中國中旅公司績效和薪酬管理診斷

1、 中國中旅（集團(tuán)）公司績效和薪酬管理診斷報(bào)告中國中旅（集團(tuán)）公司績效和薪酬管理診斷報(bào)告2005年年3月月23日日 北京北京概述概述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述診斷分析診斷分析我們的建議我們的建議 A. 概概 述述前期的主要工作：前期的主要工作：溝通： 集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績效問題進(jìn)行了多次深入溝 通；訪談： 完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要 負(fù)責(zé)人的深度訪談；調(diào)查問卷： 發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀： 閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報(bào)告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì)100余份。說明：說明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是

2、客觀分析和評價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考；本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本報(bào)告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。概述概述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述診斷分析診斷分析我們的建議我們的建議 B.1 績效管理現(xiàn)狀績效管理現(xiàn)狀績效管理體系績效管理體系缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；對于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。B.2 績效管理現(xiàn)狀績效管理現(xiàn)狀績效管理效果績

3、效管理效果調(diào)查顯示：近70%的員工認(rèn)為必須通過成為中層以上干部，個人的價(jià)值才會得到承認(rèn)；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績；工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。B.3 薪酬體系現(xiàn)狀薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工資基本工資： 即崗位工資； 獎金獎金： 即激勵工資； 附加工資（福利）附加工資（福利）：包括：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含

4、年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照中國中旅（集團(tuán)）公司崗位等級工資實(shí)施細(xì)則，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員技能人員：A級技能人員B級技能人員共：2人管理人員管理人員： 管理人員共：2人總監(jiān)助理總監(jiān)助理：部門總監(jiān)（主任）高級助理部門總監(jiān)（主任）助理共：21人部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)：部門經(jīng)理部門副經(jīng)理共：12人合計(jì)：37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎金的確定主要和行政級別有關(guān)。B.4 薪酬體系現(xiàn)狀薪酬體系現(xiàn)狀薪酬水平薪酬水平北京市職工年平均收入： 24045元北京市 旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè) 職工年平均收入 32564元北京市

5、職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢。B.5 薪酬體系現(xiàn)狀薪酬體系現(xiàn)狀薪酬激勵效果薪酬激勵效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。概述概述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述診斷分析診斷分析我們的建議我們的建議 C.1 績效診斷績效診斷C.2 薪酬診斷薪酬診斷C.3 小結(jié)小結(jié)C.1.1績效管理體系是人力資源管理體系的中樞和核心，績效管理體系是人力資源管理體系的

6、中樞和核心，績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程中樞和關(guān)鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分潛能評價(jià)體系任職資格體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬管理體系激勵部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)依據(jù)資格等級確定薪酬基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)確定績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效考核與反饋績效結(jié)果應(yīng)用再計(jì)劃基礎(chǔ)部分PlanDoCheckActionReplan 從理論上講，績效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、應(yīng)用四個部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績效

7、。因此，績效管理不僅僅是結(jié)果評價(jià)，更強(qiáng)調(diào)管理過程?？冃Ч芾碚J(rèn)識問題：績效管理認(rèn)識問題： 集團(tuán)公司總部存在績效管理績效考核的錯誤認(rèn)識，而績效考核只是績效管理過程的一個重要環(huán)節(jié)。績效管理過程的實(shí)際狀況：績效管理過程的實(shí)際狀況：分析：分析： 績效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過程。在過程中，四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個的缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個績效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”?？冃Ч芾碇饕秶膫€關(guān)鍵環(huán)節(jié)均須完善C.1.2 對于人力資源管理工作的中樞和關(guān)鍵對于人力資源管理工作的中樞和關(guān)鍵績

8、效管理工作，績效管理工作，中旅集團(tuán)公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂觀中旅集團(tuán)公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂觀集團(tuán)公司總部的績效考核工作限于與集團(tuán)公司整體經(jīng)營業(yè)績的簡單掛鉤；集團(tuán)公司總部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)代替總部各職能部門的績效計(jì)劃；總部績效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)；績效考核結(jié)果的使用僅限于對績效工資象征性的獎罰?？冃в?jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效考核績效考核C.1.2.1績效計(jì)劃是績效管理的起始環(huán)節(jié)，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效計(jì)劃是績效管理的起始環(huán)節(jié)，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通績效考核結(jié)果應(yīng)用

