論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策內(nèi)容摘要：績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。近年來，績效管理受到了國內(nèi)企業(yè)“趨之若鶩”的追捧，盡管采納了最前沿的績效管理理念，運用了先進的技術手段，但是實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，普遍面對的一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵員工，認同績效管理理論，反而使員工對企業(yè)缺乏一種歸屬感，組織的凝聚力降低。中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷

2、財。當前我國企業(yè)績效管理工作存在許多不足，亟待改進，本文對此進行了總結，并提出了具體解決對策，為績效管理工作有效開展奠定好基礎。關鍵詞：績效管理；SMART原則；績效管理指標績效管理通過鑒別員工貢獻，制定合理的收入分配，以有效激勵員工，使企業(yè)更有效率?？冃Ч芾硪呀?jīng)成為世界大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的有效工具。在市場經(jīng)濟條件下，有效的績效管理工作對我國企業(yè)的生存和發(fā)展均有著重要的意義，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應加強績效管理工作。 一、績效管理及其特點、作用 （一）績效管理 所謂，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持

3、續(xù)提升個人、部門和組織的績效。（二）績效管理的特點1.系統(tǒng)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。績效管理不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。2. 目標性目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，各級領導和廣大職工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力

4、，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。3.強調(diào)溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。4.重視過程績效管理不僅強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程，這個過程中不僅關注結果，更強調(diào)目標、輔導、評價和反饋。（三）績效管理的作用1.績效管理促

5、進組織和個人績效的提升績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者

6、制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。.績效管理促進管理流程和業(yè)務企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。

7、所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標，在此基礎上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理

8、者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。 二、當前我國企業(yè)績效管理存在的問題目前在大多數(shù)企業(yè)里，績效主要存在以下幾個方面的問題（一）忽視了績效管理是一個系統(tǒng)，混淆績效考核和績效管理績效考核重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制，而績效管理包括四個階段，即準備階段、實施階段、考核階段、總結階段，同時，包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。目前，許多企業(yè)對績效管理的認識僅僅停留在績效考核層面上，把績效考核等同于績效管理。實際上，從績效管理流程上來看績效考核只是績效管理的一

9、個環(huán)節(jié)，它忽視了績效管理是一個系統(tǒng)體系過程。這種現(xiàn)象相當普遍，認為績效考核就是績效管理，考核和打分是績效管理的根本目的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績效管理。在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的現(xiàn)象。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是

10、每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正對待績效考核和認識績效管理。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理卻是指“績效目標制訂-日常績效監(jiān)控和指導-績效評價-績效改進”這樣一種良性循環(huán)過程。（二）缺乏科學的績效指標體系，指標太籠統(tǒng)無法具體、準確操作中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系。在績效管理實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點： 1.考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員工工作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

11、 2.指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點，未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。3核指標不能及時調(diào)整?？己酥笜说脑O置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。同時，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。由于績效管理技術的匱乏，對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)

12、而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴重，部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結。企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中“人情味”，最終導致績效流于形式。（三）輕視反饋，帶有較強的主觀色彩在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。目前，企業(yè)中企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)會經(jīng)常

13、看到：在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門領導也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與

14、事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。同時，績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多企業(yè)老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是

15、會有偏差的，而且偏差有可能會很大。在初期，沒有主動與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容、以及實施目標的措施、步驟和方法進行績效計劃面談；過程中，也缺少圍繞思想認識、工作程序、操作方法新技術應用、新技能培訓等方面的績效指導面談；在末期，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結和評估?？冃瓿珊笸鶅H限于公布考核結果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。（四）片面追求新穎的績效管理工具國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方

16、法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實上，經(jīng)濟增加值、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關的外部信息。三、解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策（一）明確企業(yè)績效管理目標，對績效管理準確定位明確企業(yè)績效管理目標。首先，要召開績效動員大會，闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動機。績效管理會涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)

17、過程需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康?，只是改善績效的手段。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應用包括以下五個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓和指導員工的職業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾頊蚀_定位即是績效管理的目標與方向問題，具體可分為3個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級的考核指標；確立企業(yè)主要業(yè)務流程、部門職責職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統(tǒng)；根據(jù)主要業(yè)務流程和部門及崗位職能職責，選取關鍵績效指標，并設計標準和權重，形成績效考核表和考核指標體系。（二）完善績效

18、管理指標，逐步推進績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與績效管理指標的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領導、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當事人就績效管理指標進行溝通也是必不可少的。中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具方法，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來。但績效管理指標的制定必須嚴格遵守SMART原則。即：目標具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結果；目標可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證

19、明與觀察的；目標有限性，員工明確應該在什么時候完成工作。員工的參與度將直接關系到績效管理的滿意度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的推進，應注意：在準備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適應性和實用性，衡量和評價績效管理的指標體系要科學，明確績效管理的運行程序、時間和步驟。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強溝通，要對實施過程進行必要的監(jiān)督和指導；在考評階段，要確?？荚u的準確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結果的反饋

20、。在總結階段，一要做好月度、季度和年度總結會；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。同時，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”： 1.業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質(zhì)考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。2.重點考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指

21、標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明，起到很好的引導作用。 3.定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的、影響業(yè)績的、權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情，上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎，把定性

22、考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準（三）重視績效反饋，建立健全績效面談和績效申訴制度要確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤捅仨氂懈邔宇I導的全面支持，員工的理解和認同，中層職能人員的全心投入。首先要獲得高層領導的全面支持，績效管理的各個階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領導的全面支持，進行績效管理是會勞而無獲的。其次需要一般員工的理解與支持。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對象，在具體工作中，要從思想和組織上動員起來，要使員工認識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認識到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動參與；要對員工的

23、工作及時進行監(jiān)督指導，及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。同時必須尋求中層職能干部的積極投入。企業(yè)中層管理人員既是被考評者，又是考評者，其作用發(fā)揮得如何，直接關系到績效管理的質(zhì)量和效果。在工作中作為中層管理人員要明確職責及其相關權限和責任，并掌握績效管理的相關知識和技能，要對績效管理認識到位?？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M和提高績效。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)

24、度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工，對企業(yè)負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。（四）績效管理模式要因企制宜并具有動態(tài)性績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學，但一定要因企制宜，結合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織結構和員工狀態(tài)等進行自我總結，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式。績效管理體系不是一成不變、僵化的體系?？冃Ч芾碓趯嵤┲斜厝淮嬖谝恍┳陨韮?nèi)在的缺陷需要在實踐中改進。同時外部的政治、經(jīng)濟、技術、社會等大環(huán)境因素也對績效管理不斷提出新的要求，并帶來新的機遇?？冃Ч芾矸椒▽嵤┖?，公司要根據(jù)發(fā)展狀況和員工的一些意見，進行不斷修訂改進，讓方法更符合公司實際，更適應市場變化要求，更適應員工的需求變化。全程有效的溝