企業(yè)項目人力資源管理系統(tǒng)的應用

1、企業(yè)項目人力資源管理系統(tǒng)的應用摘要：信息系統(tǒng)的建設是智力密集型，勞動密集型項目，因而受人力資源影響最大，項目成員的結構、責任心、能力和穩(wěn)定性對項目的質(zhì)量以及是否成功有著決定性的影響。在現(xiàn)代任何組織中，“人力資源”是各種資源中最重要的組成部份。所以，做好企業(yè)人力資源工作乃是各項工作的重中之重。要做好企業(yè)人力資源工作，就需要建立一套標準化的確實可行的人力資源管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)更好地管理，將合適的人放在合適的崗位，實行物質(zhì)激勵與人性激勵結合，完善培訓制度，樹立科學的績效管理評價觀。麥當勞從1955年時伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在中國甚至全球的地位不得不令我們贊嘆，究其原因是由于其獨特的人力資

2、源管理模式和人才培養(yǎng)體系，使其在比肯德基晚進入中國的情況下依然取得了驕人的成績。本文以麥當勞公司的人力資源管理系統(tǒng)應用與實施為案例，主要解讀麥當勞人力資源管理系統(tǒng)。關鍵詞：項目管理；人力資源管理；績效評價；麥當勞；K/3HR系統(tǒng)；1信息系統(tǒng)的項目管理1.1項目管理1.1.1項目管理的定義項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系。由此可見，項目管理是一門科學，是一門關于項目資金、時間、人力、產(chǎn)品等資源控制的管理科學。在企業(yè)項目實施過程中，可以運用項目管理的知識幫助企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。1.1.2項目管理

3、九大領域美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結。PMBOK把項目管理劃分為9個知識領域，即項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風險管理和項目集成管理。在這9個領域當中，項目人力資源管理最重要，因為在上述九個領域當中，所有的工作都需要人來做，需要人來解決。1.2信息系統(tǒng)的項目管理的概述信息系統(tǒng)建設構成一類項目，因此必須采用項目管理的思想和方法來指導。對于以往的信息系統(tǒng)的建設，80%的項目都失敗了，只有20%的項目是成功的。而在那些失敗的項目中，80%的原因是由于非技術因素導致的

4、，只有20%的因素是技術因素導致的失敗。信息系統(tǒng)建設作為一類項目，具有以下3個鮮明的特點：（1）目標不精確、任務邊界模糊、質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義；（2）客戶要求隨項目進展而變，導致項目進度、費用等不斷變更；（3）信息系統(tǒng)項目是智力密集型和勞動密集型項目；這些特點就要求在項目建設的過程中要重視團隊合作的重要性，要靈活的處理各方面的關系，例如與顧客之間，有時候，客戶不了解系統(tǒng)開發(fā)整個過程的進度，往往提出一些不合理的要求，這時就要與顧客及時進行溝通與交流。同時，項目各階段都需要大量的人工勞動，這些細致復雜的勞動特別容易出錯，這就需要充分發(fā)揮項目人力資源的優(yōu)勢。由于項目管理工作是進展性的，因此信

5、息系統(tǒng)開發(fā)的項目管理可分為立項與可行性研究和項目實施管理。在項目制定過程中要始終遵循這兩個階段。1.2.1信息系統(tǒng)項目管理的重要性對信息系統(tǒng)進行項目管理的重要性主要有以下4點：（1）可以進行系統(tǒng)的思考，進行切合實際的全局性安排；（2）可為項目人力資源的需求提供確切的依據(jù)；（3）通過合理的計劃安排對項目進行最優(yōu)化控制；（4）能夠提供準確、一致和標準的文檔數(shù)據(jù)；“三分技術，七分管理”是對項目管理的概述。對信息系統(tǒng)進行項目管理可以有效的使各個部門明確工作，規(guī)范各個部門的原則、方法和技巧，對項目進行最優(yōu)化控制，為人員的需求提供確切的依據(jù)。2信息系統(tǒng)項目人力資源管理2.1人力資源管理2.1.1人力資源管