9、績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效計(jì)劃主要根據(jù)國資委對集團(tuán)公司的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過程； 集團(tuán)公司總部的績效計(jì)劃只是針對部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒有績效計(jì)劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)替代。分析： 績效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在“KPI”體系的基礎(chǔ)上； 績效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對所有崗位制定相應(yīng)績效計(jì)劃，以保證在整個績效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致； 績效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計(jì)劃對員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義?？冃в?jì)

10、劃制定溝通前期績效KPI體系戰(zhàn)略目標(biāo)C.1.2.2績效輔導(dǎo)是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障環(huán)節(jié)，信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。分析： 績效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向的活動過程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 績效輔導(dǎo)

11、過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計(jì)劃的一致性?？伎己撕苏哒弑槐豢伎己撕苏哒呖冃в?jì)劃績效計(jì)劃C.1.2.3-1通過績效考核可以找出績效計(jì)劃與完成情況的差距，通過績效考核可以找出績效計(jì)劃與完成情況的差距，以確定下階段的績效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo)以確定下階段的績效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo)績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核績效考核的現(xiàn)狀： 對集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對照，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計(jì)劃的不完善性和評價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績效考核環(huán)節(jié)

12、的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性； 績效考核對于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。計(jì)劃計(jì)劃評價(jià)評價(jià)差距差距 通過反饋、總結(jié)，為再次制定計(jì)劃提供依據(jù)； 考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過培訓(xùn)等方式來實(shí)現(xiàn)； 為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。C.1.2.3-2對員工績效考核是德、能、勤、績的全面考量，對員工績效考核是德、能、勤、績的全面考量，而不是單純的業(yè)績考核而不是單純的業(yè)績考核業(yè)績指標(biāo)能

13、力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)（勤、德）理想的考核全面衡量結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出過程過程結(jié)果非量化量化績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.4 績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的，績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的，不只是局限于獎金的發(fā)放不只是局限于獎金的發(fā)放工資調(diào)整：崗位工資的變動，體現(xiàn)對員工的長期激勵；獎金分配：獎金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動：企業(yè)的人才流動機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工的強(qiáng)制流出；培訓(xùn)教育：針對性

14、的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升；個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。中樞和關(guān)鍵任職資格體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬管理體系晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動培訓(xùn)教育個人發(fā)展工資調(diào)整獎金分配績效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績效工資的發(fā)放?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系：薪酬管理任職管理培訓(xùn)管理績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)C.1.2.5 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ)組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ)集團(tuán)公司的現(xiàn)狀集團(tuán)公司的現(xiàn)狀績效管理組織狀況：績效管

15、理組織狀況：對于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會和有關(guān)工作部門；對于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核；績效管理制度狀況：績效管理制度狀況：針對集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度；對于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)；績效管理流程狀況：績效管理流程狀況：集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰；對于各項(xiàng)具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 理想狀況理想狀況績效考核組織：績效考核組織： 對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終

16、審定者績效考核制度：績效考核制度： 對考核的原則、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度； 建立完備的績效考核指標(biāo)體系； 健全績效考核結(jié)果使用方案。 績效管理流程：績效管理流程： 在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程； 建立針對各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。C.1 績效診斷績效診斷C.2 薪酬診斷薪酬診斷C.3 小結(jié)小結(jié)C.2 與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配

17、合的薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬體系的不完善導(dǎo)致了薪酬體系的不完善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部公平力外部公平力：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來與同行抗衡？自我公平性自我公平性：加薪的根據(jù)是什么是個人或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績，還是

