借助評估推動質(zhì)量體系持續(xù)改進(jìn)ppt課件

1、借助評價推進(jìn)質(zhì)量體系借助評價推進(jìn)質(zhì)量體系繼續(xù)改良繼續(xù)改良中國石油云南銷售公司二一四年七月主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、體系評價實施背景一、體系評價實施背景二、體系評價內(nèi)涵二、體系評價內(nèi)涵三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改四、問題整改五、實施效果五、實施效果一、體系評價實施背景一、體系評價實施背景云南銷售公司是中石油下屬以效力為主的油品銷售企業(yè)，成立時間比較短，在管理上可以承繼中石油企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。幾年來，把優(yōu)質(zhì)效力作為提高市場占有率，博得客戶信任的保證，如何提高效力質(zhì)量，保證客戶稱心，是我們不斷在探求的問題。2021年，公司建立運轉(zhuǎn)質(zhì)量管理體系，力求經(jīng)過體系運轉(zhuǎn)，推進(jìn)效力質(zhì)量提

2、升。但經(jīng)過幾年的運轉(zhuǎn)，覺得該體系沒有真正發(fā)揚作用，運轉(zhuǎn)不順暢，主要表達(dá)在：一是體系運轉(zhuǎn)與專業(yè)管理出現(xiàn)脫節(jié)；二是體系文件執(zhí)行力不強；三是審核效果不佳等。為找出運轉(zhuǎn)不暢的真正緣由，2021年，公司決議開展一次質(zhì)量體系評價，經(jīng)過評價，找出困擾體系運轉(zhuǎn)不順暢的難題，進(jìn)而有針對性地制定改良措施。主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、體系評價實施背景一、體系評價實施背景二、體系評價內(nèi)涵二、體系評價內(nèi)涵三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改四、問題整改五、實施效果五、實施效果二、體系評價的內(nèi)涵二、體系評價的內(nèi)涵質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范 質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范是將專業(yè)管理內(nèi)容與體系要素進(jìn)展交融。

3、從質(zhì)量管質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范是將專業(yè)管理內(nèi)容與體系要素進(jìn)展交融。從質(zhì)量管理體系框架、指點作用、質(zhì)量職責(zé)、質(zhì)量方針和質(zhì)量目的、過程質(zhì)量控制、結(jié)理體系框架、指點作用、質(zhì)量職責(zé)、質(zhì)量方針和質(zhì)量目的、過程質(zhì)量控制、結(jié)果質(zhì)量控制、繼續(xù)改良和否決項等八個方面進(jìn)展評價。對其中的七個方面進(jìn)展果質(zhì)量控制、繼續(xù)改良和否決項等八個方面進(jìn)展評價。對其中的七個方面進(jìn)展評審打分，分值合計評審打分，分值合計1000分，其中體系框架分，其中體系框架180分、指點作用分、指點作用120分、質(zhì)量職分、質(zhì)量職責(zé)責(zé)100分、質(zhì)量方針和質(zhì)量目的分、質(zhì)量方針和質(zhì)量目的100分、過程質(zhì)量控制分、過程質(zhì)量控制170分、結(jié)果質(zhì)量控制分、結(jié)果質(zhì)

4、量控制140分、繼續(xù)改良分、繼續(xù)改良190分，每一部分又分為假設(shè)干項內(nèi)容，每一項內(nèi)容設(shè)定四分，每一部分又分為假設(shè)干項內(nèi)容，每一項內(nèi)容設(shè)定四個分值、分，第八個方面為否決項。按照規(guī)范內(nèi)容對照個分值、分，第八個方面為否決項。按照規(guī)范內(nèi)容對照打分，總分打分，總分900分以上為分以上為A級，級，600-899分為分為B級，級，599分以下為分以下為C級。級。 在第八在第八項中企業(yè)假設(shè)有任何一種否決項情況那么直接斷定為項中企業(yè)假設(shè)有任何一種否決項情況那么直接斷定為C級級 二、體系評價的內(nèi)涵二、體系評價的內(nèi)涵二、體系評價的內(nèi)涵二、體系評價的內(nèi)涵成熟度評價模型成熟度評價模型 根據(jù)根據(jù)ISO9004 2021管