6、理的定義在管理學中，人力資源管理（Human Resources Management ,HRM）是組織為了獲取、開發(fā)人力資源所實施的一系列管理活動的總稱。具體的就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。而工程項目中的人力資源管理是把人力當作完成項目的一個核心因素,確保項目相關的所有成員發(fā)揮最佳效能的管理過程。在工程項目人力資源管理中,人力資源部門能夠直接參與項目組織的宏觀決策,在明確的組織規(guī)劃的前提下

7、,與其他部門協(xié)調(diào)合作,共同實現(xiàn)項目組織的預期目標。2.1.2人力資源的六大模塊人力資源管理一共可以分為六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。人力資源規(guī)劃即解決兩個基本問題：一是質(zhì)量，二是數(shù)量；質(zhì)量是指需要什么類型的雇員，數(shù)量是指每一種類型需要多少名雇員。為解決這兩個問題有必要對人員需求進行預測，對工作進行分析，對工作進行描述和詳述。招聘則是為組織中設置的不同職位配備適當?shù)娜诉x，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。招聘途徑分為內(nèi)部招聘和外部招聘。一般而言，外部招聘略比內(nèi)部招聘費用高，只有當內(nèi)部缺乏合適人選的情況下，應進行外部招聘。進行工作

8、人員挑選時，應參照工作分析、工作描述、信息工作人員的素質(zhì)要求及招聘標準等衡量申請人，并輔以面試、試用等手段進一步考察申請人的實際能力，從而做出雇傭決策。人員招聘應根據(jù)每位人員的實際情況進行分配工作，使人盡其才?？冃гu價是組織對員工在某一時期內(nèi)的工作業(yè)績、行為等做出評價的過程，績效評價是一項很細致的工作，必須嚴格地按照一定的程序進行?？冃Э荚u的結果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降、辭退等諸多員工的切身利益，因此一定要重視績效評價。人力資源管理六大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就像生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體，各

9、個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。2.2信息系統(tǒng)項目人力資源2.2.1項目人力資源管理的主要內(nèi)容具體的來講，工程項目人力資源管理涉及到項目組織規(guī)劃、人力資源獲取和團隊建設三大部分。以側重項目團隊的整體角度,也可以將以上的項目人力資源管理內(nèi)容劃分為：組織規(guī)劃、建立項目管理團隊、進行項目管理團隊建設、項目團隊評價4個方面內(nèi)容。通過組織規(guī)劃確定項目所需要的角色、明確各角色所承擔的責任以及諸角色之間的關系。通過企業(yè)招聘物色項目人員，獲取合適的人員，并且建立項目團隊，培養(yǎng)、改進和提高團隊工作能力，對團隊及其

10、成員進行科學的評價和獎懲。對項目團隊進行績效評價可以提高整個團隊的效益。所以要適當?shù)膶F隊成員進行評價和獎懲。2.3信息系統(tǒng)項目人力資源管理人在信息系統(tǒng)項目中既是成本，又是資本。這就要求必須從成本角度去衡量人力資源，盡量使人力資源的投入最小、產(chǎn)出最大。2.3.1項目管理的組織結構要保證信息系統(tǒng)開發(fā)工作的順利啟動，首先要建立一個項目組，項目經(jīng)理是整個項目的領導者，而項目組可以根據(jù)工作需要設立的小組有：過程管理小組、項目支持小組、質(zhì)量保證小組、系統(tǒng)工程小組、開發(fā)與測試小組、系統(tǒng)集成與安裝測試小組等。一個好的項目組不一定可以保證項目的成功，但一個差的項目組將肯定會導致項目的失敗。因此，在建立項目組時

11、要充分利用項目每個成員的特長。2.3.2項目角色信息系統(tǒng)建設是一個比較大型的工程項目，必須進行任務的分解，由不同的人員共同來完成。項目開發(fā)團隊中的各種角色成員在項目開發(fā)的過程中分擔著不同的工作，他們相互協(xié)作，共同來完成系統(tǒng)的開發(fā)工作。2.3.3管理中的協(xié)調(diào)工作在信息系統(tǒng)開發(fā)的項目管理中，存在著大量的管理協(xié)調(diào)工作，主要涉及需求方與開發(fā)方的關系，需求方項目管理人員與使用人員及其決策層的關系，項目管理人員與軟件開發(fā)人員的關系，系統(tǒng)性能與靈活應變的關系四個方面。這些協(xié)調(diào)工作是既是一門技術，也是一門藝術，需要運用一些策略與方法讓參與人員項目建設的工作人員相互溝通，協(xié)商談判，彼此達成一致的意見，共同為項目

