優(yōu)衣庫(kù)供應(yīng)鏈分析

1、優(yōu)衣庫(kù)供應(yīng)鏈分析【摘要】近幾年，國(guó)內(nèi)服飾類企業(yè)發(fā)展逐漸陷入僵局，自03 年進(jìn)入中國(guó)的優(yōu)衣庫(kù)，卻在 08 年金融危機(jī)后，在全球范圍內(nèi)異軍突起。一家在日本山口縣走出來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，現(xiàn)在卻成就了服飾類企業(yè)老大。這些無(wú)不得益于其供應(yīng)鏈管理，在其掌門人柳井正的帶領(lǐng)下，上個(gè)世紀(jì) 80 年代，學(xué)習(xí)美國(guó)快時(shí)尚巨頭GAP集團(tuán)的SPA模式管理，才取得了現(xiàn)在的成就。引言優(yōu)衣庫(kù)的原名為Uniqlo, 是日本迅銷集團(tuán)旗下的實(shí)力核心品牌，工作套裝為主的倉(cāng)庫(kù)式零售服飾企業(yè)，采用超市型的自助購(gòu)物方式，是一家以售賣休閑服以及在日本本土是以低價(jià)格高品質(zhì)占領(lǐng)市場(chǎng)。在中國(guó)地區(qū)則是與日本同樣的價(jià)格或者高于日本本土的價(jià)格進(jìn)行售賣，產(chǎn)品主要

2、針對(duì)上班族以上的消費(fèi)者。優(yōu)衣庫(kù)是一家不強(qiáng)調(diào)服飾個(gè)性的企業(yè)。就是這么一家180歲年齡層的消費(fèi)者都能購(gòu)買消費(fèi)的服裝，卻在一年期（2012年 9 月-2013年 8 月）內(nèi)，全球綜合凈銷售額超過國(guó)地區(qū)，銷量超過一個(gè)細(xì)節(jié)做好，1 萬(wàn)億日元，這也是服裝類相關(guān)企業(yè)銷售額首次超過1 萬(wàn)億日元。在中H&M （來自瑞典的知名快時(shí)尚品牌）。柳井正帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)，把供應(yīng)鏈中的每創(chuàng)造了銷售奇跡。本文從供應(yīng)鏈，SPA 模式的概念出發(fā)，再講優(yōu)衣庫(kù)對(duì)于 SPA 模式的運(yùn)用，最后總結(jié)與建議。接下來，我們一起探索吧。一、概述1. 供應(yīng)鏈的定義任何行業(yè)的供應(yīng)鏈，主要有七個(gè)環(huán)節(jié)組成，包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、物流

3、運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)和終端零售。供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于企業(yè)能力與人員的需求都有較大的不同，一個(gè)企業(yè)不可能也沒有必要在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)全部參與運(yùn)作。而一項(xiàng)產(chǎn)品其競(jìng)爭(zhēng)力高低與否，其成功要素除了產(chǎn)品質(zhì)量、性能等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的要素外，產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)速度與產(chǎn)品價(jià)格通常起了決定性的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是整條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作如果缺乏必要的組織，將會(huì)非常混亂、缺乏效率，整條供應(yīng)鏈需要其中一個(gè)成員企業(yè)承擔(dān)起組織者的角色，能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上其他成員企業(yè)的關(guān)系，從而提升整條供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。然而供應(yīng)鏈的整合者并非每個(gè)企業(yè)都?jí)騽偃蔚?，必須是具有一定的核心?jìng)爭(zhēng)

4、能力，有能力聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)。對(duì)于服裝企業(yè)來說，其核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是快速反應(yīng)。2. SPA模式SPA 是 Specialty Retailer of Private Label Apparel的英文縮寫形式。Specialty Store譯為專業(yè)零售店，指經(jīng)營(yíng)某一大類商品為主，配備具有豐富專業(yè)知識(shí)銷售人員和提供適當(dāng)售后服務(wù)的一種零售業(yè)態(tài)。服裝SPA模式的概念最早是由美國(guó)服裝巨頭GAP公司主席唐納德? 費(fèi)舍爾 （ DonaldFisher）在1986年度公司決算報(bào)告（1987年 1 月公布 ）中創(chuàng)造性地提出來的，其首創(chuàng)的目的是為訂制其公司新業(yè)務(wù)體制。這也是服裝SPA模式在世人面前的首次

