系統(tǒng)集成項目管理工程師小抄(格式已經(jīng)做好)(共19頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 本文由ashx貢獻 doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。 4.2 項目的組織結構 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問 題 3，將解答填入答題紙的對應 欄內(nèi)。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某 鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡遷移到外 地的項目。李某是系統(tǒng)集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理， 鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負責實施的 項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng) 理的過度承諾給后繼的實施工作 帶來了很大困難，此次鮑某主動 為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng) 絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng) 絡系統(tǒng)升級、

2、機房建設、遠程視 頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān) 控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。 該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則將嚴重 影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務。時間已 到 2006 年 8 月 8 日， 鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項目建議書。鋼鐵 公司 A 對項目的進度非常關注， 這是他們選擇集成商的重要指標 之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的 實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組 織制定了一個初步的項目計劃， 通過對該計劃中項目進度的分析 預測，鮑某認為按正常流程很難 達到客戶對進度的要求

3、。擬訂的 合同中將規(guī)定對進度的延誤要處 以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急 于贏得合同，希望能在項目建議 書中對客戶做出明確的進度保 證，首先贏得合同再說。鮑某和 李某在對項目進度承諾的問題上 產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫 助銷售拿合同，鮑某認為李某亂 承諾對以后的項目實施不負責 任。本著支持銷售的原則，鮑某 采取了多種措施，組織制訂了一 個切實可行的進度計劃，雖然其 報價比競爭對手略高，但評標委 員會認為該方案有保證，是可行 的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標。系 統(tǒng)集成商 B 中標后，由其實施部 負責項目的實施。 【問題 1】 分） 在制訂進度計 （7 劃時，鮑某可能會采取哪些措施 使制訂的進度計劃滿

4、足客戶的要 求？ 【問題 2】 分）實施項目的系 （5 統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什 么？如何改進其項目的 組織方式？如 何改進其項目管理的流程？如何 降低管理外地項目的成本？ 【問題 3】 分） 在項目實施過 （3 程中，負責售前工作的李某應繼 續(xù)承擔哪些工作？ 答題思路： 答題思路 【問題 1】 溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商 B 的重要意義， 提高項目優(yōu)先級。 使用開會方式爭取相關部門的建 議、支持和承諾。 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu) 化網(wǎng)絡圖，如重新安排活動之間 的順序，壓縮關鍵路徑長度。 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務并 行，內(nèi)部流程優(yōu)化。 趕工，項目員

5、工通過加班來加快 項目進度 盡可能地調(diào)配非關鍵路徑上的資 源用于關鍵路徑上的任務 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān) 控 【問題 2】 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能 式的。 答題思路： 答題思路： 【問題 1】 1.溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成 商 B 的重要意義，提高項目優(yōu)先 級。使用開會方式爭取相關部門 的建議、支持和承諾。 2.從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)， 優(yōu)化網(wǎng)絡圖，如重新安排活動之 間的順序，壓縮關鍵路徑長度。 3.增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員 工 4.并行，在現(xiàn)有資源下，子任務 并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。 5，項目員工通過加班來加快項 目進度 【問題 3】 6.盡可能地調(diào)配非關鍵路徑上 與客戶高

6、層溝通， 了解客戶對項 的資源用于關鍵路徑上的任務 目實施情況的反映， 維護客戶關 7.優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程 系，發(fā)掘新的項目機會。 監(jiān)控 參加周例會， 或至少每周首一次 周報以了解項目的進展和問題。 【問題 2】 4.2 項目的組織結構 1.系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職 閱讀下面敘述， 回答問題 1 至問 能式的。 題 3，將解答填入答題紙的對應 2.系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應該 欄內(nèi)。 改為矩陣型。 【說明】 3.最好的辦法是項目下階段的 某系統(tǒng)集成商 B 最近正在 人員提前介入到前一階段，如在 爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡 項目的售前階段，負責項目實施 遷移到外地的項目。 李

7、某是系統(tǒng) 的項目經(jīng)理正式參與售前工作。 集成商 B 負責捕捉項目機會的 4.另外，做好項目實施流程間的 銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 交接工作，如建立一套完整的項 負責實施的項目經(jīng)理。 由于以往 目售前和項目實施階段之間的 項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后 交接規(guī)范和要求包括文檔、培 2.4 在項目工作安排方面， 繼的實施工作帶來了很大困難， 訓、合同等內(nèi)容。 特別注意管理好各個接口， 如項 此次鮑某主動為該項目做售前 5.委托、分包給當?shù)赜匈Y質(zhì)的集 目成員之間或部門之間的工作 支持。 該辦公網(wǎng)絡遷移項目的工 成商，或在當?shù)卣腥?。如果材?交接，技術交接、資源交接 作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的

8、和服務在當?shù)夭少徔山档统杀尽?綜合布線、局域網(wǎng)絡系統(tǒng)升級、 壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程 2.5 加強項目溝通， 適量增 機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、 的溝通和售后服務手段。 加項目信息收集、 整理、 分析和 生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 發(fā)布的頻次， 這樣能及時發(fā)現(xiàn)項 個子系統(tǒng)。 鋼鐵公司 A 對該項目 【問題 3】 目問題，利于及時采取糾正措 的招標工作在 2006 年 8 月 4 日 1.與客戶高層溝通，了解客戶對 施。可以通過電子郵件等手段， 開始。 該項目要求在 2006 年 12 項目實施情況的反映，維護客戶 及時將項目進展情況、 存在的問 月 29 日完成，否則將嚴重影響 關系，

9、發(fā)掘新的項目機會。 題和糾正措施通報給全體項目 鋼鐵公司 A 的業(yè)務。 時間已到 2.參加周例會，或至少每周首一 成員、 不要忘記抄送給項目成員 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 次周報以了解項目的進展和問 所屬部門的經(jīng)理，如果有必要， 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 題。 甚至抄送給公司管理層。 日前能夠提交項目建議書。 鋼鐵 3.參與可能發(fā)生的變更的前期 4.4 項 目 生 命 周 期 模 型 公司 A 對項目的進度非常關注， 評審工作。 2009 上 這是他們選擇集成商的重要指 4.負責或者協(xié)助收款。 閱讀下列說明， 回答問題 1 至問 標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司 A

