GE不玩績效考核了谷歌為何繼續(xù)？(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上GE不玩績效考核了,谷歌為何依然繼續(xù)?績效考核已經(jīng)被拋棄?最近一篇“GE都不玩績效考核了,你們還玩嗎”的文章在微信被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā),一時間績效管理又被推上了眾人議論的風口浪尖。當年GE倡導的是最粗暴也最經(jīng)典的績效管理模式,即以年為基礎(chǔ)對員工進行審判和排序,按不同績效層次進行強制比例劃分,并據(jù)此激勵先進的10%,輔導或淘汰后進的10%。以上種種,讓許多人對“績效管理”制度的存廢都產(chǎn)生了疑問。以往強制且固定化的考核體系將員工的每一個節(jié)點和指標鑲嵌在流程之上,于是為員工的產(chǎn)出提供了衡量的標準。然而隨著時代和場景的變化,許多創(chuàng)新型的工作都存在著極高的復雜性和不確定性,于是強制性的考

2、核體系便遭到了不少互聯(lián)網(wǎng)公司的拋棄。而且嚴格的績效分布模型難免對一部分“后進”員工帶來負面評價,更為績效管理制度對人性化管理的影響帶來了質(zhì)疑。而谷歌,作為世界互聯(lián)網(wǎng)公司的巨頭,對于這個問題給出了一份屬于他們自己的答案。谷歌的績效考核首先,谷歌依然在做績效考核。而且做的很細致、很扎實。比起其他公司,谷歌的績效考核知識簡化了最終等級,降低評估頻率,但并沒有取消考核。谷歌員工對績效管理體系的滿意度是其他公司員工的兩倍,其關(guān)鍵在于四點。1、正確的設(shè)定目標對于績效目標的設(shè)定,谷歌采取的是OKR的模式,即目標(Objectives+關(guān)鍵性結(jié)果(Key Results。該模式具體指在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團隊設(shè)

3、定目標,并確定下基于具體數(shù)值的關(guān)鍵性結(jié)果。谷歌的OKR與績效考核并非替代的關(guān)系, OKR的結(jié)果是績效考核的參考項。所有人的OKR在谷歌內(nèi)部都是公開透明的,既方便看到其他人或團隊在做什么,也激勵自己不落后于團隊,不跑偏路,幫助正確地設(shè)立目標。2、收集同事的反饋意見在進行考核時,其他公司往往由領(lǐng)導或經(jīng)理給出初評。但在谷歌,同事的反饋意見同樣也會作為重要的參考依據(jù)。3、通過校準流程確定考評結(jié)果在收集完領(lǐng)導和同事、下屬甚至客戶等渠道的評價之后,這份經(jīng)過各方校準的評價才成為員工的最終考核結(jié)果。4、把獎勵分配談話與員工發(fā)展談話分開谷歌有一個關(guān)于考評結(jié)果談話的小技巧,就是把獎勵分配談話與員工發(fā)展談話分兩次進

4、行。因為內(nèi)在動機是成長的關(guān)鍵,而獎勵分配作為外在動機,如果長期與發(fā)展談話同時進行,無疑將消耗員工的學習動力。只需要將這兩次談話分別進行,就能更好的保護員工的成長。谷歌與其他公司績效分布的另一大區(qū)別在于,多數(shù)公司采用正態(tài)分布模型來管理員工的績效,認為大多數(shù)員工為平均水平,而兩端表現(xiàn)較差和表現(xiàn)優(yōu)異的員工偏少。然而事實上,員工為公司創(chuàng)造的財富更接近冪律分布。許多平均水平的員工即使擁有數(shù)量上的優(yōu)勢,也無法超越少數(shù)精英員工創(chuàng)造出的巨大價值。因此,許多公司對于真正頂尖的優(yōu)秀人才給與的獎勵其實是遠遠不足的。谷歌推崇“不公平薪酬”,在同一職位的兩個人薪資可能有三到五倍的差異,甚至更多。這種看似不公平的薪酬分配

5、,其實才是與貢獻度相匹配的最公平的體系。而對于表現(xiàn)最差的那5%的員工,谷歌也會定期找出。但這個過程不包括在績效管理流程之內(nèi)。因為谷歌堅信,他們的目的不是找出要解雇的人,而是找出需要幫助的人。谷歌的層級劃分除去績效考核,公司的結(jié)構(gòu)框架也是許多企業(yè)的一大議題。傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織框架管理層次眾多,消息傳遞阻塞,遇到緊急的情況無法快速做出有效的反應。如在IBM,最高決策者的指令要通過18個管理層,才能傳遞到最基層的執(zhí)行者。這種僵硬、形式化的組織結(jié)構(gòu)無疑會大大延緩工作效率。在當時的谷歌內(nèi)部,工程師們也對經(jīng)理充滿憤懣。工程師認為經(jīng)理并沒有太多實際用處,反而總是為自己設(shè)置阻礙,讓職場充滿官僚體制。于是一

6、時間“消滅經(jīng)理人”的理念傳播了開來,于是在2002年,谷歌曾“消滅”過中層經(jīng)理。沒想到很快公司內(nèi)部就陷入了混亂,工作進度瀕臨癱瘓,不到6周經(jīng)理又回到了原來的崗位上?，F(xiàn)在的谷歌依然有層級,只是盡量保持扁平化,保留了四個層級(員工、基層主管、中層領(lǐng)導、高管。谷歌推崇授權(quán)(Empowerment于員工,主要通過:1、消除地位象征作為最基礎(chǔ)的一步,谷歌取消了經(jīng)理專用食堂、停車位等一系列特權(quán)。2、依靠數(shù)據(jù)而不是根據(jù)經(jīng)理的想法做決定谷歌剝奪了主管或領(lǐng)導對員工的控制權(quán),各級經(jīng)理們無法單獨對員工的雇傭、升職加薪、評估、工作內(nèi)容等作出決定,而是要依靠數(shù)據(jù)的支持。3、探尋方法,讓員工塑造自己的工作和公司在員工自治

7、方面,谷歌也有廣為人知的20%時間,即工程師們有20%的工作時間為監(jiān)督之外的自治時間,用來做他們認為對谷歌有益的事。谷歌有許多重要的創(chuàng)新產(chǎn)品都是由此發(fā)展出來的。雖然事實上據(jù)谷歌統(tǒng)計員工的自治時間大約只有10%,但他們認為重要的是這種讓員工像創(chuàng)業(yè)者而不是打工者一樣工作的理念。4、對員工寄予高期待管理者們也要充分信任員工,并對他們寄予高期待,減少對員工的束縛和發(fā)號施令。這樣才能建立更平等透明、能夠充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的氛圍。小結(jié)績效考核作為對工作效率檢查的重要依據(jù),還不能輕易地在一朝一夕說廢就廢。對于GE而言,所謂的去績效化,其實并沒有完全取消,而是對績效考核進行新的嘗試和轉(zhuǎn)型。而谷歌則是在嘗試把績效考核做到極致,創(chuàng)造出一個讓員工滿意而不是抱怨的考評制度。通過走近谷歌的管理模式,我們能得到的最大的啟發(fā)在于建立一個公平而透明的考核環(huán)境,以績效和發(fā)展的兩次談話來保護員