人力資源管理復(fù)習(xí)資料全（精編版）

1、1. 人力資源管理所具有的基本特征？答：人力資源特點： 自有性生物性時效性創(chuàng)造性能動性連續(xù)性2. 人力資源管理與人事管理的區(qū)別有哪項？答：傳統(tǒng)人事管理將事作為重心, 把人降格為" 執(zhí)行指令的機器", 著眼于為人找位, 為事配人。而人力資源管理則將人作為重心, 把人作為第一資源,既重視以事?lián)袢? 也重視為人設(shè)事, 尤其對特殊的人力資源。傳統(tǒng)人事管理將人視為組織的財產(chǎn) ,部門所有、閑置和壓抑等現(xiàn)象嚴重 , 只重擁有不重開發(fā)使用。 現(xiàn)代人力資源管理將人力資源作為勞動者自身的財富。 作為人力資 本,它有增值的本能。因而個人、組織和社會均重視人力資源開發(fā)使用 , 一旦閑置和遭到 壓抑

2、 ,則具有在市場機制作用下重新配置的本能。傳統(tǒng)人事管理的主體是行政部門 , 管理制度受到領(lǐng)導(dǎo)人意志左右 , 個人、組織包 括企業(yè)均是被動的接受者。而人力資源管理的主體也就是市場運行的主體, 他們的行為受到市場機制的左右 ,遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。傳統(tǒng)人事管理的部門作為組織的一個從事執(zhí)行的職能部門, 從事日常的事務(wù)性工作。而人力資源管理部門被納入決策層 ,把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要容 , 鼓勵成員參與管理 ,將人力資源管理部門作為組織戰(zhàn)略決策的參與者。管理模式也由 " 垂 直"模式過渡到 "主體 " 模式。人力資源管理充分運用

3、了當代社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和技術(shù)學(xué)等學(xué)科的最新成果 ,更加強調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)化、標準化以及管理手段的現(xiàn)代化 ,突出了管理 者諸要素之間互動以及管理活動與外部環(huán)境間的互動。3. 人力資本的特征有哪些？答：人力資本與其所有者是天然不可分的,是寄寓在勞動者身上的一種生產(chǎn)能力。人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入。人力資本是通過人力資本投資形成并積累的 ,是投資的產(chǎn)物。但花費相近的投資所形成的人力資本可能存在差異。人力資本投資與物質(zhì)資本投資相似, 投資者也需承擔(dān)投資風(fēng)險,花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異。人力資本的價值信息難以測度并易于隱藏, 如管理能力、知識等,因而人力資本定價問

4、題始終是經(jīng)濟學(xué)和管理界的一個懸而未決的難題。 絕大多數(shù)人力資本是專用的 ,因而人力資本所有者運用人力資本時,通常經(jīng)過協(xié)作方式進行。4. 人力資源管理的基本涵？答：人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標,運用現(xiàn)代管理措施和手段,對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和.5. 論述人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段及各階段的基本特征答：人力資源管理的發(fā)展階段：人事管理階段它是指對人及有關(guān)人的事的全部領(lǐng)域的管理。人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等管理一樣,是企業(yè)的基本管理功能之一。人力資源管理階段隨著全球競爭的日益激烈和人力資本作用的日益突出,發(fā)達國家的人事管理進入了一個新階段,主要表現(xiàn)

5、在：企業(yè)首席執(zhí)行官開始關(guān)注、重視有關(guān)人的管理工作,并由副總裁級的領(lǐng)導(dǎo)主管這方面的工作。企業(yè)對有關(guān)人員的管理方面的投資大幅度增長。對人事工作者的資歷和能力要求越來越高, 其待遇也有較大改善；人事主管在組織決策層開始享有較大的發(fā)言權(quán)。企業(yè)越來越重視各級管理者和員工的教育培訓(xùn)工作。戰(zhàn)略性人力資源管理在這一階段, 開始出現(xiàn) " 以人為中心 "、" 人本主義管理 "、" 人是企業(yè)最寶貴的財富"、"企業(yè)的首要目標是滿足自己職工部用戶發(fā)展需要"等新的提法與概念,反映了管理價值觀的深刻變化。19 /196. 結(jié)合實際 ,談?wù)勅肆Y

6、源管理中常見的誤區(qū)表現(xiàn)在哪里？答：暈輪效應(yīng)投射效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)偏見效應(yīng)馬太效應(yīng)回報心理嫉妒心理戴維心理攀比心理7. 企業(yè)處于初創(chuàng)階段時,其人力資源管理的主要特點和核心戰(zhàn)略是什么？答：特點：企業(yè)由于缺乏知名度和實力,其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者 的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。2人力資源管理工作處于起步階段,缺乏實際經(jīng)驗, 工作量不大 , 但工作難度很大, 因為其關(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成敗.企業(yè)尚未建立起規(guī)的人 力資源管理體系, 企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。核心： 吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才,滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的 激勵措施和辦法, 充