10、4.3 項目組織結構 題 3。將解答填入答題紙的對應 的實際情況和現(xiàn)有的資源， 鮑某 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問 欄內(nèi)。 組織制定了一個初步的項目計 題 3，將解答填入答題紙的對應 【說明】 劃， 通過對該計劃中項目進度的 欄內(nèi)。 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設 分析預測， 鮑某認為按正常流程 【說明】 計師， 負責過多項系統(tǒng)集成項目 很難達到客戶對進度的要求。 擬 系統(tǒng)集成項目管理工程的應用開發(fā)， 現(xiàn)在公司因人手緊 訂的合同中將規(guī)定對進度的延 師 教 程 第 23 章 - 案 例 分 析張， 讓他作為項目經(jīng)理獨自管理 誤要處以罰款。 但是銷售經(jīng)理李 23.1.7 一個類似的項目， 他使用瀑布模

11、 某則急于贏得合同， 希望能在項 型來管理該項目的全生命周期， 目建議書中對客戶做出明確的 答題思路： 如下所示： 進度保證，首先贏得合同再說。 1、強矩陣型組織結構的特 鮑某和李某在對項目進度承諾 點是：它具有很多項目型組織的 項目進行到實施階段， 小趙 的問題上產(chǎn)生了分歧， 李某認為 特征，具有擁有很大職權的專職 發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的 鮑某不幫助銷售拿合同， 鮑某認 項目經(jīng)理和專職項目行政管理 項目計劃估計不準， 實施階段有 許多原先沒有估計到的任務現(xiàn) 為李某亂承諾對以后的項目實 人員。 在都冒了出來。 項目工期因而一 施不負責任。 本著支持銷售的原 2、在強矩陣組織中，為協(xié) 再延期

12、，成本也一直超出。 則，鮑某采取了多種措施， 組 【問題 1】 分） （6 織制訂了一個切實可行的進度 調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的 根據(jù)項目存在的問 計劃， 雖然其報價比競爭對手略 權責，應： 請簡要分析小趙在項目整體 2.1 在公司 管理思想和 原 題， 高， 但評標委員會認為該方案有 保證， 是可行的， 于是系統(tǒng)集成 則上，明確矩陣型組織的特征： 管理方面可能存在的問題。 能夠以項目為導向 【問題 2】 分） （6 商 B 中標。 系統(tǒng)集成商 B 中標后， （1）請簡要敘述瀑布模 有了客戶問題處理中心 由其實施部負責項目的實施。 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊 型的優(yōu)缺點。 【問題 1】 分） 在制

13、訂進 （7 （2） 請簡要敘述其他模 度計劃時， 鮑某可能會采取哪些 伍承擔 型如何彌補瀑布模型的不足。 能夠明確責任 措施使制訂的進度計劃滿足客 【問題 3】 分） （3 資源來自各職能部門，并 戶的要求？ 針對本案例， 請簡要說 【問題 2】 分）實施項目的 且這些資源可在不同項目中共 （5 明項目進入實施階段時， 系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型 享 項目經(jīng)理小趙應該完成 專業(yè)人員在技術上可相 是什么？如何改進其項目的 組 的項目文檔工作？ 織方式？如何改進其項目管理 互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸 的流程？如何降低管理外地項 屬其職能部門，因此項目結束 【問題 1】 目的成本？ 1.軟件設

14、計師小趙第一次擔任 【問題 3】 分） 在項目實 后，員工“有家可歸” （3 2.2 在公司制度上，明確職 項目經(jīng)理，獨立管理一個項目， 施過程中， 負責售前工作的李某 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應該 改為矩陣型。 最好的辦法是項目下階段的人 員提前介入到前一階段， 如在項 目的售前階段， 負責項目實施的 項目經(jīng)理正式參與售前工作。 另外， 做好項目實施流程間的交 接工作， 如建立一套完整的項目 售前和項目實施階段之間的交 接規(guī)范和要求包括文檔、培 訓、合同等內(nèi)容。 委托、 分包給當?shù)赜匈Y質(zhì)的集成 商， 或在當?shù)卣腥恕?如果材料和 服務在當?shù)夭少徔山档统杀尽?壓 低人員差旅費， 事宜虛擬遠程的

15、 溝通和售后服務手段。 應繼續(xù)承擔哪些工作？ 能部門和項目經(jīng)理之間的權責 分配關系： 資源、人員日常歸 職能部門經(jīng)理管理和考核； 在項目實施期間人 員、 資源由項目經(jīng)理全權管理和 考核； 2.3 建立一個清晰的項目 管理流程， 明確項目經(jīng)理在項目 實施期間的權力和責任； 定義了 相關人員和相關部門在項目活 動中的工作范圍、 工作過程和職 責。 這個流程一般由項目管理部 門起草，經(jīng)過相關部門討論修 改， 最終由項目管理部門、 相關 職能部門審批， 最后由公司管理 層終批生效。例如： 嚴格加強項目章程 的規(guī)范性和嚴肅性， 任命項目經(jīng) 理的必要性 項目所需資源，由 項目經(jīng)理提出申請， 職能經(jīng)理負 責

16、委派人員； 項目實施期間的考 核由項目經(jīng)理負責，項目結束 后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉交給職能 經(jīng)理， 最終由職能經(jīng)理負責全部 考核 項目管理部經(jīng)理 和資源部門經(jīng)理對等處理項 目過程中項目目標和資源提 供的決策問題； 缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能； 2.小趙選取瀑布模型作為項目整 體管理的生命周期模式，缺乏科 學的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模 型的選取沒有進行可行性分析和 論證； 3.在系統(tǒng)論證階段制定項目整體 計劃時，對進度計劃沒有采用科 學的方法，如類比估算法，專家 判斷，三點估算，應急時間等。 4.對項目需求和功能沒有進行嚴 格的需求分析、范圍定義； 5.在項目范圍上沒有制定 WBS，