12、建設出謀劃策。3麥當勞的人力資源管理系統(tǒng)如果把麥當勞公司看成是一個信息系統(tǒng)建設項目，那么無疑這個信息系統(tǒng)項目的建設是成功的。究其原因，得歸功于麥當勞高效管理復制能力的人力資源管理體系，無論是“百分百顧客滿意”的價值觀或是成功的管理模式，都可以通過企業(yè)的員工進行傳遞。3.1麥當勞的壓力作為全球最著名的快餐連鎖企業(yè),麥當勞公司在1990年進入中國時，面臨著許多難題。作為和肯德基并行于中國快餐業(yè)兩大龍頭之一的世界知名品牌麥當勞，較晚進入中國市場的事實無疑使它背負了更多的壓力和挑戰(zhàn)。捷足先登的肯德基已經(jīng)搶占了大城市中最佳的開店位置，而且連鎖店的數(shù)量也將近麥當勞的兩倍。毫無疑問,肯德基占盡了天時地利的優(yōu)

13、勢，使麥當勞在經(jīng)營和拓展的過程中面臨了更多的難題。例如隨著新店的開張，如何快速地將現(xiàn)有的人力資源管理規(guī)程快速復制到新店中；由于人員流動率高，人力資源管理復雜，那么如何進行有效的管理呢？面對這些差距,麥當勞認為，企業(yè)的發(fā)展與競爭根本上是人才的發(fā)展與競爭。要保證企業(yè)的成功與品質(zhì)的統(tǒng)一，優(yōu)秀的員工是其中的關鍵所在。而要讓眾多文化背景、年齡不盡相同的員工聚在一起，與企業(yè)具有相同的目標，那么擁有一套標準化并行之有效的人力資源管理系統(tǒng)及模式就成了重中之重。3.2麥當勞的解決辦法多年前，麥當勞就產(chǎn)生了規(guī)劃全球人力資源體系的想法，但是由于世界各地的文化差異相當大，實際進行本土化復制的時候往往面臨許多難題，因此

14、在當?shù)貙ふ医?jīng)驗豐富、最具實力與誠信度的合作伙伴，已經(jīng)成為麥當勞在世界各地拓展業(yè)務的策略之一。麥當勞中國公司核心運營業(yè)務線下屬幾大區(qū)域，每個大區(qū)又分為若干小區(qū)域，直到各地最基層的數(shù)百家餐廳。在發(fā)展過程中，麥當勞的區(qū)域劃分會根據(jù)市場和公司的情況進行靈活調(diào)整。由于區(qū)域跨度大、機構眾多、人員變動頻繁、信息分散等原因，對于人力資源系統(tǒng)的即時業(yè)務處理要求很高。麥當勞尤其關注實現(xiàn)全國性的集團多區(qū)域統(tǒng)一管理，而基礎人事、培訓、薪酬、績效是其核心管理內(nèi)容。2004年，麥當勞對多家中國軟件廠商進行了細致而嚴格的考察，從產(chǎn)品、技術、服務、企業(yè)文化等方面進行全方位評估，最終與金蝶軟件攜手，在中國的所有市場全面啟用金蝶

15、戰(zhàn)略人力資源管理解決方案，借助金蝶打造戰(zhàn)略人力資源管理體系，提升組織能力，推動戰(zhàn)略實施。從2004年至今，麥當勞陸續(xù)成功實施了K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資、報表等模塊，并對績效、能力素質(zhì)模型等專業(yè)模塊進行了模擬運行，接下來麥當勞選擇合適的時機進行全國機構的統(tǒng)一推進工作。事實證明，金蝶人力資源管理信息系統(tǒng)能夠有效滿足麥當勞企業(yè)集中管理、分布應用的業(yè)務需求。系統(tǒng)的web應用模式支持跨地域應用，在麥當勞典型的連鎖模式中，所有業(yè)務都可通過IE瀏覽器的方式來實現(xiàn)，集團總部通過功能授權和組織架構授權，可以保證獲得授權的人員在本組織架構范圍內(nèi)開展相關業(yè)務操作，而集團總部通過組織架構權限的設置，不需要進行組織單

