企業(yè)戰(zhàn)略管理(共5頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復習題片論述題：1. （p.27）戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別：1) 戰(zhàn)略管理是多種職能管理的融合。在這個競爭異常激烈的全球市場中，職能方面的卓越表現(xiàn)只是企業(yè)成功的必要條件，必須要有一種支配性的、跨越職能領域的管理活動將各個職能管理的貢獻整合起來，戰(zhàn)略管理就是具有這種作用和特點的管理活動。2) 戰(zhàn)略管理所要實現(xiàn)的目標建立在整個企業(yè)組織之上。企業(yè)整體所需與一個職能部門所需往往不一樣，一個管理者必須深入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程當中去，才能知曉他的部門應如何進行努力，才有助于整個企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。3) 戰(zhàn)略管理必須考慮多個利益相關者。戰(zhàn)略管理的本質在于持續(xù)滿足

2、利益相關者的不同需求，從戰(zhàn)略的觀點，要求必須同時考慮所有風險承擔群體的利益并在它們之間進行權衡。而職能管理部門只傾向于為某一類利益相關者服務。4) 戰(zhàn)略管理需要考慮多重時間維度。職能管理通常傾向于關注短期問題，而戰(zhàn)略管理者思考經常在短期影響和長期經營之間不斷轉換。5) 戰(zhàn)略管理不但關注效率，而且關注效果。效率和效果的概念可以解釋為“正確地做事”和“做正確的事”，各個職能部門管理者只把注意力集中于改善本部門的效率，卻忽視了企業(yè)的整體運營。2. （p.47）關于使命的幾個注意事項，以及（p.51）關于愿景的幾個注意事項：使命：1) 實名不是創(chuàng)立或制定的，而是發(fā)現(xiàn)的；不能通過觀察外部環(huán)境來推斷它，而

3、要通過觀察內部環(huán)境來理解它。2) 使命的作用在于指導和激勵，而不是為了區(qū)分。3) 使命只需要對組織內部的人員有意義和激勵作用，而不必令外部人員激動不已，因為是內部人員需要對組織的使命進行長期的承諾。4) 不要把使命本身和對使命的闡述混為一談。5) 使命與核心能力不同。愿景：1) 不能把使命和生動的未來前景混為一談，尤其是不要混淆核心目的與BHAG。2) 確認使命是一個發(fā)現(xiàn)的過程，而設計生動的未來前景是一種創(chuàng)造的過程。3) 生動的未來前景本身應非常激動人心，能持續(xù)地激勵組織，即使領導人不在時也能如此。4) 建構有效的未來前景，需有一點超越實際的信心和承諾。5) 實現(xiàn)生動的未來前景還需要相應的強大

4、能力。6) 要警惕“我們已經成功了”綜合征，這是一種自滿、缺乏生氣的狀態(tài)，當組織達到了一個BHAG而未來及時轉向另一個時，常常會出現(xiàn)這種情形。3. （p.75）確定產業(yè)界限以開創(chuàng)全新市場須遵循的基本原則：1) 跨越他擇產業(yè)。一家企業(yè)不僅僅對自身所在產業(yè)中的對手企業(yè)競爭，還與那些其他產業(yè)中生產他擇性產品或服務的競爭。2) 跨越戰(zhàn)略集團。指的是產業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。3) 跨越買方鏈。在現(xiàn)實中，買方是由不同的環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購買決策。4) 跨越互補性產品和服務。產品和服務很少會在“真空”中使用，多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他互補性產品和服務的影響。5) 跨越針對賣

5、方的功能與情感導向。一些產業(yè)主要在價格和功能上競爭，這種吸引力大致來源于計算效用，是理性的；而另一些產業(yè)中的競爭則主要針對感覺，它們的吸引力是感性的。6) 跨越時間。隨著時間的推移，很多產業(yè)都要收到外部潮流的影響?？偠灾?，在確定產業(yè)界限時，經理們必須仔細分析企業(yè)顧客的基本需求，也就是說，他們必須采取顧客導向的觀點而不是產品導向的觀點。產業(yè)是市場中的供應方，產業(yè)中的企業(yè)都是供應商；顧客是市場中的需求方，是產業(yè)產品的購買者。市場所滿足的顧客基本需求決定了產業(yè)的邊界。4. （p.82）阻礙新競爭者進入的主要壁壘有哪些形式：1) 規(guī)模經濟：是同降低公司成本的大規(guī)模生產相關的優(yōu)勢。規(guī)模經濟優(yōu)勢的來源主

6、要有：（1）大規(guī)模生產標準化產品所帶來的成本削減；（2）大宗購買原材料和部件的折扣；（3）固定生產成本均攤到大批量產品上所產生的成本優(yōu)勢；（4）廣告和營銷費用均攤到大批量產品上所產生的成本優(yōu)勢。2) 產品差異：消費者對于品牌的依賴或偏好是新進入者必須逾越的另一個壁壘。3) 資金需求：性的進入者需要大量資金進行全面投資以增強其競爭力，這就構成了一個進入壁壘，尤其是當資金被用到難以收回的項目上，如廣告等。4) 絕對成本優(yōu)勢：不管新進入者的規(guī)模和可能獲得的范圍經濟如何，有時現(xiàn)有企業(yè)相對于新進入的競爭者都擁有絕對的成本優(yōu)勢。5) 顧客轉換成本：轉換成本是顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產品轉向新企業(yè)產品所付出的世界、