17、 規(guī)劃項目實施范圍； 6.小趙沒有對項目范圍進行嚴格 的范圍確認；導致項目范圍界定 不清 7.實施階段，沒有對項目范圍進 行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變 更控制管理，導致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162 頁 1、 瀑布模式的優(yōu)點是 2、 為彌補瀑布模型的缺 點，可采用快速原型 法、 螺旋模型和迭代模 型 【問題 3】 小趙在項目實施階段應完成 的文檔，分兩大類： 1.項目管理過程文檔項目 進度計劃 （變更） 項目績效 ， 報告，項目會議記錄，項目 范圍（變更）說明書、變更 控制文檔、質(zhì)量分析報告， 風險評估報告等等。 2.項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔概要設計 說明書，詳細設計說明書，代碼 規(guī)范，程序編碼

18、設計書，數(shù)據(jù)庫 模型與設計說明書，測試用例， 測試報告等等。 6 章 項目整體 第 管理 6.1 項目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1 至問 題 3。將解答填入答題紙的對應 欄內(nèi)。 【說明】 A 公司是一家中小型系統(tǒng)集 成公司， 2006 年 3 月份正在準 在 備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項 目進行投標，A 公司副總裁張某 授權銷售部的林某為本次投標的 負責人，來組織和管理整個投標 過程。 林某接到任務后， 召集了 由公司商務部、銷售部、客服部 和質(zhì)管部等相關部門參加的啟動 說明會，并把各自的分工和進度 計劃進行了部署。 隨后，在投標前 3 天進行投 標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術方案中

19、所配置的設備在以前的項目使用 中是存在問題的，必須更換，隨 后修改了技術方案。最后 A 公司 中標并和客戶簽訂了合同。 根據(jù)公司的項目管理流程， 林某把項目移交到了實施部門， 由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗 收。 實施部門接手項目后， 鮑某 被任命為實施項目經(jīng)理，負責項 目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn) 由于項目前期自己沒有介入，許 多項目前期的事情都不是很清 楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢， 影響項目的進度。同時鮑某還發(fā) 現(xiàn)設計方案中尚存在一些問題， 主要有： 方案遺漏一項基本需求， 有多項無效需求，沒有書面的需 求調(diào)研報告；在項目的工期、系 統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在 過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新

20、 調(diào)研用戶需求，編制設計方案， 這就增加了實施難度和成本?？?是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最 初的方案采購設備，導致設備中 的模塊配置功能不符合要求的情 況。 而在 A 集成公司中， 類似現(xiàn) 【問題 3】 分） （4 為了避免以后出現(xiàn)類 第 7 章 項目范圍管理 【問題 1】 分） 針對說明中 似情況，請簡要敘述公司應采取 7.1 范圍定義 （5 系統(tǒng)集成項目管理工程 所描述的現(xiàn)象，分析 A 公司在 哪些有效的管理手段。 師教程 第 23 章-案例分析 項目管理方面存在的問題（150 23.2.1 答： 【問題 1】 字以內(nèi)） 。 M 公司原本是一家專注于企 【問題 2】 分） 針對 A 公司

21、1、 簽訂合同很簡單，沒有在 （5 在電子政務如 在該項目管理方面存在的問題， 合同中明確甲乙雙方的職責，明 業(yè)信息化的公司， 開始進軍電子政 提出補救措施（150 字以內(nèi)） 。 確項目的時間要求，范圍界定以 火如荼的時候， 【 及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏 務行業(yè)，在電子政務的市場中， 接到的第一個項目是開發(fā)一套 問題 3】 分）針對 A 公司的 有效的合同管理制度； （5 由于電了政務保 項目管理現(xiàn)狀，結合你的實際 2、 項目執(zhí)行較隨意，表明其 工商審批系統(tǒng)。 該系統(tǒng)涉及到兩個互不 經(jīng)驗，就 A 公司項目管理工作 缺乏規(guī)范和嚴格的項目管理制 密要求， 政務內(nèi)網(wǎng)和政務外 的 持 續(xù) 改 進

22、提 出 意 見 和 建 議 度和方法，規(guī)范的項目管理流 聯(lián)通的子網(wǎng)： 程，沒有嚴格的進度控制、成本 網(wǎng)。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信 （150 字以內(nèi)） 。 控制和質(zhì)量保證、風險分析等管 息， 其中包括部分機密信息； 政 答題思路： 理措施。 務外網(wǎng)可以對公眾開放， 開放的 【問題 1】 3、 針對甲方組織結構復雜， 信息必須御到授權。 系統(tǒng)要求在 1、投標前的項目啟動會議 需求多變的情況，沒有進行事前 這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可 上，沒有邀請技術和實施部門 風險分析和制定風險應對措施， 以訪問到被授權的信息.訪問的 2、 沒有把以往的經(jīng)驗教訓， 對需求沒有進行嚴格的分析、管 信息必須是一致可靠，

23、政務內(nèi)網(wǎng) 歸納和積累， 形成組織知識資產(chǎn) 理措施，對項目范圍也沒有進行 的信息可以發(fā)布到政務外網(wǎng)， 政 3、沒有建立完善的內(nèi)部評 確定， 務外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可 審機制， 或雖有評審機制但為有 4、 針對項目范圍、進度、成 以進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 本的變化，缺乏必要的變更控制 效執(zhí)行 張工是該項目的項目經(jīng)理， 4、項目中沒有實現(xiàn)有效的 手段和規(guī)范的變更控制流程。 在捕獲到這個需求后認為電子 變更管理 5、 對應項目的不驗收，缺乏 政務建設與企業(yè)信息化有很大 有其自身的特殊性， 若 5、公司級的項目管理體系 有效的溝通管理制度，缺少和甲 的不同， 不健全，或執(zhí)行不好 方必須的溝通方法和措施，在