5、理體系成熟度評價模型及相管理體系成熟度評價模型及相應(yīng)評價準(zhǔn)那么，采取以過程為根底的擴展方式及應(yīng)評價準(zhǔn)那么，采取以過程為根底的擴展方式及“自我自我評價工具，分別對最高管理者評價工具，分別對最高管理者“關(guān)鍵要素及運營管關(guān)鍵要素及運營管理者和過程一切者理者和過程一切者“詳細(xì)要素進(jìn)展評價。按照不同程詳細(xì)要素進(jìn)展評價。按照不同程度，分為度，分為15級成熟度，分別為級成熟度，分別為:沒有正式方法、有應(yīng)對沒有正式方法、有應(yīng)對式的方法、有正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法、注重繼續(xù)改良、到式的方法、有正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法、注重繼續(xù)改良、到達(dá)最好的運作級別。達(dá)最好的運作級別。二、體系評價的內(nèi)涵二、體系評價的內(nèi)涵主要內(nèi)容主要內(nèi)容一

6、、體系評價實施背景一、體系評價實施背景二、體系評價內(nèi)涵二、體系評價內(nèi)涵三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改四、問題整改五、實施效果五、實施效果三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)3.1 3.1 以集團公司質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范進(jìn)展評價以集團公司質(zhì)量體系推進(jìn)評審規(guī)范進(jìn)展評價 以集團公司體系推進(jìn)評審規(guī)范為根據(jù)。組織30名內(nèi)部審核員及名機關(guān)技術(shù)骨干，采取先培訓(xùn)后評價的方法。經(jīng)過查閱資料、現(xiàn)場確認(rèn)、溝通交流，對每一條款要求與實踐能否相符進(jìn)展嚴(yán)厲打分，合計評審打分份。平均得分為分，公司體系總體運轉(zhuǎn)良好為級，在四個詳細(xì)評分值中，分值占比情況分別為：20分值占比78%，12分以下占比20%，分占%，無分

7、。我們將分值以下工程進(jìn)展歸納分析。集中表達(dá)在：質(zhì)量體系文件與制度及程序構(gòu)造、程序文件可操作性及與規(guī)章制度的關(guān)系、質(zhì)量管理職責(zé)劃分、體系文件執(zhí)行等方面。三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)3.2 3.2 成熟度評價模型評價成熟度評價模型評價 3.2.1 關(guān)鍵要素評價關(guān)鍵要素評價 從管理，戰(zhàn)略和方針，資源，過程、監(jiān)視和丈量，改良，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)六個方面，按看管理者關(guān)注內(nèi)容、指點的方法、如何進(jìn)展艱苦決策、到達(dá)預(yù)期結(jié)果需開展的任務(wù)、詳細(xì)活動如何開展、如何到達(dá)預(yù)期結(jié)果、如何改良優(yōu)先次序、如何組織學(xué)習(xí)等個工程從五個等級方面進(jìn)展評價。 以管理要素為例其它略，詳細(xì)如下：三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵要關(guān)鍵要素素成熟度等級成熟度等級

8、自評結(jié)果自評結(jié)果第一級第一級第二級第二級第三極第三極第四級第四級第五級第五級管理者的關(guān)注點是什么？ （管理） 關(guān)注產(chǎn)品、集團公司和某些顧客，對變化、問題和機會臨時做出反應(yīng)。 關(guān)注顧客和法律法規(guī)要求，有一些計劃以應(yīng)對問題和機會。 關(guān)注員工和某些相關(guān)方。 確定了應(yīng)對問題和機會的過程并予以實施，實現(xiàn)了系統(tǒng)化管理。關(guān)注對已識別的相關(guān)方的需求平衡。 強調(diào)持續(xù)改進(jìn)是組織關(guān)注的焦點之一。 關(guān)注對新相關(guān)方的需求的平衡，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。 將最佳績效作為組織的首要目標(biāo)。 自評等級：自評等級：二權(quán)重：權(quán)重：50%說明：說明：公司關(guān)注的焦點是人員和相關(guān)方的利益，對問題和機會的處理過程已建立了相關(guān)管理制度。采用

9、什么領(lǐng)導(dǎo)方法？ （管理） 采用反應(yīng)式的、自上而下的指令式領(lǐng)導(dǎo)方法。 采用反應(yīng)式的、由各級管理者做決策的方法。 采用主動的、由被授權(quán)人做決策的方法。 采用主動的、員工高度參與決策的方法。 采用主動的、以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的、授權(quán)所有層次的員工參與決策的方法。 自評等級：自評等級：二 權(quán)重：權(quán)重：50%說明：說明：公司實施領(lǐng)導(dǎo)的方法是反應(yīng)式的，由各專業(yè)領(lǐng)域的管理者都做決策的方法?！肮芾砉芾怼奔訖?quán)平均計算后自評等級加權(quán)平均計算后自評等級2級級表表1 關(guān)鍵要素評價表管理關(guān)鍵要素評價表管理三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn) 評價結(jié)果闡明：我們將小于二級的工程定為未實現(xiàn)預(yù)期目的值。除戰(zhàn)評價結(jié)果闡明：我們將小于二級的工程定為未

