福建師范大學(xué)《管理學(xué)概論》奧鵬離線作業(yè)(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理學(xué)概論期末試卷一、 單項選擇題（每小題2分，共20分）12345678910ADADDAACDD1、組織中最高層管理者經(jīng)常做出的決策類型是（ A ）。 A戰(zhàn)略決策 B業(yè)務(wù)決策 C短期決策 D戰(zhàn)術(shù)決策2、有位名人說過：“人們從事工作，會有各種各樣的動機，而每個人的動機又各不相同。你必須探知你所接觸的每個人的不同動機，以便掌握和開啟發(fā)揮各人潛能的鑰匙?！边@句話說明，管理人員必須進行（ D ）。 A激勵 B授權(quán) C人員配備 D溝通3、古人云：“運籌帷幄中，決勝于千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的哪一個職能？（ A ） A計劃職能 B組織職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職

2、能4、對一個生理需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效果？（ D ） A提薪 B升職 C解聘威脅 D增加工作的挑戰(zhàn)性5、統(tǒng)計分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視（ D ）。A重點突出，強調(diào)例外 B靈活、及時和適度 C客觀、精確和具體 D協(xié)調(diào)計劃和組織工作6、洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員。這是一種( A )。A前饋控制行動 B反饋控制行動C同步控制行動 D無效的管理行動7、在以下情況下，管理的幅度可以加寬的是( A )。A工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)B組織各項工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化C組

3、織環(huán)境很不穩(wěn)定，時常出現(xiàn)新情況D下屬的工作單位在地理位置上相當(dāng)分散8、販毒組織中，各環(huán)節(jié)人員間往往只一對一單線聯(lián)系，這是在使用（ ）溝通網(wǎng)絡(luò)。A輪式 B.環(huán)式 C鏈?zhǔn)?D全通道式9、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是（ ），加入（ ）以后該決策將變成一個風(fēng)險性決策。A確定性決策，各類獎項的數(shù)量 B風(fēng)險性決策，不需要加其他信息C不確定性決策，可能購買該獎券的人數(shù) D不確定性決策，各類獎項的數(shù)量10、在許多企業(yè)中，都分別設(shè)有營銷部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人事部等，這些機構(gòu)的設(shè)置是（ ）A按顧客劃分部門 B按產(chǎn)品

4、劃分部門 C按地區(qū)劃分部門 D按職能劃分部門二、名詞解釋（每小題5分，共20分）1、管理:在一定的環(huán)境中,管理者為例實現(xiàn)特定的目標(biāo),合理和高效地運用有限資源而進行的計劃,組織,和控制等活動的過程.2、領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。3、授權(quán):組織運作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，只授予權(quán)力，不可托付完成該項工作的必要責(zé)任，這是授權(quán)的絕對原則性。 4、管理幅度:又稱管理

5、寬度,是指在一個組織結(jié)構(gòu)中,管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目.三、案例分析（共三大題，每大題20分，共60分）案例一 某一天，黛安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺到發(fā)生了什么事，他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧

6、，請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納.杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否

7、把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運作嗎？”問題：1、請繪制出該醫(yī)院的職權(quán)結(jié)構(gòu)。（5分）2、該醫(yī)院職權(quán)配置是否合理？為什么？（5分） 3、有人越權(quán)行事了嗎？是誰？（5分）4、 你可以給戴安娜提供哪些建議？（5分）答：1、 院長、外科主任、主任護士、基層護士監(jiān)督員、護士長2、 有人越權(quán)，分別是外科主任。主任護士、護士長三人越權(quán)。3、 有失當(dāng)之處，她太過急躁，處理問題要向直接領(lǐng)導(dǎo)說自己看法，告訴領(lǐng)導(dǎo)自己所面對的困難。案例二北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司

8、內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 問題：什么是目標(biāo)管理？（5分）目標(biāo)管理有哪些基本特點？（5分）根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？（5分）他應(yīng)該如何更好地實施目標(biāo)管理?（5分）答：（1） 、目標(biāo)管理是指組織

9、的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。 （2） 、1、目標(biāo)層次性 2、目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 3、目標(biāo)多樣性 4、目標(biāo)可參考性 5、目標(biāo)可接受性 6、目標(biāo)挑戰(zhàn)性 7、伴隨信息反饋性（3） 、根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯誤： 對于如何制訂合適的目標(biāo)體系認識錯誤，他以為目標(biāo)只需要他一個人制訂就行了。  對于目標(biāo)到底訂多高認識錯誤，他認

10、為目標(biāo)越高越好。 在實施目標(biāo)管理時，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。 考核和獎酬機構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵和制約作用。 （4）、為了更好地實施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式：  要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個上下級反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。 組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。  檢驗結(jié)果。對各級目標(biāo)

11、的完成情況和取得結(jié)果，要及時地進行檢查和評價，并且根據(jù)評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲措施。 新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。  案例三某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就去第一車間甲班蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量最多的工人生產(chǎn)20幾只零件，少的生產(chǎn)10幾只。趙副廠長和廠長等負責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點。每人每天以生產(chǎn)20零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過部分每生產(chǎn)一只獎勵0.5元。這樣，全班23名工人都超額完成任務(wù)，最少每天生產(chǎn)29只，最多的每天生產(chǎn)42只。這樣一來，第一車間