24、合 照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和 同中沒有規(guī)定驗收的標準和程 方案必定會遭到慘敗。 因此采用 序； 了嚴格爆布模型， 并專門招聘了 【問題 2】 1、改進項目的組織形式， 6、 對應項目出現(xiàn)的情況，缺 熟悉網(wǎng)絡互通互聯(lián)的技術人員 在經(jīng)過嚴格評 明確項目團隊和職能部門之間 少應急措施和有效的針對性方 設計了解決方案， 審后實施。 在項目交付時， 雖然 法，來解決項目當前的困難。 的協(xié)作關系和工作程序 系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求， 2、做好項目當前的經(jīng)驗教 但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了 訓收集、歸納工作 【問題 2】 認為不符合政務信 3、 明確項目工作的交付物， 1、 加強和甲方的溝通，針對 較大的

25、異議， 建立和實施項目的質(zhì)量評審機 項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流 息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便 要求徹底更換， 由于最初設 制 程、時間等問題，積極和甲方進 捷， 系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層 4、建立項目的變更管理機 行溝通，爭取和甲方就項目驗收 計的缺陷， 緊密耦合，導致 70%的代碼重 制， 識別變更中的利益相關方并 工作達成一致意見； 而第二版的用戶界面仍不能 加強溝通 2、 針對合同中沒有明確的驗 寫， 5、加強對項目團隊成員和 收標準和流程等問題，可以采用 滿足最終用戶的要求， 最終又重 相關人員的項目管理培訓 由于系 備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就 寫部分代碼才通過駛收， 項目組成員產(chǎn)生 項目

26、驗收的標準、流程、時間和 統(tǒng)的反復變更， 【問題 3】 士氣低落， 項 責任人等內(nèi)容簽署書面的具有 了強烈的挫折感， 1、建立企業(yè)級的項目管理 法律效力的文件，以便指導項目 目工期也超出原計劃的 100%。 體系和工作規(guī)范 驗收工作。 【問題 1】 分） （5 2、加強對項目工作記錄的 3、 在項目組內(nèi)部，加強項目 請不超過 150 字， 對 管理 管理工作力度，制定驗收文檔標 張工的行為進行點評? 3、加強項目質(zhì)量和相應的 準，積極準備驗收工作，完善驗 【問題 2】 分） （5 評審制度 收成果文檔，明確項目驗收工作 請從項目范圍管理的角 4、加強項目經(jīng)驗教訓的收 的標準和流程，以及團隊成員

27、的 度找出該項目實施過程中的主 集、歸納、積累和分享工作 職責。 要管理問題？不超 150 字 5、引入合適的項目管理工 【問題 3】 分） （5 具平臺， 提升項目管理工作效率 【問題 3】 請結合你本人實際項 1、 公司應該建立嚴格 目經(jīng)驗， 指出應如何避免類似問 6.2 項目整體 2009 上 和規(guī)范的合同管理 題?不超過 150 字 閱讀下面敘述， 回答問題 1 至問 制度，簽訂合同時 題 3，將解答填入答題紙的對應 必須在合同中明確 欄內(nèi)。 項目的范圍、進度 【問題 1】請對張工的行為進行 【說明】 以及相關要求，建 點評？ 某公司是一家專門從事 立完善的合同文 工作的優(yōu)點： 認識到

28、電子 1、 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)， 本； 政務建設與企業(yè)信息化建設的 目前該公司正在進行的一個項 2、 公司內(nèi)部應該建立 不同， 考慮到了項目的獨特性的 目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方） 規(guī)范和完善的項目 特征； 研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 管理制度，在項目 2、針對業(yè)務需求中對內(nèi)網(wǎng)、外 某公司同甲方關系比較密 管理上建立合規(guī)的 網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求， 針對性招 切， 但也正因為如此， 合同簽的 管理流程、方法和 聘了網(wǎng)絡互聯(lián)互通的技術人員； 較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。 標準規(guī)范，推行科 3、滿足了用戶保密性的要求； 同時甲方組織架構較為復雜， 項 工作的缺點： 學的項目管理方 目需求來

29、源多樣而且經(jīng)常發(fā)生 法， 包括范圍管理、 1、采用“瀑布模式”的項目生 變化， 項目范圍和進度經(jīng)常要進 時間管理、成本管 命周期，沒有進行論證，武斷； 行臨時調(diào)整。 理、質(zhì)量管理、人 2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽 經(jīng)過項目組的艱苦努力， 系 力資源管理方面； 視了系統(tǒng)頁面的需求； 并且， 進 統(tǒng)總算能夠進入試運行階段， 但 3、 在公司內(nèi)部加強項 行第二版修正時， 沒有針對頁面 是由于各種因素， 甲方并不太愿 目管理思想和方法 的需求修改進行確認。 意進行正式驗收， 至今項目也未 3、設計方案沒有進行驗 的培訓，建立全員 能結項。 的、全面的、全過 證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務邏輯， 【問題 1】

30、分） （6 程的項目管理體系 增加了修改的代價； 請從項目管理角 4、團隊管理措施不 和標準。 度， 簡要分析該項目 “未能結項” 4、 在項目立項時，建 力，成員產(chǎn)生挫折感； 的可能原因。 立科學和嚴謹?shù)捻?【問題 2】 分） （5 目可行性分析和論 針對該項目現(xiàn)狀， 請 請從項目范圍管理的 證制度，進行風險 【問題 2】 簡要說明為了促使該項目進行 分析和風險評估， 角度找出該項目實施過程中的 驗收，可采取哪些措施。 主要管理問題。 規(guī)避項目風險。 象已多次發(fā)生。 1、 沒有建立規(guī)范的項目范圍 管理流程和制度。 2、 范圍定義和需求分析時， 工作不細致，忽視了 B/S 架構下 的頁面需求

