供應(yīng)鏈管理第六章

1、第六章供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)作管理 第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作 第六章 供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)作管理第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃【本章導(dǎo)讀】 【導(dǎo)讀案例1】 2011年娃哈哈在315消費(fèi)者權(quán)益日發(fā)表愛迪生奶粉供應(yīng)鏈透明化白皮書，對于當(dāng)前乳品行業(yè)規(guī)范化發(fā)展之路，乳品行業(yè)如何真正保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，具有里程碑式的啟示意義，也得到了業(yè)內(nèi)與消費(fèi)者的極大反響。從愛迪生奶粉供應(yīng)鏈透明化白皮書中了解到，該文件從奶源供應(yīng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)到銷售服務(wù)這3大部分，分別對愛迪生奶粉供應(yīng)鏈全過程的25個環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)說明。1奶源環(huán)節(jié)- 8個細(xì)節(jié) 2生產(chǎn)環(huán)節(jié)-SAP系統(tǒng)管理、條碼控制 3運(yùn)輸/銷售/

2、服務(wù)環(huán)節(jié)-7個細(xì)節(jié) 啟示：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)需要由供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀上由供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實現(xiàn)過程分布在整個供應(yīng)鏈范疇內(nèi)。 第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述6.1.3生產(chǎn)運(yùn)作管理的發(fā)展趨勢6.1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵6.1.1生產(chǎn)運(yùn)作的內(nèi)涵與特征生產(chǎn)運(yùn)作管理概述第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述一、生產(chǎn)運(yùn)作的內(nèi)涵與特征(一)生產(chǎn)運(yùn)作的內(nèi)涵 生產(chǎn)運(yùn)作是一個投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出反饋的系統(tǒng) “投入”是指制造企業(yè)所需的原材料。 “轉(zhuǎn)換”是指按照某種要求的規(guī)格轉(zhuǎn)化原材料的過程。“產(chǎn)出”是指生產(chǎn)出產(chǎn)品后把它銷售給客戶。 鋼鐵 原油 棉花 可可粉 貨幣 加工/組裝 冶煉

3、/加工 紡紗/織布 磨碎/混合 投資 汽車 塑料器具 衣服 巧克力 人壽保險 投入 轉(zhuǎn)化 信息反饋 汽車業(yè) 化工業(yè) 服裝業(yè) 食品業(yè) 保險業(yè) 貫穿供應(yīng)鏈的人力資源和技術(shù) 產(chǎn)出 第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述(二)生產(chǎn)運(yùn)作的特征1生產(chǎn)經(jīng)營一體化2多品種、小批量生產(chǎn)3計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代化管理技術(shù)廣泛運(yùn)用4“綠色”制造第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述二、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵(一)生產(chǎn)運(yùn)作管理的概念 生產(chǎn)運(yùn)作管理是對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計、運(yùn)行與維護(hù)過程的管理，它包括對生產(chǎn)運(yùn)作活動進(jìn)行計劃、組織和控制。 第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述(二)生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容1生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)戰(zhàn)略決策 解決“生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少”和“如何生產(chǎn)”的問題 2

4、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計管理產(chǎn)品開發(fā)管理 和廠房設(shè)施和機(jī)器購建管理 3運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述(三)生產(chǎn)運(yùn)作類型1按生產(chǎn)計劃的來源分為訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)2按生產(chǎn)的連續(xù)程度分為連續(xù)生產(chǎn)和間斷生產(chǎn)3按產(chǎn)品和工作地專業(yè)化程度分為大量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述三、生產(chǎn)運(yùn)作管理的發(fā)展趨勢1重視生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)流程重組BPR(Business Process Reengineering) 3精益生產(chǎn)(Lean Production) 4供應(yīng)鏈管理5敏捷制造6大量定制生產(chǎn)(Mass Customization，MC) 第一節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作管理概述 第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作

5、6.2.2ERP6.2.1MRP基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作一、MRP(一)MRP的內(nèi)涵1MRP的含義 物料需求計劃(Material Requirement Planning，MRP)是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次和從屬關(guān)系，以單個產(chǎn)品為計劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期安排各個物品下達(dá)計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物料計劃管理模式。 2MRP的特點1)需求的相關(guān)性 根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(BOM)即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。 2)需求的確定性 MRP的需求都是根據(jù)主生產(chǎn)