18、員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識或技能的不斷增長，或者是生活費(fèi)用的上漲，個人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營效益？薪酬管理薪酬管理：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？薪酬管理體系問題點(diǎn)薪酬管理體系問題點(diǎn)1、行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)的確定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道；2、在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵和績效管理的分離；3、薪酬結(jié)構(gòu)為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動部分的實(shí)際比例較小。 集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計(jì) 崗位工資與行政級別

19、簡單掛鉤崗位工資與行政級別簡單掛鉤集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、A級技能人員、B級技能人員7個崗位工資崗級。每個崗級里面包括3個工資等級。級與級之間差距在200-400元。但實(shí)際操作中，總監(jiān)（主任）是5000，副總監(jiān)（主任）4500。助理的工資集中在26003200元。管理人員有2位，工資都是2200。技能人員2位，工資都是1800。 確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。 集團(tuán)公司總部崗位說明書集團(tuán)公司總部崗位說明

20、書 2002年集團(tuán)公司總部作了一個崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報(bào)批、使用。 理想的崗位工資設(shè)計(jì)理想的崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資設(shè)計(jì)目的：崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位對公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。崗位工資設(shè)定的依據(jù)：崗位工資設(shè)定的依據(jù)： 崗位價(jià)值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系： 崗位價(jià)值 f(崗位責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境)。崗位工資設(shè)計(jì)程序：崗位工資設(shè)計(jì)程序： 工作分析（崗位說明書）； 設(shè)定崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 專家委員會評價(jià)崗位價(jià)值； 依據(jù)崗位的價(jià)值結(jié)合整個薪酬的結(jié)

21、構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。C.2.1.1 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級別崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級別C.2.1.2 科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ)科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配崗位管理體系崗位管理體系績效考核體系績效考核體系薪酬管理體系薪酬管理體系 從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對崗位價(jià)值

22、的科學(xué)評估是中旅集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。C.2.1.3 薪酬調(diào)整唯一的薪酬調(diào)整唯一的“行政通道行政通道”造成造成“管理獨(dú)木橋管理獨(dú)木橋”薪酬水平薪酬水平各種崗位各種崗位薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工的工作積極性。C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段從薪酬激勵理論來看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段從薪酬激勵理論來看，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的

23、有效手段(續(xù)續(xù))C.2.2.2薪酬管理與績效結(jié)果緊密結(jié)合能顯著促進(jìn)公司運(yùn)營管理水平薪酬管理與績效結(jié)果緊密結(jié)合能顯著促進(jìn)公司運(yùn)營管理水平 可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高15%-30%。工作努力高績效有價(jià)值的回報(bào)工資滿意度期望鏈價(jià)值鏈如下圖所示：員工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績效的下降。C.2.3.1集團(tuán)公司總部的績效工資設(shè)計(jì)基本合理，由于與績效管理的脫節(jié)，集團(tuán)公司

24、總部的績效工資設(shè)計(jì)基本合理，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯激勵效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為2500、2000元；管理人員1500；技能崗位1000。月度發(fā)放比例為部門正副職70%，高級助理、助理、管理人員80%，技能崗位100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎金基本合理。C.2.3.2 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成現(xiàn)

25、行的崗位工資體系中，分成7個級別，每個級別分為三等，崗個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工

26、資可以歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元AB CDEFG HIJK LM 崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu)理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。C.2.3.2 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成7個級別，每個級別分為三等，崗個級

27、別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個崗級只分為三等

28、，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元AB CDEFG HIJK LM 崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu)理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動幅度和適當(dāng)?shù)慕徊妫瑥亩ㄟ^工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。C.2.3.3 薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的，科學(xué)薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的

29、激勵重點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵重點(diǎn)績效工資績效工資崗位工資崗位工資附加工資附加工資按照崗級確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶基數(shù)為崗位工資的一定比例（級別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵工資，部分作為年度激勵工資；年終根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映基本生活保障，對員工能力的基本反映國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對員工關(guān)懷的反映員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的反映績效工資績效工資崗位工資崗位工資基本工資基本工資附加工資附加工資 在現(xiàn)有