10、實現(xiàn)預(yù)期目的值。除戰(zhàn)略和方針、監(jiān)視和丈量到達(dá)目的外，其他均未完成目的值，其中管理和過略和方針、監(jiān)視和丈量到達(dá)目的外，其他均未完成目的值，其中管理和過程類要素需求根據(jù)評價內(nèi)容進(jìn)展有針對性的提高。程類要素需求根據(jù)評價內(nèi)容進(jìn)展有針對性的提高。 3.2.2 3.2.2 詳細(xì)要素評價詳細(xì)要素評價三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn) 根據(jù)GB/T19004-2021規(guī)范，從組織的繼續(xù)勝利管理、戰(zhàn)略和方針、資源管理、過程管理、監(jiān)視丈量分析和評審、改良創(chuàng)新和學(xué)習(xí)六個方面按照規(guī)范條款中的23個二級要素和5個三級要素，分五個級別進(jìn)展評價。詳細(xì)如下：三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)條款條款成熟度等級成熟度等級自評結(jié)果自評結(jié)果第一級第一級第

11、二級第二級第三極第三極第四級第四級第五級第五級4.1 （組織持續(xù)成功的管理）總則 建立了基于程序的職能導(dǎo)向的質(zhì)量管理體系。 建立了基于過程的質(zhì)量管理體系。 建立了基于八項質(zhì)量管理原則的整個組織范圍的質(zhì)量管理體系。 組織的管理體系得到擴展，與諸如環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理等進(jìn)行了整合，建立了分公司的一體化管理體系一體化管理體系使組織的方針得到充分落實。 自評等級：自評等級：三權(quán)重：權(quán)重：25%說明：說明：質(zhì)量管理體系在公司內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)，正逐步向一體化管理系統(tǒng)過渡4.2 持續(xù)成功 在定期的年度評審中，將組織的實際績效與預(yù)算作了比較。 根據(jù)經(jīng)營計劃，對績效進(jìn)行了定期評審。 結(jié)果表明在過去幾年里，績效

12、得到持續(xù)提高。 過去的績效不斷提高，并有證據(jù)表明進(jìn) 行 了 近 期 策 劃（如，未來2年）。 過去的績效不斷提高，并有證據(jù)表明進(jìn)行了遠(yuǎn)期策劃（如，未來5年）。 自評等級：自評等級：五權(quán)重：權(quán)重：25%說明：說明：公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，在集團公司五個規(guī)劃文件的指導(dǎo)下，制定適合銷售公司的五年發(fā)展規(guī)劃. 表表2 4、詳細(xì)要素評價、詳細(xì)要素評價組織繼續(xù)勝利的管理組織繼續(xù)勝利的管理 三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)條款條款成熟度等級成熟度等級自評結(jié)果自評結(jié)果第一級第一級第二級第二級第三極第三極第四級第四級第五級第五級5.1 （戰(zhàn)略和方針）總則 5.2 戰(zhàn)略和方針制定 以臨時性方式實施策劃過程。 僅制定了部分戰(zhàn)略、

13、方針和目標(biāo)。 戰(zhàn)略和方針制定時的輸入是臨時的，僅考慮了與產(chǎn)品和財務(wù)相關(guān)的方面。 建 立 了 制 定戰(zhàn) 略 和 方 針的 結(jié) 構(gòu) 化 過程。 戰(zhàn) 略 和 方 針制 定 過 程 包含 了 對 顧 客需 求 和 期 望的 分 析 ， 以及 對 法 律 法規(guī) 要 求 的 分析。 戰(zhàn)略和方針制定過程包含了對更寬范圍的相關(guān)方需求和期望的分析。 在評價相關(guān)方的需求和期望后，制定計劃。 策劃過程考慮了組織外部的變化趨勢和相關(guān)方的需求，且能在需要時做必要的再調(diào)整。 成果能與以往的戰(zhàn)略方法相關(guān)聯(lián)。 以系統(tǒng)的方式制定了戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)。戰(zhàn)略和方針覆蓋了與相關(guān)方相關(guān)聯(lián)的方面。 組織戰(zhàn)略和方針制定過程的輸出與相關(guān)方的需