12、工人的獎金額大大超過了工資，使得其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長又不得不修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只后，每生產(chǎn)一只才獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維持在33只左右，最多的不超過35只。工人們并沒有盡全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)完成了，他們就開始休息了。趙副廠長十分生氣，開會批評工人。引起了工人的強烈不滿，生產(chǎn)效率更加下降，只維持在30只左右。1、趙副廠長在提高工人的勞動積極性的時候有何不妥之處？（5分）2、請為該工廠設(shè)計一個獎金制度。（5分）3、趙副廠長是否該采用批評的方法來對付工人？為什么？（5分）4、如果要批評，應(yīng)該如何掌握批評的藝術(shù)？（5分）答：

13、1、趙副廠長在提高工人的勞動積極性的時候有何不妥之處？ 趙副廠長在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點：（1） 在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采取這樣的試點制度，所以才在之后引起其他的車間的員工的極大不滿，作為管理者，切忌讓員工有感覺不公正的待遇.在開始試點時，所指定的標(biāo)準(zhǔn)沒有達到員工的一天所承受工作量，所以出現(xiàn)之后的獎金超過工資現(xiàn)象；（2） 修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每天30 ，然而之后還是每一只零件獎勵0.5元，這與之前試點時有明顯的差距，所以之后才會有員工工作量上不去現(xiàn)象。作為管理者，首先得以提高員工工作積極性為目

14、的，加強員工的團結(jié)力，對該單位的歸屬感，所以上者伐人，下者伐兵，流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構(gòu)成代替，人工技術(shù)差異常常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別，也會因此影響整個流水線效率。所以薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異不應(yīng)過大，考核可以故障率扣減辦法考核。整體效率的提高需要采取按計件超額累進加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產(chǎn)積極性效果較好，所以在之后每個的時間里，首先要解決的就是員工之間 的工資差異過大問題，在每個車間都采取超額獎勵制度，但是劃分幾個獎勵層次：在超過20個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.2元，在超過30件之后每增加一件提高到0.5，在超過40件之后每件增加到0.8元。

15、但是為了防止員工為了提高獎勵而出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況，可以針對性的增加每個車間的監(jiān)督者人數(shù);也可以采取懲罰制度，如果出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況，員工跟監(jiān)督者都要被罰款，這也避免了員工跟監(jiān)督者之間拉關(guān)系的情況出現(xiàn)。 2、請為該工廠設(shè)計一個獎金制度。一、 目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，特制定此制度。 二、 獎勵涉及對象：公司所有員工。 三、 獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。 四、 獎勵事項分類： 1、重量級獎勵 員工涉及到如下事項，可享受100元500元的經(jīng)濟獎勵、100元300加薪、員工

16、大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出） （1） 在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的；（2） 對公司提出合理化建議積極、有實效的； （3） 保護公司財物，使公司利益免受重大損失的； （4）在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績；（頒發(fā)榮譽證書） （5）對突發(fā)事件、事故妥善處理者； （6）一貫忠于職守、認真負責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的； （7）全年出滿勤的； （8）為公司帶來良好社會聲譽的； （9）其他應(yīng)給予獎勵事項的。 2、一般性獎勵： 員工涉

17、及到如下事項，可享受50元200元的經(jīng)濟獎勵、50元200元加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出） （1） 品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發(fā)榮譽證書） （2） 領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者； （3） 參與、協(xié)助事故、事件救援工作者； （4） 遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者； （5） 主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工； （6） 拾金（物）不昧者。 員工處罰制度 一

18、、目的：為了促進公司各項規(guī)章制度更好執(zhí)行，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，特制定此制度。 二、處罰涉及對象：公司所有員工。 三、處罰方式： （1） 通報批評； （2） 一次性罰金； （3） 減薪； （4） 留用察看； （5） 辭退；  四、處罰事項分類： 1、 重量級處罰： 1、 故意造成重大過失，造成重大損失； 扣除當(dāng)月工資及員工管理費后無條件辭退；需要時要承擔(dān)相應(yīng)的民事或刑事責(zé)任，相關(guān)費用自理。 2. 

19、;損失/遺失公司重要物品、設(shè)備； 1000元以上（含1000元）視經(jīng)濟能力至少賠償原價的2050，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后辭退； 500元1000元（含500元）視經(jīng)濟能力至少賠償原價的80，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后，留用察看； 500元以下，無條件照假賠償，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費后減薪100元。 3. 違抗命令或威脅侮辱上級領(lǐng)導(dǎo)； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元200元。 4. 包庇職員舞弊，弄虛作假； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪200元300元。 5.&#

20、160;泄露公司機密； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元500元、留用察看或辭退。 6. 品行不正，有損公司名譽； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元500元、留用察看或辭退。 7. 沒有及時阻止危害公司事件，任其發(fā)生； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元500元、留用察看或辭退。 8. 全年曠工達4天以上； 員工大會通報批評，并處一次性罰金100元500元（視級別不同而定）。 9. 在公司內(nèi)打架，從事不良活動。 員工大會通報批評，并

21、處一次性罰金100元500元（視級別不同而定）、留用察看或辭退。 10、造謠滋事。 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元800元、留用察看或辭退。    二、一般性處罰： 1、 玩忽職守或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金100元500元（視級別不同而定）。 2. 未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備； 員工大會通報批評，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金50元300元。 3. 工作不力，屢勸不聽者； 員工大會通報批評，留用察看或辭退。 4. 服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶爭吵，影響公司聲譽； 員工大會通報批評，處一次性罰金50元200元，屢犯者留用察看或辭退。 5. 在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者； 員工大會通報批評，處一次性罰金50元200元，屢犯者留用察看或辭退。