6、進(jìn)度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間都有嚴(yán)格要求，不可改變。3)計劃的復(fù)雜性第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作3MRP的發(fā)展過程1) 40 年代的訂貨點法(前MRP階段)2) 60年代的基礎(chǔ)MRP階段3) 70年代的閉環(huán)MRP階段4) 80年代的MRP階段5) 90年代的ERP階段第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作 (二)MRP的邏輯流程與依據(jù)1MRP的依據(jù)1)主生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃(Master Production Schedule，MPS) 是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。2)物料清單(Bill Of Material，BOM) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

7、列出構(gòu)成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關(guān)系和數(shù)量要求，它是MRP產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)。3)庫存信息 庫存信息是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫。 第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作2MRP的邏輯流程 主生產(chǎn)計劃MPS 物料清單 BOM 物料庫存信息 物料需求計劃 MRP 每一項自制件的建議計劃 開始生產(chǎn)日期和完工日期 需求數(shù)量 每一項采購件的建議計劃 訂貨日期和到貨日期 需求數(shù)量 需要什么？ 有什么？ 生產(chǎn)作業(yè)計劃 物料采購計劃 生產(chǎn)什么？ (三)MRP計算實例 某公司是在北京專門生產(chǎn)自行車的中型制造企業(yè)，在全國乃至世界范圍銷售。該公司主要從天津購入主要部件，

8、另外，公司自己也有一家加工車架和車把的工廠，最后的裝配工作在北京完成。詳細(xì)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖6-4所示。第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作(四)閉環(huán)MRP它有以下兩層含義： (1)把生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃和采購計劃納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。 (2)在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息并利用這些信息進(jìn)行計劃平衡調(diào)整，從而使各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作 主生產(chǎn)計劃 資源需求計劃 物料需求計劃 能力需求計劃 執(zhí)行能力需求計劃 是否可行？ 是否可行？ 執(zhí)行物料需求計劃 庫存清單 物料清單 否 是 是 否 (五)MRP MRP(Manufacturing

9、 Resource Planning，制造資源計劃)的基本思想是把企業(yè)作為一個有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運(yùn)用科學(xué)方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用。 第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作 經(jīng)營計劃 銷售計劃 綜合生產(chǎn)計劃 資源需求計劃 主生產(chǎn)計劃 能力需求計劃 是否可行？ 采購作業(yè) 生產(chǎn)作業(yè) 成本核算 績效評價 決 策 層 計 劃 層 執(zhí) 行 控 制層 資源清單 資源清單 應(yīng)收賬 成本中心 會計科目 庫存信息 物料清單 工作中心 工藝路線 總賬 供應(yīng)商信息 應(yīng)付賬 財務(wù)系統(tǒng) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 計劃與控制 是否可行？ 二、E

10、RP(一)ERP的核心思想 ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務(wù)資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件 第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作(二)ERP與MRP的區(qū)別1在資源管理范圍方面的差別2在生產(chǎn)管理方面的差別3在管理功能方面的差別4在事務(wù)處理控制方面的差別5在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別第二節(jié) 基于單個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作6.3.2供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作模型6.3.3供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)系統(tǒng)的跟蹤機(jī)制6.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)運(yùn)作基于供應(yīng)

11、鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作(一)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)作的環(huán)境特征1多元化的決策信息來源2群體決策模式3網(wǎng)絡(luò)式并行信息反饋4動態(tài)的計劃運(yùn)行環(huán)境(二)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)作的理論基礎(chǔ)1柔性約束2生產(chǎn)進(jìn)度3生產(chǎn)能力 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作(三)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制訂1縱向和橫向的信息集成 縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成。 橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。2能力平衡信息的支持3擴(kuò)展的計劃循環(huán) 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作(四)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制1生產(chǎn)進(jìn)度控制2供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制3提前期管理4庫存控制和在制品管理 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作二

12、、供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作模型(一)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃與控制模型 Internet/EDI 外包工程 D1(t) 是 需求訂單 Q(t) 供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈信信息息集成平臺 產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解） 外包生產(chǎn)計劃 外包制造工程 外包工程進(jìn)度 MPS 主生產(chǎn)計劃 動態(tài)BOM MRP 物料需求計劃 自制零件出產(chǎn)計劃 外協(xié)件采購計劃 零件能力/成本分析 車間作業(yè)計劃 成本核算 合作伙伴選擇 自制件生產(chǎn)進(jìn)度 庫存狀態(tài) 能力狀態(tài)集 外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度 篩選訂單 D(t) 自制工程 D2(t) 是否轉(zhuǎn)包？ 外部資源 (二)供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)控制1訂貨決策與訂單分解控制分解產(chǎn)生出兩種訂單：外包訂單和自制訂單 2面向?qū)?/p>