16、元的切換即可管理所有分支機構的組織人事信息，并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的處理與查看。同時，K/3HR系統(tǒng)也完全滿足了麥當勞快速復制人力資源管理體系的要求。在K/3HR系統(tǒng)的基礎上，麥當勞成功搭建起全國人力資源信息整合平臺，完全實現(xiàn)組織、職位體系規(guī)劃建設、職員檔案信息、動態(tài)人事事務管理和薪酬管理的全過程工作，提高了人事數(shù)據(jù)的及時性和準確性。通過這些數(shù)據(jù)，麥當勞的決策者能夠清晰的掌握整個麥當勞在中國的人力資源狀況，為決策提供幫助；而員工在統(tǒng)一的發(fā)展體系下，也能得到公平的培訓和晉升機會。3.2.1處理錯綜復雜的人事事務的對策據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)是人事變動最為頻繁的服務行業(yè)之一。即使在美國，服務人員的離職率也接

17、近50%。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為過度，那么麥當勞是如何處理的呢？通過K/3HR系統(tǒng)的人事、薪金模塊，麥當勞能夠隨時處理如調(diào)動、晉升、借調(diào)等頻繁的人員變動業(yè)務，以及自動處理這些變動帶來的其它相關業(yè)務的、變化。麥當勞每天都有可能面臨這樣的情景，一個門店的員工被動離職之后，又選擇了另外一個門店去應聘，在沒有系統(tǒng)信息監(jiān)控的時候，由于經(jīng)驗的優(yōu)勢明顯，這個員工很容易重新入職。而現(xiàn)在，當這個員工唯一有效正面的身份證號碼輸入系統(tǒng)的時候，K/3HR系統(tǒng)自動進行身份識別，關于這個員工的歷史報告自動生成。這從根本上避免了管理的盲點，客觀上為企業(yè)實現(xiàn)核心價值奠定了人

18、才基礎。在麥當勞管理層看來，源源不斷培養(yǎng)出企業(yè)發(fā)展要求的不同層次的人才是人力管理重要的目標之一，而這也成為衡量一個管理者對組織貢獻的重要指標。但是，每一個部門經(jīng)理在一定時期究竟為這個企業(yè)招聘實現(xiàn)了多少不同層次的合格人才，這些問題有待解決。隨著職員變動分類統(tǒng)計報表的出現(xiàn)，這些難題都得到了完善的解決。K/3HR系統(tǒng)職位分類屬性及職員變動分類統(tǒng)計報表的成功應用，成為麥當勞精細化人力資源管理的一大特點。通過職員變動分類統(tǒng)計報表在人事、薪酬等業(yè)務領域的關聯(lián)應用，麥當勞實現(xiàn)了HR系統(tǒng)對人力資源管理基礎的精細化統(tǒng)計分析。例如，在進行報表統(tǒng)計時，相應的“調(diào)動”和“晉升”的人數(shù)會計算在“來源部門”身上。HR系統(tǒng)

19、實現(xiàn)了自動統(tǒng)計所有相關內(nèi)容，從而公正準確地體現(xiàn)了各部門培養(yǎng)人才的效率。通過每一類職位上培養(yǎng)出的人才及其進出、調(diào)動、晉升等分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以直觀地衡量出每一個管理者的HR管理績效如何，體現(xiàn)出管理者在人力資源管理中的核心價值。3.2.2構建人力資源發(fā)展體系員工在進入麥當勞后，都將面臨一個前進的階梯。每一位員工在公司的整個職業(yè)生涯中都將獲得公平的機會，這在世界任何一處的麥當勞都是相似的。在麥當勞獲得成功的人，都有一個共同的特點，那就是“從零開始，腳踏實地”。麥當勞95%的管理人員大都是從做漢堡包做起的。麥當勞認為，員工的專業(yè)素質(zhì)是可以經(jīng)過后天培養(yǎng)的，核心素質(zhì)和領導素質(zhì)則是需要開發(fā)評估，而麥當勞的人才