7、分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用, 加速企業(yè)發(fā)展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才,為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。8. 企業(yè)處于成長階段時,其人力資源管理的主要特點和核心戰(zhàn)略是什么？答：特點：企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長,不但要得多 ,而且要得急；企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求,不但要求拿來就能用,而且要求上手快；創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,需要有更為效率的規(guī)化管理來促進企業(yè)發(fā)展。核心：進行人力資源需求預(yù)測, 制定人力資源規(guī)劃,確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制, 充分調(diào)動全體員工的工作激情,加速企業(yè)發(fā)展 建立規(guī)的人力資源管理體系,

8、使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。9. 企業(yè)處于成熟階段時,其人力資源管理的主要特點和核心戰(zhàn)略是什么？答：特點：企業(yè)的發(fā)展, 主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)化的機制, 個人在企業(yè)中的作用開始 下降；隨著時間的推移,企業(yè)部的創(chuàng)新意識可能開始下降, 員工惰性增加 , 企業(yè)活力開始衰退； 由于企業(yè)實力和形象達到最佳,企業(yè)對一般人員的吸引力很強, 外界人員爭相進入企業(yè), 若處理不好 ,很可能造成人浮于事的局面；各個工作崗位滿員, 空缺崗位很少,人員晉升困難 ,對有能力的人吸引力開始下降。核心：激發(fā)創(chuàng)新意識,推動組織變革,保持企業(yè)活吸引和留住創(chuàng)新人才, 保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。10. 企業(yè)處于衰退階

9、段時,其人力資源管理的主要特點和核心戰(zhàn)略是什么？答：特點：企業(yè)人心不穩(wěn),核心人才流失嚴重,一般人員嚴重過剩；人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費銳企業(yè)已經(jīng)失去活力,部缺乏創(chuàng)造性,官僚風(fēng)氣濃厚, 制度繁雜 , 缺乏有效執(zhí)行, 互 相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；企業(yè)向心力減弱, 離心力增強。核心：妥善裁減多余人員, 嚴格控制人工成本,提高組織運行效率；調(diào)整企業(yè)人力資源政策 ,吸引并留住關(guān)鍵人才, 為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命和尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。11. 簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系答：一企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。二人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息。三人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標

10、實現(xiàn)的有效保障。12. 企業(yè)在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時, 應(yīng)注意的事項是什么？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃之前,要對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與核心業(yè)務(wù)規(guī)劃有明確而清晰的認識, 要對企業(yè)人力資源、外部環(huán)境作細致深入的分析,并建立較為完備的人力資源管理信息系統(tǒng),同時收集到較為完整的人力資源歷史數(shù)據(jù)。13. 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要程序有哪些？ 答：一信息的收集、整理二確定規(guī)劃期限三根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃, 運用各種科學(xué)方法預(yù)測出組織對未來人員的要求四對現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行反饋、調(diào)整14. 當預(yù)測企業(yè)的人力資源需求大于供給時,企業(yè)一般采用哪些措施以保證人力資源的供需平衡？答： 1 ·培

11、訓(xùn)本企業(yè)的職工,對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺,并相應(yīng)提高其工資待遇；2 ·進行平行性崗位調(diào)動,適當進行崗位培訓(xùn)；3 ·延長員工工作時間或增加工作負荷, 給予超時超工作負荷的獎勵；4 ·重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；5·雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；6 ·改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)7 ·制定招聘政策,進行外部招聘；8 ·采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。15. 企業(yè)選擇人力資源管理業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢是什么?答：能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關(guān)的活動上?？梢杂行У亟档秃涂刂破髽I(yè)的運營成本,舒緩資金壓

12、力,實現(xiàn)高效運作。降低企業(yè)的風(fēng)險。適用于各個不同發(fā)展階段的企業(yè)。能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度,這一點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義。有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。16. 企業(yè)選擇人力資源管理業(yè)務(wù)外包存在著哪些風(fēng)險？答：收費標準問題。專業(yè)咨詢公司的規(guī)經(jīng)營和專業(yè)化問題。安全問題。員工的利益如何保障問題?？煽匦詥栴}。17. 企業(yè)進行人力資源管理業(yè)務(wù)外包決策時應(yīng)考慮哪些因素？ 答：一環(huán)境因素二組織及文化特征三人力資源管理系統(tǒng)18. 試述人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義。答：人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件人力資源規(guī)劃是組織管理的重要 依據(jù)人力資源規(guī)劃對合理利用人力資源,提高

13、企業(yè)勞動效率,降低人工成本, 增加企業(yè)經(jīng)濟效益有重要作用人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個體的能力, 滿足員工的發(fā)展要求, 調(diào)動員工的積極性19. 試述基本戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃模型的主要容。答：認識組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認識組織目標對人力資源活動的影響編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單分析組織部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合人力資源需求清單的人力資源供給計劃制定人力資源規(guī)劃的實施細則和控制體系實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃20. 企業(yè)該如何實施人力資源業(yè)務(wù)外包策略？答：正確判斷企業(yè)的核心能力。 細化所要外包項目的職能。