30、的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵效果； 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資的比例切合中旅集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對弱化，實(shí)際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資的激勵效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。C.1 績效診斷績效診斷C.2 薪酬診斷薪酬診斷C.3 小結(jié)小結(jié)C.3 小結(jié)小結(jié)綜上，我們對集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：綜上，我們對集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：績效管理體系中存在需要完善之處：集團(tuán)公司總部績效管理重要環(huán)節(jié)績效考核缺失；集團(tuán)公司總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全；績效考核結(jié)果的使用范圍狹窄；績

31、效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問題：行政級別色彩濃厚；薪酬管理和績效管理分離；薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是“窄帶跳板式” 。概述概述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述診斷分析診斷分析我們的建議我們的建議 D.1 關(guān)于關(guān)于任職資格管理體系任職資格管理體系D.2 關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系D.3 關(guān)于薪酬管理體系關(guān)于薪酬管理體系D.4 小結(jié)小結(jié)D.1完善人力資源管理基礎(chǔ)體系完善人力資源管理基礎(chǔ)體系任職資格管理體系任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個重要的基礎(chǔ)性文件 ，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、為招聘、錄用員

32、工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績效，提高員工薪酬滿意程度，并為員工的培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)，最終達(dá)到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位目的崗位基本情況崗位基本情況崗位任職資格崗位任職資格其他其他 崗位說明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常的步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最后在此基礎(chǔ)上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說明書，再根據(jù)具體情況對某個崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整的崗位說明書。崗位說明書崗位說明書任職資格

33、管理體系任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系D.1 關(guān)于關(guān)于任職資格管理體系任職資格管理體系D.2 關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系D.3 關(guān)于薪酬管理體系關(guān)于薪酬管理體系D.4 小結(jié)小結(jié)D.2 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略激勵戰(zhàn)略激勵預(yù)算與績效對接戰(zhàn)略與預(yù)算對接愿景與戰(zhàn)略對接績效與利益對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運(yùn)行模型績效考核績效考核結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃績效計(jì)劃 績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，戰(zhàn)略目

34、標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連； 對戰(zhàn)略實(shí)施過程的評價(jià)正是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效考核，績效考核通過測量預(yù)算與實(shí)際的差距來審視戰(zhàn)略。完整的績效管理體系應(yīng)包含計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、運(yùn)用四個方面：績效計(jì)劃：建議建立在平衡計(jì)分卡框架的下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI指標(biāo)體系；保持組織與個體的目標(biāo)的一致性?？冃лo導(dǎo)：建議建立考核者與被考核者之間的溝通機(jī)制，建立準(zhǔn)確考核信息的收集渠道和方法?？冃Э己耍航I(yè)績、能力、態(tài)度的全面評價(jià)方法，確定合理的評價(jià)周期、評價(jià)組織形式、評價(jià)方式等。結(jié)果運(yùn)用：建立考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理、任職資格管理、培訓(xùn)管理的方

35、法。D.2.1.1建立平衡記分卡框架下的建立平衡記分卡框架下的KPI業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績指標(biāo)體系客戶角度展示給客戶的形象：對內(nèi)外部客戶的支持、服務(wù)情況財(cái)務(wù)角度展示給股東的形象：主要經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長角度員工的感覺和可持續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)、員工的流失情況，技術(shù)、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況： 流程運(yùn)行指標(biāo)、內(nèi)部管理效率、差錯情況集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略 平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)的目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過學(xué)習(xí)與發(fā)展來提高客戶滿意和內(nèi)部管理水平，從

36、而驅(qū)動組織未來財(cái)務(wù)績效的提升。 依據(jù)平衡記分卡建立的KPI指標(biāo)體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注。D.2.1.2運(yùn)用平衡記分卡框架將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門，運(yùn)用平衡記分卡框架將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門，結(jié)合各崗位職責(zé)要求分解到各崗位結(jié)合各崗位職責(zé)要求分解到各崗位財(cái)務(wù)方面指標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高盈利水平提高資產(chǎn)利用率客戶方面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo)控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)降低資金的閑置成本降低費(fèi)用投資收益率資產(chǎn)負(fù)債率客戶服務(wù)支持狀況提高客戶滿意度合作者滿意度流程管理狀況提高職能管理水平提高信息化管理水平持續(xù)改善流程和制度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控流程和制度的有效性戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況職能服務(wù)的內(nèi)部客戶滿意度各項(xiàng)職責(zé)