31、3、 需求范圍變更中，沒有對 頁面變更進行“確認” ，就修改 代碼 【問題 3】 答題的思路和提綱， 請將下 列答題點細化 1、 針對甲方的需求， 制定實用的項目范 圍管理計劃； 2、 做好范圍定義工作 （詳細列出方法） 3、 做好需求分析工作 （方法、過程、工 作步驟） 4、 重視范圍確認（方 法） 5、 嚴格范圍變更（變 更流程） 6、 建立完善的項目范 圍管理制度和規(guī)范 的范圍管理流程 7.2 需求評審 系統(tǒng)集成項目管理工 程師教程 第 23 章-案例分析 23.1.5 答：<軟件需求的定義> 1、 軟件需求是軟件開發(fā)的最 重要的一個輸入，需求風險也常 常是軟件開發(fā)過程中最大

32、的一個 風險，降低需求風險的一個重要 手段就是需求評審，但是需求評 審是所有的評審活動中最難的一 個，也是最容易被忽視的一個評 審。 可以分成如下的層次： 目標性需求：定 義了整個系統(tǒng)需要達到 的目標； 功能性需求：定 義了整個系統(tǒng)必須完成 的任務； 操作性需求：定 義了完成每個任務的具 體的人機交互； 目標性需求是企業(yè)的高層 管理人員所關注的， 功能性需求 是企業(yè)的中層管理人員所關注 的， 操作性需求是企業(yè)的具體操 作人員所關注的。 對不同層次的 需求，其描述形式是有區(qū)別的， 參與評審的人員也是不同的。 如 果讓具體的操作人員去評審目 標性需求， 可能會很容易地導致 “撿了芝麻， 丟了西瓜”

33、 的現(xiàn)象， 如果讓高層的管理人員也去評 審那些操作性需求， 無疑是一種 資源的浪費或者就會出現(xiàn)案例 三的情形。 方法、技巧、過程等，因此需要 對評審員進行，同樣對于主持評 審的管理者也需要進行培訓，以 便于參與評審的人員能夠緊緊 圍繞評審的目標來進行，能夠控 制評審活動的節(jié)奏，提高評審效 率，避免發(fā)生案例一和案例二中 出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓也 可以區(qū)分為簡單培訓與詳細培 訓 2 種。簡單培訓可能需要十幾 分鐘或者幾十分鐘，需要將在評 審過程中的需要把握的基本原 則，需要注意的常見問題說清 楚。詳細培訓則可能要需要對評 審的方法、技巧、過程進行正式 的培訓，需要花費較長的時間， 是一個獨立的

34、活動。需要注意的 是被評審人員也要被培訓。 建議六：充分利用需求評審 檢查單 需求檢查單是很好的評審 工具， 需求檢查單可以分成 2 類： 需求形式的檢查單和需求內(nèi)容 的檢查單。需求形式的檢查可以 由 QA 人員負責，主要是針對需 求文擋的格式是否符合質(zhì)量標 準來提出的，需求內(nèi)容的檢查是 由評審員負責的，主要是檢查需 求內(nèi)容是否達到了系統(tǒng)目標、是 否有遺漏、是否有錯誤等等，這 是需求評審的重點。檢查單可以 幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需 求中的問題，檢查單也是隨著工 程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化 的。 7.3 工作分解結構 7.4 范圍管理 2009 下 閱讀下列說明， 針對項目的 范圍管理， 回答

35、問題 1 至問題 3， 將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【說明】 C 公司是一家從事電子商 務的外國公司， 為了在中國開展 業(yè)務， 派出 S 主管和 W 翻譯來中 國尋找合適的系統(tǒng)集成商， 試圖 在中國建設一套業(yè)務系統(tǒng)。S 主 管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢 語， W 翻譯對計算機相關技術 而 知之甚少。 W 翻譯通過中國朋友介紹，找到 了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。H 公 司指派楊工為該業(yè)務系統(tǒng)建設 項目經(jīng)理，與 C 公司進行交流。 經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認為，C 公 司想要建設一個視頻聊天網(wǎng)站， 并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下，S 審閱并認可了 H 公 司的系統(tǒng)方案。 經(jīng)過進一步的談 判， 公

36、司和 H 公司簽訂了合同， C 并把該系統(tǒng)方案作為合同附件， 作為將來項目驗收的標準。 合同簽訂后， 楊工迅速組織 人力投入系統(tǒng)開發(fā)。 由于楊工系 統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富， 開發(fā)過程進展 順利，對項目如期完工很有把 握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S 主管和 W 翻譯忙于在全國各地開拓市場， 與 H 公司沒有再進行接觸。 就在系統(tǒng)開發(fā)行將結束之 際，S 主管和 W 翻譯來到 H 公司 查看開發(fā)進度。 當看到楊工演示 的即將完工的業(yè)務系統(tǒng)時，S 主 管卻表示， 視頻聊天只是系統(tǒng)的 一個基本功能， 系統(tǒng)的核心功能 則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交 易的電子商務活動， 要求 H 公司 完善系統(tǒng)功能并如期交付。 楊工 拿出系統(tǒng)方

37、案作為證據(jù)， 據(jù)理力 爭。 W 翻譯承認此前他的工作 有誤， 導致雙方對項目范圍的認 識產(chǎn)生了偏差， 并說服 S 主管將 交付日期延后 2 個月。 為了完成 合同， 楊工同意對系統(tǒng)功能進行 擴充完善， 并重新修訂了系統(tǒng)方 案。 但是， 此后 C 公司又多次提 出范圍變更要求。 楊工發(fā)現(xiàn)， 不 斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴重偏 離了原始方案， 系統(tǒng)如期交付已 經(jīng)是不可能的任務了。 【問題 1】 分） （6 請結合案例簡要說明， 詳細 的項目范圍說明書應包含哪些 內(nèi)容， 并指出 C 公司和 H 公司對 哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏 差。 【問題 2】 分） （6 請指出 S 主管的要求是否 恰當？為什么？