5、亮相，而后成為時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的一經(jīng)典原創(chuàng)性關(guān)鍵詞。其運(yùn)作的模式是：通過店鋪設(shè)計(jì)，打造服務(wù)營(yíng)銷理念；通過面對(duì)面（客戶一店鋪一工廠 ）的溝通，建立品牌經(jīng)營(yíng)的快速反應(yīng)機(jī)制：通過以店鋪為核心的成本精算和生產(chǎn)安排，有效提高經(jīng)營(yíng)效率和降低庫(kù)存，敏感掌握消費(fèi)者的變化，回應(yīng)消費(fèi)需求，獲得消費(fèi)者的肯定而得以快速成長(zhǎng)，以此來體現(xiàn)品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升，大大增強(qiáng)企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力。典型代表包括瑞典的H&M、西班牙的ZARA、日本的優(yōu)衣庫(kù)，等等。SPA模式的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：隨著 UNIQLO 的 SPA 運(yùn)作成功，其呈現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)有目共睹，但它同時(shí)也存在著諸多不足。SPA 模式的GWOT 銷售一體化，減少、甚

6、至消除中間環(huán)節(jié)，除去了傳統(tǒng)型服裝企業(yè)層體系，最大限度優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)欠bSPA 模式的又一特性。服裝SPA服裝層剝削的利潤(rùn)模式的優(yōu)越性：(1) 首先就在于采用最直接的方式來獲取利潤(rùn)，快速地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。(2) 整體定位明確， 低價(jià)的快速時(shí)尚品或基本款必需品。 在個(gè)性化需求的今天，式品牌根據(jù)市場(chǎng)需求， 明確整體定位， 主要以低價(jià)的快速時(shí)尚品或者低價(jià)的基本款必需為服裝SPA模主。(3)完備的快速反應(yīng)，利于貨品調(diào)整、減少庫(kù)存。在服裝SPA模式下，企業(yè)利于POS系統(tǒng)及時(shí)掌握終端銷售情況，最大限度地降低需求預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)；利于簡(jiǎn)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)縮短時(shí)間，使企業(yè)能根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)調(diào)整貨品，降低庫(kù)存。服裝 SPA

7、模式的不足對(duì)于服裝SPA 模式的不足，可以從兩面來看待。因?yàn)樵赟PA 模式里，說“不足”其實(shí)更多意味著風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)是可以被轉(zhuǎn)化的。要適時(shí)轉(zhuǎn)變方式，靈活掌控運(yùn)用SPA 模式，為企業(yè)和品牌創(chuàng)造出有利形勢(shì)。以下為劣勢(shì)：(1) 獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于盡量減少消除中間商環(huán)節(jié)，所以服裝 SPA 模式企業(yè)獨(dú)自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就增大了。企業(yè)必須好好把握從企劃到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才有可能在瞬息變幻的市場(chǎng)上立足和獲得利潤(rùn)。服裝SPA 模式在其經(jīng)營(yíng)發(fā)展中應(yīng)該更加注重規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。(2)前期投入較大。在服裝SPA 模式中，對(duì)于終端店鋪的建設(shè)相對(duì)來說是一項(xiàng)不小的投入。服裝SPA 模式必須注重其在終端店鋪的投入，一定的資金是基本保

8、證。另外，由于企業(yè)需要著眼的投入項(xiàng)相對(duì)較多，資金鏈在前期難以回籠，可能會(huì)帶給企業(yè)一段時(shí)間的資金緊張。(3) 戰(zhàn)線相對(duì)較長(zhǎng)。生產(chǎn)流通一體化的服裝SPA模式需要具備從生產(chǎn)加工到物流，再到銷售的整合產(chǎn)業(yè)鏈全過程的能力。為保證上下流問的高速、順暢流通，企業(yè)需要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，從供應(yīng)鏈的物質(zhì)流、資金流和信息流三個(gè)角度構(gòu)建SPA品牌，使企業(yè)內(nèi)部形成環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的運(yùn)營(yíng)體系，并集中力量于零售終端建設(shè)。(4)管理復(fù)雜多變。近年來，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)格局、日益更新的信息、管理技術(shù)以及個(gè)性化的市場(chǎng)需求，使得服裝行業(yè)處在復(fù)雜多變的綜合環(huán)境之中。面對(duì)復(fù)雜的傘球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，服 裝企業(yè)需要直面困境，冷靜思考，調(diào)整戰(zhàn)略增加品牌市場(chǎng)