13、象的分布式協(xié)調(diào)生產(chǎn)控制 虛擬企業(yè) 顧 客 對 訂 單的期望屬性 質(zhì)量 價格 交貨期 服務(wù)水平 制造訂單對象屬性 價格 質(zhì)量 交貨期 服務(wù)水平 成本 制造決策 交貨 制造訂單 交貨單 合同任務(wù)書 承包合同 轉(zhuǎn)包訂單 內(nèi)部生產(chǎn) 裝配訂單 需求生成 用戶 QFD 三、供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)系統(tǒng)的跟蹤機(jī)制 供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)信息的跟蹤和反饋機(jī)制可使企業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)關(guān)系同步進(jìn)行，消除不確定性對供應(yīng)鏈的影響。(一)供應(yīng)鏈生產(chǎn)系統(tǒng)跟蹤機(jī)制的外部環(huán)境1采購部門與銷售部門2制造部門3生產(chǎn)計劃部門 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作 上游企業(yè) 信息流 物資流 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門

14、 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 本企業(yè) 下游企業(yè) 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作(二)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃中的跟蹤機(jī)制1建立訂單檔案2外包分析及訂單分解3規(guī)劃子訂單4投入產(chǎn)出跟蹤步驟5車間作業(yè)計劃6采購計劃(三)供應(yīng)鏈生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制1生產(chǎn)進(jìn)度控制跟蹤的意義2生產(chǎn)進(jìn)度控制跟蹤的應(yīng)用 第三節(jié) 基于供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)運(yùn)作第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃6.4.3最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)6.4.1甘特圖6.4.2作業(yè)排序生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃一、甘特圖 甘特圖(Gantt Chart)又叫橫道圖、條狀圖(Bar Chart)，由美國工程師亨利勞倫斯甘特提出。它是

15、以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。 第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃二、作業(yè)排序 在任何生產(chǎn)和服務(wù)作業(yè)中，勞動力、機(jī)器和勞動工時等資源都是有限的。作業(yè)的排序是指決定工作處理的順序。比如：制作一個沙模具將液態(tài)金屬注入模具模具的冷凝將鑄件從模具中分離清理邊角與節(jié)點清理并磨光鑄件。(一)生產(chǎn)作業(yè)排序考慮的因素1注重交貨時間2先來先服務(wù)3最短處理時間4最長處理時間5調(diào)整成本第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃(二)生產(chǎn)作業(yè)排序原則1“先來先處理”原則2最早交貨期限原則3最短處理時間原則4最長處理時間原則5緊迫性比率原則7最重要客戶原則6最小調(diào)整成本原則第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃(三)生產(chǎn)作

16、業(yè)排序計算實例 北京的一家小型印刷廠有一臺平板印刷機(jī)為客戶提供服務(wù)，通過對人員的適當(dāng)安排，機(jī)器可以每周工作7天，每天工作8小時。這8小時都是印刷時間，而機(jī)器的調(diào)整時間是在加班時間(每天早晨或晚上)內(nèi)完成。目前，收到的全部訂單都作為訂貨來安排生產(chǎn)。在1月27日(第27日)，等待處理的工作如表6-4所示。 依據(jù)兩種原則制定排序計劃：先到先服務(wù)原則；最早交貨期限原則。為這兩種情況制定甘特圖，并計算以下數(shù)據(jù)。 (1) 總計流轉(zhuǎn)時間(從第55天開始需要的處理時間)。第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃(2)每個工作的平均流轉(zhuǎn)時間(總計流轉(zhuǎn)時間/工作數(shù)量)。(3)平均工作率(總計流轉(zhuǎn)時間/總計處理時間

17、)。(4)延長的工作數(shù)量。(5)平均延遲天數(shù)(總計延遲天數(shù)/工作數(shù)量)。 解決方案：假設(shè)每周工作7天，沒有休息日。到最后的交貨期限，公司有足夠的工作處理時間。 總的處理需要時間為：9+11+8+12+7+5=52(天)。 總的可用處理時間為：108-55+1=54(天)。第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃1先到先服務(wù)原則 表6-5是按“先到先服務(wù)”原則制定的工作計劃，圖6-13是“先到先服務(wù)”原則下的甘特圖。第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃2最早交貨期限原則 表6-6是按“最早交貨期限”原則制定的工作計劃，圖6-14 是“最早交貨期限”原則下的甘特圖。第四節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)劃三、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)的基本內(nèi)容最優(yōu)