14、求相一致。 制定計劃前，考慮了威脅、機會和資源的可獲得性并做了評估。 建立了計劃的定期評審策劃過程。 能證實是組織的戰(zhàn)略使組織實現(xiàn)了其目標(biāo)，并很好地均衡了相關(guān)方的需求。 相關(guān)方積極參與并為組織的成功做出了貢獻(xiàn)，且組織有信心保持相關(guān)方的貢獻(xiàn)程度。 組織有信心保持成功。 建立了有效的監(jiān)視和報告機制，包括相關(guān)方對策劃過程的反饋。 自評等級：自評等級：四權(quán)重：權(quán)重：40%說明：說明：以系統(tǒng)的方式 制定了公司的戰(zhàn)略與方針，并與集團公司要求保持一致。計劃實施確保了各類資源的可獲得性，根據(jù)公司計劃推進(jìn)情況做定期的評審和調(diào)整。.5 5、詳細(xì)要素評價、詳細(xì)要素評價戰(zhàn)略和方針戰(zhàn)略和方針注：資源管理、過程管理、監(jiān)視

15、丈量分析和評審 、 改良創(chuàng)新和學(xué)習(xí)：略三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果闡明：對已建立質(zhì)量管理體系的組織，在質(zhì)量管理成熟度方面應(yīng)不低評價結(jié)果闡明：對已建立質(zhì)量管理體系的組織，在質(zhì)量管理成熟度方面應(yīng)不低于等級三，經(jīng)過評價，公司在組織繼續(xù)勝利管理及過程管理方面需進(jìn)一步加強。重于等級三，經(jīng)過評價，公司在組織繼續(xù)勝利管理及過程管理方面需進(jìn)一步加強。重點表達(dá)在管理體系未做到有效交融、過程職能未得到有效明確。點表達(dá)在管理體系未做到有效交融、過程職能未得到有效明確。經(jīng)過利用上述兩種工具評價，我們歸納整理出下面四個方面的問題需進(jìn)一步強經(jīng)過利用上述兩種工具評價，我們歸納整理出下面四個方面的問題需進(jìn)一步強化，即：部門

16、職責(zé)劃分、體系文件優(yōu)化、操作規(guī)程完善、作業(yè)流程理順。化，即：部門職責(zé)劃分、體系文件優(yōu)化、操作規(guī)程完善、作業(yè)流程理順。主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、體系評價實施背景一、體系評價實施背景二、體系評價內(nèi)涵二、體系評價內(nèi)涵三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)三、評價詳細(xì)做法及發(fā)現(xiàn)四、問題整改四、問題整改五、實施效果五、實施效果四、問題整改部門職責(zé)劃分部門職責(zé)劃分力求明晰，不交叉、不空檔力求明晰，不交叉、不空檔 按照業(yè)務(wù)特點，結(jié)合體系規(guī)范，將職能劃分為28個模塊，即：記錄控制，采購管理，文件控制，內(nèi)部溝通，工程建立管理，設(shè)備設(shè)備管理，油庫規(guī)范、庫存管理，質(zhì)量管理，調(diào)運與配送管理，非油業(yè)務(wù)管理，質(zhì)量方針及體系謀劃，管理評審及內(nèi)審

17、、計量及產(chǎn)品的監(jiān)視和丈量，不合格品控制，效力過程與顧客稱心管理，效力過程合同評審，數(shù)據(jù)分析，方案管理，人力資源與培訓(xùn)管理等。每一職責(zé)模塊分別從責(zé)任部門職責(zé)、橫向部門職責(zé)及所屬單位職責(zé)三個方面進(jìn)展劃分，同時將職責(zé)履行根據(jù)的體系文件納入其中，詳細(xì)做法是：先由公司主要指點與各部門擔(dān)任人逐個討論確定每一模塊責(zé)任部門職責(zé)，人事處與企管處人員全程參與并核實；然后由各部門擔(dān)任人分別帶著崗位人員研討確定橫向及所屬單位職責(zé)，人事處、企管處擔(dān)任審核。梳理后的部門職責(zé)實現(xiàn)了與日常專業(yè)管理、職能管理的交融。 下表為以設(shè)備設(shè)備模塊管理為例編制的職能模塊：四、問題整改職能職能模塊模塊GB/T19001GB/T19001-