9、競(jìng)爭(zhēng)力，在科技進(jìn)步、設(shè)計(jì)研發(fā)、商業(yè)模式、資本運(yùn)作、資源整合、國(guó)際合作等各個(gè)方面，不斷深入、不斷創(chuàng)新。二、優(yōu)衣庫(kù)的SPA 模式運(yùn)用優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)SPA的供應(yīng)鏈模式，即自有品牌服裝專業(yè)商店零售,完全集成制造銷售包括材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、配送、庫(kù)存管理和最終銷售。主要從以下幾點(diǎn)出發(fā)。發(fā)； ( 3) 代工質(zhì)量管理( 1) 采購(gòu):世界各地物資采購(gòu)；( 2) 需求與產(chǎn)品開發(fā):根據(jù)客戶反饋產(chǎn):在中國(guó)東南亞找代工工廠，并且在工廠的技術(shù)指導(dǎo)專家強(qiáng)調(diào)質(zhì)量； (品開 4) 銷售:全球旗艦店銷售。第一點(diǎn)，原材料采購(gòu)。優(yōu)衣庫(kù)一罐認(rèn)為材料決定產(chǎn)品品質(zhì)，想要持續(xù)得到材料供應(yīng)，必須確保貨源的穩(wěn)定。在全球范圍

10、內(nèi)采購(gòu)，優(yōu)衣庫(kù)更多的是想要達(dá)到成本的最低控制。采購(gòu)的更多的無(wú)染的材料，這樣有助于深加工。可能采購(gòu)的棉質(zhì)材質(zhì)在孟加拉國(guó)，而深加工的廠地在中國(guó)青島。現(xiàn)在東南亞的勞動(dòng)力物料資本普遍偏低，而深加工的產(chǎn)業(yè)鏈在中國(guó)。成本控制得更低。第二點(diǎn)，優(yōu)衣庫(kù)的新型面料開發(fā)。在確保穩(wěn)定貨源的同時(shí)，公司也積極開發(fā)新型材料，在于材料供應(yīng)商打交道方面下足了功夫。從市場(chǎng)或業(yè)界手機(jī)信息后，進(jìn)行研發(fā)及市場(chǎng)營(yíng)銷：各種材料策劃小組與中國(guó)生產(chǎn)廠家聯(lián)系，開發(fā)新材料，確定供應(yīng)關(guān)系。例如，與東麗股份有限公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，成功研發(fā)出具有保溫功能的發(fā)熱保溫新材料“Heattech”并擁有獨(dú)家購(gòu)買及銷售權(quán)。優(yōu)衣庫(kù)從產(chǎn)品策劃階段開始就為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)

11、量、低價(jià)股而努力。制定產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)不僅僅是考慮消費(fèi)者的喜好，也會(huì)考慮是否能夠賣出合理價(jià)格。利用供應(yīng)鏈上的終端銷售，每家門店收集顧客對(duì)于面料，款式的喜愛，以及建議反饋。收集好了，反應(yīng)給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門。產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，生產(chǎn)部門都會(huì)要求計(jì)算生產(chǎn)成本- 如果能夠賣出合理價(jià)格， 便進(jìn)入生產(chǎn)階段， 否 則先要盡全力降低成本。考慮到生產(chǎn)成本中人工費(fèi)、材料費(fèi)占最大比重，公司在工資水平相對(duì)嬌滴滴的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，維持低廉的人工成本，材料方面，如勾描羊毛、羊絨等天然纖維時(shí)，就會(huì)派出有著2030 年經(jīng)驗(yàn)的專家小組前往內(nèi)蒙古或者尼泊爾直接收購(gòu)，以此降低成本。另外還有一種方法，就是比供貨期提前兩三年簽訂合約，以保障貨源的穩(wěn)定

12、。第三點(diǎn)，代工及質(zhì)量管理。優(yōu)衣庫(kù)所屬的母公司迅銷集團(tuán)，計(jì)劃從低價(jià)服裝品牌G.U 。開始，向孟加拉國(guó)、印度尼西亞工廠增加委托生產(chǎn)，將目前中國(guó)以外20-30%的生產(chǎn)比例提高到50% 。目前，中國(guó)勞動(dòng)力成本約為孟加拉國(guó)的5 倍?？p制工序因主要依靠最新設(shè)備，無(wú)需過多熟練工人，開始逐漸向中國(guó)以外轉(zhuǎn)移。當(dāng)然，目前日本周邊同時(shí)有能力承擔(dān)縫制和織布工序的國(guó)家只有中國(guó)，因此，縫制工序以外的生產(chǎn)仍將繼續(xù)主要在中國(guó)進(jìn)行。在中國(guó)的代工廠在上個(gè)世紀(jì)末就合并為70 余家，縮減中間供應(yīng)商的數(shù)量，在繁瑣的管理中，優(yōu)衣庫(kù)的代工廠縮減后，在質(zhì)量管理方面的成本也降低了很多。優(yōu)衣庫(kù)的質(zhì)量管理，只要在于，向每一家代工廠輸入一名“老工匠

