要的東西沒有找到；提供的信息遲到。提供的信息遲到。為解決問題為解決問題提供建議提供建議所提供的所提供的解決問題解決問題的建議的建議客戶對解決問題的建議表示滿意；客戶對解決問題的建議表示滿意；解決問題的方案解決問題的方案精選課件39對下屬的對下屬的管理管理下屬的生產(chǎn)力下屬的生產(chǎn)力工作滿意度工作滿意度下屬有能力和照時間表工作下屬有能力和照時間表工作通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標(biāo)和自己的角色；門的目標(biāo)和自己的角色；員工能夠了解賞析對自己的期望；員工能夠了解賞析對自

45、己的期望；員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進(jìn)；在哪些方面需要改進(jìn)；員工擁有勝任工作的知識和技能。員工擁有勝任工作的知識和技能。精選課件40常見的考評錯誤常見的考評錯誤 （1）1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （簡單歸類、貼標(biāo)簽）（簡單歸類、貼標(biāo)簽）“和我相似和我相似”效應(yīng)效應(yīng)2. 2. 績效考核的準(zhǔn)確性：效度、信度（見書績效考核的準(zhǔn)確性：效度、信度（見書P148-149)P148-149)精選課件41常見的考評錯誤常見的考評錯誤 （2）1234512345對比錯誤對比錯誤居中傾向居中傾向精選課件42常見的考評錯誤常見的考

46、評錯誤 （3）過寬或過嚴(yán)傾向過寬或過嚴(yán)傾向精選課件43（四）績效考核的方法（四）績效考核的方法排列法排列法對比法對比法強(qiáng)制分類法強(qiáng)制分類法量表評估法量表評估法目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法自我自我-他人評估法他人評估法精選課件44（五）績效考核面談（績效溝通）（五）績效考核面談（績效溝通）1.作用作用對組織對組織溝通的作用溝通的作用反饋的作用反饋的作用審視工作的作用審視工作的作用激勵的作用激勵的作用糾正失誤的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用調(diào)整的作用對員工對員工增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工對組織的歸屬感增強(qiáng)員工對組織的歸屬感使員工明確未來的

47、工作目標(biāo)使員工明確未來的工作目標(biāo)提高員工對組織的滿意感提高員工對組織的滿意感精選課件452. 績效溝通十忌：績效溝通十忌：n忌面無表情忌面無表情n忌不耐煩的動作忌不耐煩的動作n忌盛氣凌人、不宜交叉胳膊和腿忌盛氣凌人、不宜交叉胳膊和腿n忌隨意打斷下屬的說話忌隨意打斷下屬的說話n忌少問多講忌少問多講n忌用忌用“你你”溝通溝通n忌籠統(tǒng)反饋忌籠統(tǒng)反饋n忌對人不對事忌對人不對事n忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)n忌潑冷水忌潑冷水精選課件46 應(yīng)做什么 事先做好準(zhǔn)備事先做好準(zhǔn)備 聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展 對評定結(jié)果給予具體的解釋對評定結(jié)果給予具體的解釋 確定今后發(fā)展所需采取的具確定

48、今后發(fā)展所需采取的具 體措施體措施 思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展 方面的角色方面的角色不應(yīng)做什么不應(yīng)做什么 教訓(xùn)員工教訓(xùn)員工 將工作考核與工資和晉升一將工作考核與工資和晉升一 并談?wù)摬⒄務(wù)?只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面 只講不聽只講不聽 過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋 喋不休喋不休”精選課件473. 績效結(jié)果的運(yùn)用績效結(jié)果的運(yùn)用績效績效結(jié)果結(jié)果與與薪酬薪酬獎勵獎勵個人績效與薪酬獎勵個人績效與薪酬獎勵組織的整體績效薪酬組織的整體績效薪酬績效績效結(jié)果結(jié)果與與培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)開發(fā)績效績效結(jié)果結(jié)果與與生涯生涯發(fā)展發(fā)展績效績效結(jié)果結(jié)果與與解雇解雇精選課件48四

49、、績效考核中的角色四、績效考核中的角色 公司人力資源部公司人力資源部- 考核制度的制定考核制度的制定 人力資源部與各部門人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色）（考核的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任與管理者的共同責(zé)任- 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到具體職位）（落實(shí)到具體職位） 各級管理者各級管理者-績效管理的實(shí)施績效管理的實(shí)施 （計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）（計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通） 若老總對若老總對HR經(jīng)理說這個月你花些時間、下大功夫進(jìn)行績效經(jīng)理說這個月你花些時間、下大功夫進(jìn)行績效考核？請問這位老總犯了哪些錯誤？考核？請問這位老總犯了哪些錯

50、誤？精選課件49 本節(jié)案例：本節(jié)案例：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強(qiáng)的有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶釘子戶”，果不其然在，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍撞到槍口上口上”。 林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與月工作的工時和工作

51、完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時是的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算