人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書一、集團戰(zhàn)略：二、職責(zé)與使命：人資培訓(xùn)中心作為*集團戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營風(fēng)險；通過人才的養(yǎng)成為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲備，保持公司人才競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)定位為：以問題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。三、人力資源SWOT分析： 1、SWOT矩陣：S：（優(yōu)勢Strengths）² 屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟危機沖擊影響不大；&#

2、178; 集團人力資源建設(shè)目標(biāo)明確；² 集團享有資源條件優(yōu)勢；² 總管理處融洽的團隊組織文化；² 集團員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識。O：（機會Opportunity）² 整體經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，行業(yè)前景看好；² 公司戰(zhàn)略擴張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊伍；² 經(jīng)濟發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才；² 市場經(jīng)濟發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長；² 各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。W：（劣勢Weakness）² 公司人資選、用、育、留機制未形成；² 各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；²

3、總管理處未形成完整人資體系；² 公司高、精、尖人才稀少；² 內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入；² 人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲備不足；² 企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；T：（威脅Threats）² 外部競爭激烈，人才流失風(fēng)險增加； ² 員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不 下；² 新用工政策法令實施，用工成本上升；² 未形成完善的留才機制，不利于留住核心人才；² 員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。2、SWOT分析：SO： Ø 明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略

4、；Ø 引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績效；Ø 建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道；Ø 制定人才儲備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實施。ST：Ø 制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；Ø 制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設(shè)；Ø 改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率； Ø 建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。WO：Ø 升級現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過渡；Ø 將企業(yè)培訓(xùn)和員工個人成長需求結(jié)合起來；Ø 制定集團及各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來；Ø 打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。WT：&#

5、216; 各公司的核心人才納入集團留才規(guī)劃中；Ø 完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。Ø 健全相關(guān)激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。四、集團人力資源結(jié)構(gòu)分析：集團目前下屬分、子公司9家，即昆山*、昆山*無錫分公司、南通*、佛山*、昌寶聯(lián)、建春友、天津*、無錫*、泰元金屬，共有員工493人（注*該數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日期為2010年1月14日，詳見（2010）建總管中字第0001號函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下：1、*集團員工年齡結(jié)構(gòu)分析： 2、*集團學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：綜合1、2圖表，*集團員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡27.6歲），這有利于基層班組長及一般技術(shù)人員的培

6、養(yǎng)，但不利于高級人才儲備建設(shè)。3、直接員工與間接員工比例約為1:1.5（194:299），作業(yè)層與管理層比例約為2:1（194:103）。從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，建議對非增值單位可予以外包。4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)： 5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實際運作經(jīng)驗，人才職業(yè)化水平有待提升。6、缺失數(shù)據(jù)：集團總產(chǎn)值、員工個人薪資、員工異動數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。7、綜合上述分析，目前集團人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利

7、于團隊養(yǎng)成和高端人才儲備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。 五、集團人力需求與供給：1、集團未來人力需求說明：集團計劃在20102012年新增A級廠2家，D級廠10家；20132015新增A級廠3家，D級廠40家； 其中A級廠以天津*人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；D級廠以佛山*為預(yù)設(shè)依據(jù)；2012及2015人力需求為凈增加值。2、人才需求與供給分析：六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃： 基于集團的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營運作情況，結(jié)合集團公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰(zhàn)略型管控模式，即

8、集團總管理處負(fù)責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會采取以下戰(zhàn)略：1、將人力資源規(guī)劃和集團戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實為集團的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對于集團的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過人資作業(yè)，滿足集團人力資源需求。 2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結(jié)合起來，實現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，借助e化平臺實現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢。 3、建

9、立核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵措施，保持核心人才的持續(xù)競爭力。 4、激活各公司人事系統(tǒng)，實現(xiàn)向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價值。5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門，保持公司的競爭力；根據(jù)公司不同時期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作

10、業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門，保證公司的業(yè)績增長。七、核心策略： 1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺：通過制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運作，降低經(jīng)營風(fēng)險；通過e化平臺及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；推動方式：試點成功后通過培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進(jìn)行推廣。2、以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道： 建立集團及各下屬公司培訓(xùn)體系，實現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能

11、力和專業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿足人力需求，并將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。 推動方式：以昆山*為培訓(xùn)體系建立試點，體系完善后進(jìn)行移轉(zhuǎn)及逐步推廣；在珠三角、長三角、京津衛(wèi)及其他A級廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；通過外部引進(jìn)、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。3、以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成競爭機制： 依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個員工的績效考核指標(biāo)；通過績效管理和目標(biāo)考核，引入激勵及內(nèi)部競爭機制，促成集團整體目標(biāo)的達(dá)成。推動方

12、式：選擇昆山*進(jìn)行試點，指標(biāo)先分解至核心員工；試點成功再進(jìn)行推廣。八、目標(biāo)規(guī)劃： 1、目標(biāo)規(guī)劃三步走： 持續(xù)改進(jìn)階段2012201520102011 完善、導(dǎo)入階段l 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并持續(xù)改進(jìn)。 框架建設(shè)階段² 全面健全、導(dǎo)入人資管理體系，建立集團管控模式；² 建立集團人才庫和人才內(nèi)部流動機制。Ø 確立人資戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；Ø 建立核心人才考核機制；Ø 建立、健全A級廠培訓(xùn)體系；Ø 通過人資作業(yè)，建立“空降兵”的養(yǎng)成模式；Ø 初步確立集團及下屬公司人事單位組織機能及管控模式。 2、近期目標(biāo)（20