7、精力和金錢。6) 分銷渠道：新進入者必須保證其產品和服務的分銷。7) 政府管制：政府可以通過進入許可和原料限制等方式阻止甚至拒絕新進入者。5. （p.112）企業(yè)核心能力的特征：1) 獨特性：核心能力是企業(yè)的積累性學識，它內化于整個組織的體系之中，建立在系統(tǒng)學習的基礎之上，是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和能力，具有路徑依賴性、歷史依存性，是一種不可還原的投資，因此，由于難以被仿制或轉移成本太高，核心能力具有異質性或獨特性。2) 價值性：核心能力能幫助企業(yè)降低成本，為客戶提供超值服務，即能產生超過平均水平的消費者剩余。3) 延展性：核心能力的另一個重要特點是它具有延展性，也就是幫助企業(yè)實現(xiàn)范圍經濟。核心能力

8、是企業(yè)的關鍵性無形資源，具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用。4) 不可模仿性：核心能力來源于企業(yè)資源和能力的長期積累。5) 不可完全替代性：核心能力是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而戰(zhàn)略性資源是難以被完全替代的，否則它就不會給企業(yè)帶來持續(xù)的經濟租金。6) 學習性和動態(tài)性：核心能力必須是動態(tài)發(fā)展的，這種動態(tài)性首先表現(xiàn)在技術發(fā)展上。6. （p.186）成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢：第一，能夠有效抵御競爭對手的對抗。因為企業(yè)一旦擁有成本領先者的有利位置，其競爭對手就很難在價格上與其抗衡。第二，更靈活地處理供應商的提價行為。由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢，相對于競爭對手其有較大的對原材料、零部件價格上漲的承

9、受能力，能夠在較大的利潤范圍內承受各種不穩(wěn)定的經濟因素所帶來的影響。第三，形成進入壁壘。由于在成本方面具有顯著優(yōu)勢，成本領先者可以采取低價格，從而提高進入壁壘，使得潛在進入者不致構成對其的威脅。第四，樹立相對替代品的競爭優(yōu)勢。與行業(yè)內競爭對手相比，成本領先者在替代品方面也占有比較有利地位。第五，形成較強的與買方討價還價的能力。面對強有力的買方要求降低產品價格的壓力時，由于成本領先的企業(yè)對降低價格的承受力較強，可以一定范圍內接受買方的降價要求。劣勢：第一，容易受外部環(huán)境的影響。社會技術變化導致產品生產工藝有了新的突破，可能導致企業(yè)過去的大量投資和由此產生的高效率失去優(yōu)勢，使競爭對手比較容易以低成

10、本進入該行業(yè)，從而造成威脅。第二，技術變化降低企業(yè)資源的效用。企業(yè)需要大量投資于先進的生產設備，以保持較高的勞動生產率。因而如果反應遲鈍，一旦技術發(fā)生了變化，就會降低企業(yè)資源的效用，而且在設備上過高的投資也會讓企業(yè)陷入被動。第三，喪失對市場變化的預見能力。企業(yè)過度強調削減成本，從而把精力集中到低成本戰(zhàn)略，從而導致了企業(yè)對市場信息的搜集、分析、預見等投入不足，忽視了顧客的需求趨勢的變化，有可能被差異化戰(zhàn)略下的競爭對手擊敗。7. （p.246）公司層國際化戰(zhàn)略：（一）多國戰(zhàn)略：也稱為國際本土化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分配到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。（二）

11、全球戰(zhàn)略：企業(yè)采用全球戰(zhàn)略，認為不同國家的市場，其產品會日趨標準化，于是所進行的競爭戰(zhàn)略將更為集中，并逐漸經由本國的總部控制。（三）跨國戰(zhàn)略：是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益與區(qū)位效益，兼顧當?shù)氐氖袌鲰憫c全球整合的需求，轉移企業(yè)內的核心競爭力。案例分析：1.（p.157）如圖，分析下你對波士頓矩陣的認識：(一)波士頓矩陣的運用：波士頓矩陣分析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略1) 高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。2) 高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。3) 低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)

12、務。這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。4) 低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。（二）波士頓矩陣的貢獻：在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士頓矩陣有兩點重要的貢獻：1) 該矩陣指出了每個業(yè)務單元在競爭中的市場地位，使企業(yè)了解其作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。2) 波士頓矩陣將企業(yè)不同經營領域內的業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。（三）波士頓矩陣的局限性：1) 在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額時困

13、難的。有時，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實不符。2) 波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。實際上，市場中還存在著很難確切歸入某個象限中的業(yè)務。3) 波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關系會因行業(yè)和細分市場的不同而發(fā)生變化。4) 企業(yè)要對自己一系列的經營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術等其他指標。2.（p.160）如圖，分析下你對霍福爾的產品/市場發(fā)展矩陣的認識：從圖中可以看出，企業(yè)各項經營業(yè)務在矩陣中處于不同地位。A項業(yè)務類型似明星業(yè)務，占有很大的市場占有率，但需要企業(yè)投入大量的資源予以支持，且加速其競爭地位。B項經營業(yè)務與A項業(yè)務有著相同的前景，但是該業(yè)務在具有很強的競爭地位的條件下卻沒有取得較大的市場占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修正計劃以后，才能進一步分配資源給B項業(yè)務。C項業(yè)務屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，競爭地位低，且市場占有率低。必須