38、并請結合本案 例簡要分析導致 C 公司多次提 出范圍變更的可能原因。 【問題 3】 分） （3 作為項目管理者， 楊工此時 應關注的范圍變更控制的要點 有哪些？ 問題 1 詳細的項目范圍說明書應包含 如下內(nèi)容： 1、項目的目標； 2、產(chǎn)品（或服務）的范圍描述； 3、項目的可交付物； 4、項目邊界； 5、產(chǎn)品驗收標準； 6、項目的約束條件； 7、項目的假定。 C 和 H 在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴 重偏差： 1、項目的目標：H 以為是實現(xiàn) 視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是 <上述案例的問題小結> 2 以上的現(xiàn)象可以在很多項 目中都可以看到。概括起來，在 需求評審中常見的問題是： 需求報告很長

39、， 短時間內(nèi) 評審者根本就不能把需求報告讀 懂，想清楚； 沒有作好前期準備工作， 需求評審的效率很低； 需求評審的節(jié)奏無法控 制； 找不到合格的評審員， 與 會的評審員無法提出深入的問 題； <上述案例的原因分析> 3 問題所在： 評審缺乏有效依 據(jù)和規(guī)范，不能保證評審 的覆蓋率和有效性。 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把 握好會議主題，評審變成 了頭腦風暴。 目標性需求沒有 溝通好，后面的需求變成 空中樓閣。 缺乏評審的可操 作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。 沒有作好前期準 備工作， 導致評審時間長， 效率低。 沒有選擇合適的 評審人員，無法獲得有價 值的反饋。 參加人員過多， 容易陷入細枝末節(jié)的討 論，會

40、議演變成一場人人 自由的混戰(zhàn)。 <針對以上問題， 提出一些建 議> 4 那么究竟如何做好需求評 審呢？ 建議一：分層次評審 我們知道用戶的需求是 可以分層次的，一般而言 建議二： 正式評審與非正式 評審結合 正式評審是指通過開評審 會的形式， 組織多個專家， 將需 求涉及到的人員集合在一起， 并 定義好參與評審人員的角色和 職責， 對需求進行正規(guī)的會議評 審。 而非正式的評審并沒有這種 嚴格的組織形式， 一般也不需要 將人員集合在一起評審， 而是通 過電子郵件、 文件匯簽甚至是網(wǎng) 絡聊天等多種形式對需求進行 評審。2 種形式各有利弊，但往 建議七：建立標準的評審流 往非正式的評審比

41、正式的評審 程 效率更高， 更容易發(fā)現(xiàn)問題。 因 對正規(guī)的需求評審會需要 此在評審時， 應該更靈活地利用 建立正規(guī)的需求評審流程，按照 這 2 種方式。 流程中定義的活動進行規(guī)范的 評審過程。比如在評審流程定義 建議三：分階段評審 中可能規(guī)定評審的進入條件，評 應該在需求形成的過程中 審需要提交的資料，每次評審會 進行分階段的評審， 而不是在需 議的人員職責分配，評審的具體 求最終形成后再進行評審。 分階 步驟，評審通過的條件等等。通 段評審可以將原本需要進行的 過評審流程執(zhí)行可能會避免出 大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模 現(xiàn)案例五之類的問題。 的評審，降低了需求返工的風 險， 提高了評審的質(zhì)量。

42、比如可 建議八：做好評審后的跟蹤 以在形成目標性需求后進行一 工作 次評審， 在形成系統(tǒng)的初次概要 在需求評審后，需要根據(jù)評 需求后進行一次評審， 當對概要 審人員提出的問題進行評價，以 需求細分成幾個部分， 對每個部 確定哪些問題是必須糾正的，哪 分進行各個評審， 最終再對整體 些可以不糾正，并給出充分的客 的需求進行評審。 觀的理由與證據(jù)。當確定需要糾 正的問題后，要形成書面的需求 建議四：精心挑選評審員 變更的申請，進入需求變更的管 需求評審可能涉及的人員 理流程，并確保變更的執(zhí)行，在 包括： 需方的高層管理人員、 中 變更完成后，要進行復審。切忌 層管理人員、 具體操作人員、 IT 評

43、審完畢后，沒有對問題進行跟 主管、 采購主管； 供方的市場人 蹤，而無法保證評審結果的落 員、需求分析人員、設計人員、 實，使前期的評審努力付之東 測試人員、 質(zhì)量保證人員、 實施 流。 人員、 項目經(jīng)理以及第三方的領 域專家等等。 在這些人員中由于 建議九：充分準備評審 大家所處的立場不同， 對同一個 評審質(zhì)量的好壞很大程度 問題的看法是不相同的， 有些觀 上取決于在評審會議前的準備 點是和系統(tǒng)的目標有關系的， 有 活動。 些是關系不大的， 不同的觀點可 常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評 能形成互補的關系。 為了保證評 審會議前并沒有提前下發(fā)給參 審的質(zhì)量和效率， 需要精心挑選 與評審會議的人員

44、，沒有留出更 評審員。 首先要保證使不同類型 多更充分的時間讓參與評審的 的人員的都要參與進來， 否則很 人員閱讀需求文檔。更有甚者， 可能會漏掉了很重要的需求。 其 沒有執(zhí)行需求評審的進入條件， 次在不同類型的人員中要選擇 在評審文檔中存在大量的低級 那些真正和系統(tǒng)相關的， 對系統(tǒng) 的錯誤或者沒有在評審前進行 有足夠了解的人員參與進來， 否 溝通，文檔中存在方向性的錯 則很可能使評審的效率降低或 誤，從而導致評審的效率很低， 者最終不切實際的修改了系統(tǒng) 質(zhì)量很差。對評審的準備工作， 的范圍。 也應當定義一個檢查單，在評審 之前對照檢查單落實每項準備 建議五： 對評審員進行培訓 工作。 在很多