20、開發(fā)階梯受益于強大的培訓體系。麥當勞擁有基于統(tǒng)一規(guī)范的后備人才評價機制，從各地挑選優(yōu)秀的人才，然后進行培養(yǎng)。在年終績效評估結束后，績效結果為Top20%的5級以上職位任職者將接受人才評審，評審標準將結合麥當勞人才評選標準對員工的工作表現(xiàn)進行評價，每年通過了人才評審的職員都將進入麥當勞的后備人才庫，這些人才將在企業(yè)戰(zhàn)略擴張的過程中進行調(diào)配和共享。3.3麥當勞人力資源管理系統(tǒng)給我的啟示在應用K/3HR系統(tǒng)之前，麥當勞對多家中國軟件廠商進行了細致而嚴格的考察，從多方面進行全方位評估，最終與金蝶軟件攜手，在中國的所有市場全面啟用金蝶戰(zhàn)略人力資源管理解決方案，這充分體現(xiàn)了在項目開發(fā)前要進行充分的可行的調(diào)

21、查，判斷項目是否可行。在實施K/3HR系統(tǒng)之后，開始逐步分解項目任務，跟據(jù)麥當勞的實際情況安排計劃，招聘員工，對員工進行培訓，對員工進行績效考核，提拔員工，建立自己的經(jīng)理團隊，發(fā)揮團隊每一個成員的巨大作用，帶領自己的團隊向更高層邁步，也使麥當勞的事業(yè)蒸蒸日上。麥當勞是一個看重情商的公司，麥當勞從來不用天才，他們只會用最適合的人才，用那些努力的人。因此，企業(yè)在招聘人才的時候，應該根據(jù)工作的具體需要，選擇合適的人，任用那些勤奮努力，有上進心的人員。在進入公司之前，每一位員工都會進行一場小小的面試，麥當勞的面試分三步：第一步由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三

22、天也給工資。一般企業(yè)試工要三個月，麥當勞三天就夠了。但通?？催@個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點，哪些優(yōu)點可以用來幫助麥當勞企業(yè)，這樣就可以有效的節(jié)約成本，使員工迅速地投入到工作中去，更好的進行培訓，為公司注入新的人力源泉。面試通過之后將會得到一番培訓，培訓就是為了讓員工盡快熟悉熟悉環(huán)境，了解麥當勞的企業(yè)文化。在麥當勞，所謂的培訓就是讓老員工帶著新員工慢慢的教他們怎樣做漢堡包，怎樣炸薯條，怎樣正確的擦桌子，之后根據(jù)個人的差異分配不同的崗位。麥當勞的管理人員都是從基層員工做起,慢慢的升到餐廳經(jīng)理這一層,并對自己的團隊不斷進行打造。每一個月就會對員工進行績效評價，每一個人都會有一個隨身帶在身上的紅色

23、小本子，只要覺得今天自己工作很不錯，就可以找經(jīng)理蓋章。一個月之后看誰蓋的章多，章蓋的多的那位員工將會得到小小的獎品。合理的績效考核與報酬激勵能吸納所需的各種人才，開發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造一個和諧向上的環(huán)境。職員變動分類統(tǒng)計報表的應用是麥當勞根據(jù)自身實際設計的一項報表，這個報表使麥當勞實現(xiàn)了對人力資源管理基礎的精細化統(tǒng)計分析，幫助麥當勞直觀地衡量出每一個管理者的HR管理績效如何。從這可以看出，在解決企業(yè)難題的時候，應結合切身實際分析，找出解決辦法。把麥當勞看成是一個項目，那么麥當勞的高級領導層可以說是一個項目的負責人，其任務是帶領整個公司實現(xiàn)最大利潤的領頭羊，中級領導者則是一個個項目組，分別負責公司的各個方面的運營情況，低層人員則是做一些很簡單的工作，例如清掃衛(wèi)生，給客人