18、2008-2008條款條款責(zé)任部門職責(zé)責(zé)任部門職責(zé)橫向部門職責(zé)橫向部門職責(zé)所屬單位職責(zé)所屬單位職責(zé)相關(guān)相關(guān)制度制度部門部門名稱名稱序號序號職責(zé)職責(zé)部門名部門名稱稱職責(zé)職責(zé)設(shè)備設(shè)施管理6.3基礎(chǔ)設(shè)施投資管理處11.負(fù)責(zé)公司加油（氣）站、技改技措等資本性支出項目的前期論證.2.負(fù)責(zé)工程建設(shè)投資預(yù)決算管理.3.定期組織開展投資項目分析評價工作，對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核；4.負(fù)責(zé)做好新建、收購、租賃、控參股加油（氣）站項目行政審批手續(xù)辦理.5.負(fù)責(zé)加油（氣）站、檢維修、技改技措項目檔案的收集、整理、歸檔工作。加油站管理處1.負(fù)責(zé)公司加油（氣）站年度檢維修項目、達(dá)標(biāo)改造項目框架建議計劃的編制和

19、提報；2.負(fù)責(zé)加油（氣）站各批次檢維修項目建議計劃的編制；3.負(fù)責(zé)加油（氣）站檢維修期間的停業(yè)或局部停業(yè)審批；4.負(fù)責(zé)加油（氣）站檢維修項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬的收集、登記管理工作。1. 負(fù)責(zé)上報年度檢維修項目、工程量及項目實施方案；2.負(fù)責(zé)執(zhí)行公司下達(dá)的檢維修實施計劃，按照計劃項目內(nèi)容制定工程實施方案；3.負(fù)責(zé)對施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價等進(jìn)行全面的監(jiān)督與管理；4.負(fù)責(zé)進(jìn)場施工人員的安全教育、考試和進(jìn)場作業(yè)票證的辦理；5.負(fù)責(zé)特種上崗證的監(jiān)督查驗、監(jiān)理人員的日常監(jiān)督、地方關(guān)系的協(xié)調(diào)等工作；6.負(fù)責(zé)對檢維修項目工程內(nèi)容和工程量的核實，負(fù)責(zé)檢修項目的竣工驗收、付款和工程資料的整理歸檔等。7.負(fù)

20、責(zé)應(yīng)急搶險、地方行政管理部門要求整改項目的匯總、上報。技改檢維修管理實施細(xì)則油庫處1.負(fù)責(zé)公司油（氣）庫年度檢維修項目、達(dá)標(biāo)改造框架建議計劃的編制和提報;2.負(fù)責(zé)油（氣）庫各批次檢維修項目建議計劃的編制；3.負(fù)責(zé)油（氣）庫檢維修期間的停業(yè)或局部停業(yè)審批；質(zhì)量安全環(huán)保處1.負(fù)責(zé)加油（氣）站、油（氣）庫年度檢維修項目的安全、環(huán)保、節(jié)電、節(jié)水、降耗專業(yè)審核；2.參與審核油庫、加油站達(dá)標(biāo)改造建議計劃；3.對年度建議計劃中安全環(huán)保隱患治理項目安排提出審查意見；4.負(fù)責(zé)對實施過程中的安全、環(huán)保措施落實情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核。第四部分第四部分 設(shè)備設(shè)備管理職能模塊設(shè)備設(shè)備管理職能模塊四、問題整改制度流程梳

21、理制度流程梳理-力求流程明晰、文件控制合理力求流程明晰、文件控制合理 經(jīng)過流程理順、文件梳理，我們對質(zhì)量與HSE文件進(jìn)展了整合。重點對文件控制、記錄控制、評審管理、糾正及預(yù)防等共性文件進(jìn)展整合。將原來82個質(zhì)量、HSE體系文件整合為目前的75個，并對管理流程進(jìn)展了重新調(diào)整，確保操作流程與文件要求相符，具有可操作性。整合后的文件如下：序號標(biāo)準(zhǔn)條款文件名稱文件編號歸口部門4.1質(zhì)量管理手冊YNMC/QMC-2010質(zhì)安處4.2.3文件控制管理辦法QG/YNXS 018-2010總經(jīng)理辦（黨辦）4.2.4記錄控制管理辦法QG/YNXS 342-2010企管處5.5.3信息溝通管理辦法QG/YNXS 362-2013質(zhì)安處6.2員工教育培訓(xùn)管理辦法QG/YNXS