37、完成情況員工感覺和持續(xù)發(fā)展持續(xù)提高員工技能水平提高員工滿意度創(chuàng)建積極的企業(yè)文化員工滿意度企業(yè)文化指標(biāo)分解示意指標(biāo)分解示意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解部門各有關(guān)部門示示意意D.2.2 建立業(yè)績考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個人指標(biāo)體系建立業(yè)績考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個人指標(biāo)體系能力考核態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度年度考核年度考核態(tài)度考核態(tài)度考核態(tài)度考核全面考核示意： 季度主要進(jìn)行業(yè)績考核（根據(jù)情況也可以進(jìn)行態(tài)度考核），年度進(jìn)行全面考核； 根據(jù)部門性質(zhì)的不同設(shè)計(jì)不同的權(quán)重，業(yè)務(wù)性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重較高，比如業(yè)績70%、能力2

38、0%、態(tài)度10%；輔助職能管理性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重較低，比如業(yè)績50%、能力30%、態(tài)度20%。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部門職能部門D.3.3完善兩大人力資源管理體系的配套管理完善兩大人力資源管理體系的配套管理薪酬與考核結(jié)果掛鉤方法示意薪酬與考核結(jié)果掛鉤方法示意季度考核季度考核年度考核年度考核 員工的薪酬必須和相應(yīng)的考核緊密聯(lián)系起來。從集團(tuán)公司總部來說，可以季度考核成績影響月績效工資，體現(xiàn)激勵的及時性；年度考核成績影響年終獎的發(fā)放、崗位工資的變動和職務(wù)的調(diào)整，體現(xiàn)中長期激勵。全面考核，包括業(yè)績、全面考核，包括業(yè)績、能力、態(tài)度考核能

39、力、態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核月績效工資月績效工資崗位工資崗位工資年終績效工資年終績效工資D.2.4 豐富考核結(jié)果的使用渠道豐富考核結(jié)果的使用渠道培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度指標(biāo) (投入轉(zhuǎn)化指標(biāo))晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定；職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整；激活流動：企業(yè)的人才流動機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工的強(qiáng)制流出。培訓(xùn)教育：針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提

40、升；個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。任職管理培訓(xùn)管理業(yè)業(yè)績績評評估估矩矩陣陣D.1 關(guān)于關(guān)于任職資格管理體系任職資格管理體系D.2 關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系D.3 關(guān)于薪酬管理體系關(guān)于薪酬管理體系D.4 小結(jié)小結(jié)D.3 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為薪酬的戰(zhàn)略管理需要思考下列問題：評價(jià)薪酬的含義評價(jià)薪酬的含義思考薪酬戰(zhàn)略思考薪酬戰(zhàn)略文化和價(jià)值觀社會、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境競爭壓力員工/工會需要其它人力資源制度 薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競爭力：外部公平員工奉獻(xiàn)：自我

41、公平薪酬管理薪酬戰(zhàn)略實(shí)施薪酬戰(zhàn)略實(shí)施重新評價(jià)適應(yīng)性重新評價(jià)適應(yīng)性設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變成實(shí)踐選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整D.3 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系（續(xù)）完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系（續(xù)）發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為工作分析工作分析崗位評估崗位評估薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)確定確定薪酬水平薪酬水平確定確定市場薪酬市場薪酬調(diào)查調(diào)查薪酬管理薪酬管理薪酬目標(biāo)內(nèi)部、外部、自我公平基本薪酬政策建立任職資格體系在新組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)上評估崗位價(jià)值采用正式或非正式方式了解類似企業(yè)薪酬、福利信息，調(diào)查行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，分析根據(jù)薪酬目標(biāo)以及崗位評