45、情況下， 評審員是領 域專家而不是進行評審活動的 專家， 他們沒有掌握進行評審的 通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易 的電子商務； 2、項目的可交付物：同上； 3、驗收標準：H 把未經(jīng)確認的存 在嚴重偏差的“系統(tǒng)方案”作為 驗收標準。 問題 2 S 主管的要求是恰當?shù)摹?因為雙方在需求（項目范圍）理 解上存在重大偏差，而 H 公司未 把詳細的項目范圍說明書（需求 分析說明書） ，提交給 C 公司（S 主管）確認簽字。 導致 C 公司多次提出范圍變更的 可能原因： 1、 翻譯對計算機相關技術知之 W 甚少，未能準確轉達 S 主管的需 求； 2、 楊工收集需求時， 理解出現(xiàn)偏 差，未能準確把握需求； 3、楊

46、工編制的需求分析說明書， 未進行內(nèi)部評審； 4、 需求分析說明書 （或項目范圍 說明書）未與 C 公司達成一 致，未提交給 S 主管確認簽 字； 5、楊工在范圍控制上做得不好。 問題 3 1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生； 2、 對造成范圍變更的因素施加影 響，以確保這些變更得到一致的 認可。 3、 當范圍變更發(fā)生時， 對實際的 變更進行管理。 （以上為書本上的， 考試 me 寫的是： 1、 重新編制項目范圍說明書， 與 C 公司達成一致，并讓 S 主管確 認簽字； 2、 建立整體變更控制流程， 做好 范圍控制。 第 8 章 項目進度管理 8.1 項目進度 【說明】 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50

47、多人，業(yè)務部門分為銷售部、 軟件開發(fā)部、 系統(tǒng)網(wǎng)絡部等。 經(jīng) 過近半年的醞釀后，在今年一月 份，公司的銷售部直接與某銀行 簽訂了一個銀行前置機的軟件系 統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6 月 28 日 之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合 同簽訂后，銷售部將此合同移交 給了軟件開發(fā)部，進行項目的實 施。 項目經(jīng)理小丁做過 5 年的系 統(tǒng)分析和設計工作，但這是他第 一次擔任項目經(jīng)理。小丁兼任系 統(tǒng)分析工作，此外項目還有 2 名 有 1 年工作經(jīng)驗的程序員，1 名 測試人員，2 名負責組網(wǎng)和布線 的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員 均全程參加項目。 在承擔項目之后，小丁組織 大家制定了項目的 WBS，并依照 以往的經(jīng)歷制訂

48、了本項目的進度 計劃，簡單描述如下： 1、應用子系統(tǒng) 1）1 月 5 日2 月 5 日需 求分析 2） 月 6 日3 月 26 日系 2 統(tǒng)設計和軟件設計 3）3 月 27 日5 月 10 日 編碼 4）5 月 11 日5 月 30 日 系統(tǒng)內(nèi)部測試 2、綜合布線 2 月 20 日4 月 20 日完成 調(diào)研和布線 3、網(wǎng)絡子系統(tǒng) 4 月 21 日5 月 21 日設備 安裝、聯(lián)調(diào) 4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收 1）6 月 1 日6 月 20 日 試運行 2）6 月 28 日系統(tǒng)驗收 春節(jié)后，在 2 月 17 日小丁 發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設計剛剛開始， 由此推 測 3 月 26 日很可能完不成系統(tǒng) 設計。 【問題

49、1】 分） （4 請用 150 字以內(nèi)的 文字，分析問題發(fā)生的可能原 因。 【問題 2】 分） （5 請用 150 字以內(nèi)的 文字， 建議小丁應該如何做以保 證項目整體進度不拖延。 【問題 3】 分） （6 請用 200 字以內(nèi)的文 字， 概述典型的信息系統(tǒng)集成項 目的進度時間管理的過程 和方法以及資源配置 對進度的制約。 答： 【問題 1】 （1）銷售部沒有及時讓軟 件開發(fā)部參與項目早期工作， 需 求分析耗時過長； （2）項目經(jīng)理首次擔任， 經(jīng)驗不足，進度估算不準確； （3）項目資源配置不足， 項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析， 缺乏專 門的系統(tǒng)分析和設計人員 （4）工作安排沒有充分利 用分配的項目資源

50、，資源有閑 置； （5）在安排進度時可能未 考慮法定節(jié)假日的因素 【問題 2】 （1） 向職能經(jīng)理申請增加 特定資源， 特別是增加系統(tǒng)分析 設計人員； （2） 將部分階段的工作改 為并行進行，以節(jié)約時間 （3）臨時加班/趕工，盡 可能補救耽誤的時間 （4）對后續(xù)工作的工期重 新進行估算，并考慮節(jié)假日問 題，修訂計劃，盡量留有余地 （5）加強溝通，爭取客戶 能夠對項目范圍以及需求、設 計、驗收標準進行確認，避免 后期頻繁出現(xiàn)變更。 （6） 加強對階段性工作的 檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返 工。 此外，如有可能還可采取 外包和縮減范圍等辦法， 不過不 建議在本案例中采用 【問題 3】 1、進度管理的

51、過程 2、資源對進度的影響 （1） 一般情況下， 項目活 動歷時與投入的資源數(shù)量成反 比， 即投入的資源數(shù)量越多， 活 動歷時越短。 但是， 當針對某一 活動的資源投入數(shù)量達到一定 規(guī)模時， 再增加資源的投入不會 進一步縮短項目活動歷時， 也就 是資源投入遞減規(guī)律 （2） 非關鍵路徑上的活動 歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響 或不產(chǎn)生影響， 而關鍵路徑上活 動歷時的延誤， 則會直接影響到 項目工期。 因此每當縮短項目工 期時， 應對首先考慮在關鍵路徑 活動上增加資源。 8.2 項目進度 閱讀下列說明， 回答問題 1 至問 題 3。將解答填入答題紙的對應 欄內(nèi)。 【說明】 J 公司 2008 年 3