13、”，進(jìn)行質(zhì)量管理。在原材料材料采購(gòu)方面也是很注重的。第四點(diǎn)，銷售。優(yōu)衣庫(kù)的全球擴(kuò)張，全部是直營(yíng)連鎖的。這也是SPA模式的一大特點(diǎn)。直營(yíng)店的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于產(chǎn)品以及零售終端的問題能夠迅速得到反應(yīng)。缺點(diǎn)，擴(kuò)張成本過高，擴(kuò)張速度慢。根據(jù)最新數(shù)據(jù)表示， 2013 年秋冬季，優(yōu)衣庫(kù) heattech 面料的保暖內(nèi)衣款在全球就售出了1.2 億件。優(yōu)衣庫(kù)是如何創(chuàng)造出這么神奇的爆款？得益于他的終端門店銷售。不同于其他快時(shí)尚品牌，優(yōu)衣庫(kù)的款式中有 6070% 為簡(jiǎn)約風(fēng)格、款式多樣的同時(shí)，更加注重色彩與材料。競(jìng)爭(zhēng)品牌如果生產(chǎn)處510 種顏色的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫(kù)會(huì)生產(chǎn)處1020 種顏色。還有就是研發(fā)像Heattech 這樣的功

14、能材料，從材料商確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如， ZARA 通過風(fēng)格款式的多樣化滿足消費(fèi)者的需求，而優(yōu)衣庫(kù)是通過多種顏色、材料與消費(fèi)者取得共鳴；ZARA 的主要消費(fèi)者群體為2030 歲的年輕人，而優(yōu)衣庫(kù)則包羅180 歲的消費(fèi)者。優(yōu)衣庫(kù)的促銷也不同于大多數(shù)快時(shí)尚品牌，采用季末降價(jià)打折的方式。而優(yōu)衣庫(kù)的SPA 模式中對(duì)于SKU 的控制，門店的SKU 管理。每天，每周會(huì)以 SKU 為單位追蹤管理產(chǎn)品庫(kù)存，根據(jù)庫(kù)存情況追加訂購(gòu)或?qū)⑦^剩貨品打折銷售、消除庫(kù)存。而在門店內(nèi)優(yōu)衣庫(kù)通過時(shí)段的限時(shí)特有，與精準(zhǔn)的SKU管理為優(yōu)衣庫(kù)在季末時(shí)，不會(huì)像大多數(shù)企業(yè)一樣積壓貨品。O2O模式的應(yīng)用。將線上的消費(fèi)者引導(dǎo)至線下。例如在中國(guó)地區(qū)的人人網(wǎng)優(yōu)衣庫(kù)排隊(duì)游戲。只需要參與到優(yōu)衣庫(kù)與SNS 網(wǎng)站人人合作的排隊(duì)游戲，就有機(jī)會(huì)獲得優(yōu)衣庫(kù)的門店優(yōu)惠券，更有機(jī)會(huì)得到ipad,iphone大獎(jiǎng)。這次活動(dòng)共計(jì)有133 萬(wàn)余網(wǎng)名參與。三、總結(jié)與建議優(yōu)衣庫(kù)異軍突起于世界快時(shí)尚服飾企業(yè)依賴得益于中國(guó)這個(gè)新興消費(fèi)市場(chǎng)，衣庫(kù)中國(guó)區(qū) CEO 潘寧說，優(yōu)衣庫(kù)將在中國(guó)開設(shè)新店，以及中國(guó)工廠的代工。優(yōu)每年以 80100 家的速度。優(yōu)衣庫(kù)的成功實(shí)在是勢(shì)不可擋。為了優(yōu)衣庫(kù)能越辦越好，一下給出三點(diǎn)建議1、在增加中國(guó)大陸的實(shí)體店面數(shù)量時(shí)，除大城市