42、估結(jié)果確定薪酬結(jié)構(gòu)，即工資、獎金、福利的比例根據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)以及公司具體情況確定各崗位薪酬水平建立適合于公司的薪酬管理制度、流程體系，將薪酬戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，探索適合于中旅的薪酬管理技巧D.3.1.1 運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，確定各崗位相對價(jià)值排序確定各崗位相對價(jià)值排序崗位評估過程示意崗位評估過程示意 崗位評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任崗位評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計(jì)，按崗位

43、在組織中的價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計(jì)，按崗位在組織中的價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。評分法涉及的因素包括：責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素、環(huán)境因素，四項(xiàng)因素確定基于以下假設(shè)：1、一個職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，對組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響；2、從事一個職位的工作所需要的知識和技能；3、一個職位的工作難度、復(fù)雜程度，工作壓力和緊張程度、需要任職者付出的努力；4、一個職位的工作環(huán)境。評分法也稱薪點(diǎn)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評

44、比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點(diǎn)數(shù)。在此我們通過比較分析，建議采用28因素法。確定方法確定方法確定因素確定因素準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程評估價(jià)值評估價(jià)值 確定標(biāo)桿崗位：重要性較強(qiáng)的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位?；诖?，針對中旅情況，我們可選定以下崗位為標(biāo)桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)、財(cái)務(wù)部副總監(jiān)、人力資源部薪酬主管、總經(jīng)理辦公室文秘檔案專員。 試打分：在正式進(jìn)行崗位評估前應(yīng)首先對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。打標(biāo)桿崗位的過程也是專家們對因素的認(rèn)識統(tǒng)一的過程。由專家組根據(jù)崗位說明書對各崗位進(jìn)行評分；評分結(jié)果進(jìn)行錄入、處理后，對

45、某崗位某項(xiàng)因素評價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)差較大（超過30%）或離異系數(shù)較大（超過80%），則該項(xiàng)因素應(yīng)重新打分；如果某崗位超差因素過多（多于3個），則整個崗位須重新打分；重新評分不超過兩次，并以最后一次為準(zhǔn)；結(jié)束后，對崗位評估數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，獲得各崗位評分，并提交給集團(tuán)高管層討論。高管層有權(quán)對該評分做上下20%的調(diào)整，并確定最終評分結(jié)果。D.3.1.2 運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，確定各崗位相對價(jià)值排序確定各崗位相對價(jià)值排序2 23 34 44 4方面方面2727種因素種因素 1 1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任（80分）、成本控制責(zé)任（40分）、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任（40分）

46、、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、外部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、工作結(jié)果責(zé)任（40分） 、組織責(zé)任（50分）、法律責(zé)任（20分）、決策的層次（45分） 最匹配學(xué)歷要求 （30分）、知識的多樣性 （30分）、熟練期 （30分）、工作復(fù)雜性 （40分）、工作經(jīng)驗(yàn) （40分）、工作靈活性 （40分） 、語言應(yīng)用能力 （25分）、數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識 （25分）、專業(yè)技術(shù)知識技能 （40分）、管理知識技能（35分）、綜合能力（50分） 工作壓力（50分）、腦力辛苦程度（40分）、創(chuàng)新和開拓（40分）、工作緊張程度（40分）、工作均衡性（30分） 職業(yè)病或危險(xiǎn)性（20分）、工作時間特征（30分） 崗位評估方法示意：崗位評估方法示意：28 28 因素法因素法（根據(jù)集團(tuán)公司總部實(shí)際情況采用（根據(jù)集團(tuán)公司總部實(shí)際情況采用2727因素進(jìn)行崗位評估）因素進(jìn)行崗位評估）責(zé)任因素（375 分）環(huán)境因素（50 分）知識技能因素 （375 分）崗位性質(zhì)因素（200 分）D.3.1.3 運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，確定各崗位相對價(jià)值排序確定各崗位相對價(jià)值排序崗位評估結(jié)果示意：崗位評估結(jié)果示意：崗位： AB CDEF GHIJK LMNOP QRST UVWX YZ 薪點(diǎn)100250300200150350400450500崗位族崗位族崗位分