13、102011）：搭建集團人力資源整體架構(gòu)，健全人資各項職能，將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機制，切實行使人資選、用、育、留職能。 建立昆山*培訓(xùn)體系，初步建立講師開發(fā)體系、課程體系、能力驗證體系及職業(yè)發(fā)展通道；在推行成功后進(jìn)行移轉(zhuǎn)，并進(jìn)行集團內(nèi)逐步推廣。建立核心員工績效目標(biāo)考評體系，運用人力資源的壓力機制及導(dǎo)向作用，提高員工工作產(chǎn)出；通過激勵手段，留住核心人才。初步升級下屬各公司人事管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理常用工具及核心數(shù)據(jù)分析，支持及指導(dǎo)其人力資源管理作業(yè)。 3、長期目標(biāo)（20122015）：建立和完善集團管控的人力資源體系環(huán)境；將集團和下屬

14、公司通過戰(zhàn)略、財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能進(jìn)行有機協(xié)調(diào)，建立完善的集團管控體系（強化重點：過程監(jiān)督、制度化和流程化建設(shè)）。通過招聘及內(nèi)部培養(yǎng)體系建立人才水庫；形成長效的人才培養(yǎng)機制，滿足人才內(nèi)部流動及戰(zhàn)略發(fā)展需求。九、執(zhí)行步驟：1、搭建管理平臺： 集團管理平臺組織架構(gòu)圖組織角色與管控手段類別集團人資培訓(xùn)中心各公司人事部門組織角色² 人力資源管理體系制度化建設(shè)推動和監(jiān)督執(zhí)行；² 負(fù)責(zé)高層人力資源管理；² 關(guān)注中層人力資源管理；² 及時解決各公司共性問題。Ø 在集團人資戰(zhàn)略引導(dǎo)下行使自主權(quán)；Ø 人力資源計劃制定與執(zhí)行、資源統(tǒng)籌配置；

15、16; 負(fù)責(zé)中層及基層員工人力資源管理。管控手段戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引確保方向和原則人事管理（高層人員選拔、任用）確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理（成本、編制）通過計劃確定具體指標(biāo)資源共享及時指導(dǎo)、反饋培訓(xùn)資源支持滿足培訓(xùn)需求2、人事政策 階層別任用標(biāo)準(zhǔn)招聘途徑人才育成高層Ø 具有經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)；Ø 具備戰(zhàn)略思維及現(xiàn)代企業(yè)管理理念；Ø 熟悉公司的整體經(jīng)營運作；Ø 具有跨地域、跨文化的適應(yīng)能力和經(jīng)營管理能力。l 外部招聘；l 獵頭招聘；l 同業(yè)引薦；l 內(nèi)部選拔。l 委外培訓(xùn)；l 業(yè)界合作；l 內(nèi)部養(yǎng)成。中層Ø 具有專業(yè)知識和技能，能夠運用專業(yè)方法，完成

16、專門工作任務(wù)；Ø 認(rèn)同企業(yè)文化理念及價值觀。l 內(nèi)部養(yǎng)成；l 外部招聘。l 內(nèi)部養(yǎng)成；l 委外培訓(xùn)?；鶎?#216; 認(rèn)同*的文化理念及價值觀；Ø 具備*員工典型的精神風(fēng)貌，工作作風(fēng)和行為方式、l 校企合作；l 外部招聘；l 內(nèi)部推薦。l 校企合作；l 內(nèi)部養(yǎng)成。（注*人事政策詳見培訓(xùn)中心建置計劃方案）十、潛在問題分析人資戰(zhàn)略規(guī)劃在公司現(xiàn)階段還是一種管理思維的導(dǎo)入，這無疑在一定程度上會對公司管理層現(xiàn)有的管理理念產(chǎn)生一定的沖擊，需要公司管理層特別是高階主管，逐步樹立戰(zhàn)略思維，運用系統(tǒng)思考方法，去分析、解決企業(yè)的問題，對于集團人力資源策略推行，需注意以下幾方面問題：1、策略的達(dá)

17、成及實施，需充分解釋、溝通與協(xié)調(diào)；經(jīng)過集團與下屬公司、尤其是各公司高層的充分解釋、溝通，獲得各公司的積極支持和理解。2、策略實施原則：總體規(guī)劃、分布實施、檢核反饋、持續(xù)改善。3、樹立新導(dǎo)向思維：重新審視*的發(fā)展，逐步擺脫機會主義，向戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，建立戰(zhàn)略思維和商業(yè)原則認(rèn)真、系統(tǒng)地謀劃*發(fā)展戰(zhàn)略，并將這種戰(zhàn)略傳遞給公司員工，建立共同愿景。擺脫英雄個人魅力的管理模式，規(guī)劃、協(xié)調(diào)團隊建設(shè)，統(tǒng)一共識，建立團隊組織文化及價值觀，逐步打造一支強大的職業(yè)化團隊。蘭亭序永和九年，歲在癸丑，暮春之初，會于會稽山陰之蘭亭，修禊事也。群賢畢至，少長咸集。此地有崇山峻嶺，茂林修竹；又有清流激湍，映帶左右，引以為流觴曲水，列坐其次。雖無絲竹管弦之盛，一觴一詠，亦足以暢敘幽情。是日也，天朗氣清，惠風(fēng)和暢，仰觀宇宙之大，俯察品類之盛，所以游目騁懷，足以極視聽之娛，信可樂也。