52、月中標某 市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā) 項目，因該市要在 2008 年 11 月 舉辦某大型國際會議，因此公安 局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。 強某是負責這個項目的項目經(jīng) 理，雖然他進公司才不到 3 年， 但他已成功地管理過 2 個類似的 項目，被大家稱之為“救火隊 長” ，而強某也對自己信心十足。 但這次和以往不同的是強某還 同時管理著另外兩個項目，而這 個人口管理系統(tǒng)項目的工期要 求緊、他能調(diào)用的人手少。 該 人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項 目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)， 是 C/S 結構，只能管理本地城區(qū) 常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要 求是 B/S 結

53、構，要既能管理城區(qū) 常住人口又能管理郊區(qū)常住人 口、市轄縣常住人口和流動人 口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先 把流動人口管理起來。該項目從 技術角度可分為網(wǎng)絡改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務 流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們 團隊有 6 人，其中有人做過類似 的 C/S 結構的項目， 而公司剛 結束的一個網(wǎng)絡項目與本次承 擔的網(wǎng)絡改造項目在技術架構 方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。 公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移 動接入，而項目團隊中沒有一人 接觸過移動接入技術。強某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能 的。 【問題 1】 分） 請說明強某 （5 可以用什么方法

54、和技術來估算 項目的工期（150 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 分） 請說明強某 （5 可以采取哪些方法來壓縮工期， 以使項目能夠在 2008 年7月1 日之前交付（150 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 分） 請說明強某 （5 可以采用哪些方法來跟蹤項目 的進度，以確保項目能夠 按 進 度計 劃 完成？ 【問題 1】 答： （1）明確定義項目的 工作分解結構 （2）由于是升級項目， 所以部分工作的工期估算方法 可以采用類比估算法 （3）對于新增的移動 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家， 采用專家判斷或者德爾菲法進 行估算 （4）對于 WBS 進行足 夠的細化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù) 采用 “參數(shù)估算” “三點估

55、算” 或 進行進一步歷時估算。 問題 2 答： （1）與客戶溝通，梳理業(yè)務 中的關鍵需求，與客戶協(xié)商能否 在期限前完成關鍵需求即可，其 他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技術 方案，對其中不熟悉的部分采用 外包方式 （3）清晰定義各功能模塊之 間的接口，然后可以加大并行工 作的程度 （4）明確目標，責任何獎勵 機制，提高員工工作效率 （5）必要時進行趕工 問題 3 答： （1）基于 WBS 和工時估算制 定活動網(wǎng)絡圖，制定項目進度計 劃 （2）建立對項目工作的監(jiān)督 和測量機制。依據(jù)項目進度基線 和日常項目進展報告，比較 進度偏差 （SV） 和進度 效率指數(shù) （SPI） 進行偏差分析。 ，

56、 （3） 確定項目里程碑， 并建 立有效的評審機制。 （4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題， 及時采取糾正措施， 并進行有效 的變更管理 （5） 使用有效的項目管理工 具，提示項目管理的工作效率。 8.3 進度控制 2009 年上 閱讀下列說明，針對項目的 進度管理，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄 內(nèi)。 【說明】 B 市是北方的一個超大型 城市， 最近市政府有關部門提出 需要加強對全市交通的管理與 控制。 2008 年 9 月 19 日 B 市政 府決定實施智能交通管理系統(tǒng) 項目， 對路面人流和車流實現(xiàn)實 時的、 量化的監(jiān)控和管理。 項目 要求于 2009 年 2 月 1 日完成。 該

57、項目由某公司承建， 小李 作為該公司項目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務 后， 立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān) 控項目為參考， 估算出項目歷時 大致為 100 天， 并把該項目分成 五大模塊分別分配給各項目小 組， 同時要求： 項目小組在 2009 年 1 月 20 日前完成任務，1 月 21 日至 28 日各模塊聯(lián)調(diào)，1 月 29 日至 31 日機動。小李隨后在 原道路監(jiān)控項目解決方案的基 礎上組織制定了智能交通管理 系統(tǒng)項目的技術方案。 可是到了 2009 年 1 月 20 日， 小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進度 落后于計劃， 而且即使這五個模 塊全部按時完成，在預定的 1 月 2

58、1 日至 28 日期間因春節(jié)假期 也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)， 項目進度拖后已成定局。 【問題 1】 分）請簡要分 （8 析項目進度拖后的可能原因? 【問題 2】 分）請簡要敘 （4 述進度計劃包括的種類和用途。 【問題 3】 分）請簡要敘 （3 述 “滾動波浪式計劃” 方法的特 點和確定滾動周期的依據(jù)。 針對 本試題說明中所述項目， 說明采 用多長的滾動周期比較恰當。 問題 1答： （1）歷時估算不準確； （2）沒有考慮到法定節(jié)假日， 這些不應該計算在節(jié)假日內(nèi)； （3）沒有安排應急時間； （4）沒有做好進度控制。 問題 2 書 267 頁 問題 3答： 完成項目當前階段所需完 成的工作細節(jié)，

59、 而且要為后續(xù)階 段要完成的工作做出初步描述。 對項目計劃的這種逐步深入的 描述方式通常稱為滾動波浪式 計劃。 而周期則應當根據(jù)階段來 確定， 一般地一個階段為一個滾 動周期。歷時 100 天，我認為 20 天的周期比較好， 這樣正好 5 個周期，大小合適。 8.4 進度管理 2009 年下 閱讀下列說明， 回答問題 1 至問 題 3， 將解答填入答題紙的對應 欄內(nèi)。 【說明】 F 公司成功中標 S 市的電子 政務工程。F 公司的項目經(jīng)理李 工組織相關人員對該項目的工 作進行了分解， 并參考以前曾經(jīng) 成功實施的 W 市電子政務工程 項目，估算該項目的工作量為 120 人月，計劃工期為 6 個月。 項目開始不久，為便于應對突發(fā) 事件，經(jīng)業(yè)主與 F 公司協(xié)商，同 意該電子政務工程必須在當年 年底之前完成，而且還要保質(zhì)保 量。這意味著，項目工期要縮短 為 4 個月，而項目工作量不變。 李工按照 4 個月的工期重新 制定了項目