18、生產(chǎn)技術(shù)(Optimized Production Technology，OPT)是一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，一種計算機(jī)化的生產(chǎn)計劃和規(guī)劃工具，1979年由美國Milford公司提出。它主要適用于工廠內(nèi)的協(xié)作性工程規(guī)劃、制造及重復(fù)生產(chǎn)的工作中心。其基本內(nèi)容包括以下4個方面。(1)物流平衡是企業(yè)制造過程的關(guān)鍵。(2)瓶頸資源是產(chǎn)品制造的關(guān)鍵制約因素。(3)由瓶頸資源的能力決定制造系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的利用率和生產(chǎn)效率。(4)優(yōu)化瓶頸工序的前導(dǎo)和后續(xù)工序的作業(yè)計劃，提高計劃的可執(zhí)行性。(二)OPT的9條原則原則1：通過系統(tǒng)而非生產(chǎn)能力來平衡物料流 工位 2 原則 1 均衡物流而不是均衡生產(chǎn)能力 每個工序都會

19、受到隨機(jī)事件的影響 機(jī)器故障 操作人員缺勤 零部件不合格 最終導(dǎo)致工作延誤 不能只強(qiáng)調(diào)工位的充分利用，而要利用它們來創(chuàng)造一個綜合生產(chǎn)能力，以滿足市場需求。如果必要，可以雇用多技能的操作人員或者團(tuán)隊作業(yè)。 工位 1 工位 3 工位 4 原則2：非瓶頸資源的利用率取決于系統(tǒng)中的其他限制 瓶頸資源：生產(chǎn)能力小于下游需求資源 非瓶頸資源：生產(chǎn)能力不小于下游需求的資源 原則 2 非瓶頸資源的利用率取決于系統(tǒng)中的其他限制 投入=250件/小時 產(chǎn)出=200件/小時 瓶頸 非瓶頸 生產(chǎn)能力=200件/小時 產(chǎn)出=200件/小時 生產(chǎn)能力=300件/小時 產(chǎn)出=200件/小時 工位1 工位2 原則3： 資源的

20、“利用”并不等同于資源的“開動”，應(yīng)該反對盲目的使所有的機(jī)器或工人忙起來 原則3資源的“利用”并不等同于資源的“開動” 非瓶頸 非瓶頸 瓶頸 (對于工位1) 瓶頸 (對于系統(tǒng)) 投入=400件/小時 生產(chǎn)能力=400件/小時 產(chǎn)出=400件/小時 生產(chǎn)能力=300件/時 產(chǎn)出=300件/小時 生產(chǎn)能力=150件/小時 產(chǎn)出=150件/小時 生產(chǎn)能力=250件/小時 產(chǎn)出=150件/小時 庫存 100件/小時 庫存 150件/小時 工位2 工位1 工位3 工位4 原則4：瓶頸資源損失1小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失1小時 原則4 瓶頸資源損失1 小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失1 小時 非瓶頸 非瓶頸 瓶頸 (對

21、于工位1) 瓶頸 (對于系統(tǒng)) 投入=400 件/小時 生產(chǎn)能力=400 件/小時 產(chǎn)出=400 件/小時 生產(chǎn)能力=300件/小時 產(chǎn)出=300件/小時 生產(chǎn)能力=150 件/小時 產(chǎn)出=120 件/小時 生產(chǎn)能力=250 件/小時 產(chǎn)出=120 件/小時 庫存 100 件/小時 庫存 180 件/小時 工位2 工位1 工位3 工位4 原則5：在非瓶頸資源上節(jié)省1小時沒有作用原則 5 在非瓶頸資源上節(jié)省 1 小時對于系統(tǒng)毫無意義。非瓶頸瓶頸非瓶頸瓶頸(對于系統(tǒng))投入=300 件/小時生產(chǎn)能力=200 件/小時產(chǎn)出=200 件/小時生產(chǎn)能力=250 件/時產(chǎn)出=200 件/小時生產(chǎn)能力=150 件/小時產(chǎn)出=120 件/小時生產(chǎn)能力=300 件/小時產(chǎn)出=200件/小時工位 2工位 1工位 1工位 2調(diào)整后投入=30