14、 制定完善、 可行的計劃。企業(yè)部進行充分的溝通。 選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商。 提供相關(guān)資料。 管理好與外包供應(yīng)商之間的關(guān)系。 認真執(zhí)行。 監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。21. 簡述組織的涵。答：廣義上的組織不僅是指一種實體 ,而且是指一種 活動。狹義的組織即指由信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來 , 在其部進行規(guī) 的權(quán)力設(shè)置和明確的分工協(xié)作 , 并為實現(xiàn)某種特定目標而建立起來的實體。涵：第一 ,組織是一個社會實體。第二 ,組織具有確定的目標。第三 ,組織具有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)作用。第四,組織與外部環(huán)境緊密聯(lián)系。22. 簡述縮短工作周和彈性工作制的優(yōu)缺點。答：1 縮短工作周縮短工作周的優(yōu)點是：每周員工開始工作的次數(shù)減

15、少, 使得缺勤率和遲到率都下降, 有助于經(jīng)濟上的節(jié)約。員工在路上的時間減少,工作的交易成本下降,工作的滿足感提高?？s短工作周的缺點是：工作日延長使工人感到疲勞,并可能導(dǎo)致危險。員工在工作日的晚間活動還會受到影響。2 彈性工作制彈性工作制的優(yōu)點是：員工可以自己掌握工作時間,為實現(xiàn)個人要求和組織要求的一致性創(chuàng)造了條件?？梢越档碗x職率和缺勤率,提高工作績效。彈性工作制的缺點是：每天的工作時間延長,增加了企業(yè)的公用事業(yè)費,同時 ,要求企業(yè)有更加復(fù)雜的管理監(jiān)督系統(tǒng)來確保員工工作時間總量符合規(guī)定。23. 職位設(shè)計應(yīng)注意哪些問題。答：設(shè)計多少個職位,不等于安排多少個人員, 職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談。注意各職

16、位工作的飽和度。要注意" 能級匹配 "。24. 組織發(fā)展具有哪些特征？答：組織發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng) ,即把組織看成是一個 開放的社會技術(shù)系統(tǒng) , 不僅組織部各子系統(tǒng)發(fā)生相互作用、影響 , 而且組織本身還要不 斷的與外界發(fā)生聯(lián)系 , 與外界環(huán)境發(fā)生相互作用。組織發(fā)展是一個相互作用的過程。組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段實現(xiàn)改革的策略。組織發(fā)展中目標和計劃具有重要作用 ,要特別重視目標管理。25. 簡述組織發(fā)展計劃的有效步驟。答：一有計劃的介入二收集資料三組織診斷四資料反饋與討論五行動介入26. 組織發(fā)展變革的壓力有哪些？答：一技術(shù)的不斷進步二知識的爆炸三產(chǎn)品的迅速老化四勞動力素

17、質(zhì)的變化五職業(yè)生活質(zhì)量的提高27. 試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般程序。答：一確定企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程二確定企業(yè)的管理層次和管理幅度三從主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門四企業(yè)輔助職能部門的設(shè)置五從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系六制定企業(yè)"組織手冊七以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的正確性28. 試述組織發(fā)展處于不同階段的基本特點。答：一傳統(tǒng)式官僚機構(gòu)組織特點：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列 ,全部管理職能由各級行政領(lǐng)導(dǎo)人負 責(zé), 不設(shè)職能或參謀部門；命令從最高層管理者經(jīng)過各級管理人員直至組織末端 ,是直線式 流動； 組織中每個成員接受最近的一個上級指揮 , 僅對該上級

18、負責(zé)并匯報工作；一個人一個 上級 , 徹底貫徹統(tǒng)一指揮原則。二復(fù)雜性組織階段特點： 這個階段的組織通過增加新的橫向渠道, 打破了傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則。這些形式將橫向的團隊和現(xiàn)存的科層結(jié)構(gòu)相結(jié)合, 增強了公司的管理力度, 從而提高了組織的績效。這些新型的復(fù)雜組織形式在競爭,而當競爭需要更高的信息處理和決策水平時,更復(fù)雜的形式則是恰當?shù)?。三、適應(yīng)性組織階段特點： 從根本上削減了組織的管理層次。圍繞關(guān)鍵流程組成團隊, 取代過去存在的職能部門。流程領(lǐng)導(dǎo)者被委派管理相關(guān)流程, 它們是新結(jié)構(gòu)中僅有的正式管理者。以前的 一 些 管 理 者 成 為 團 隊 成 員 . 團 隊 被 給 予 管 理 自 身 實 務(wù)

19、 的 處 理 權(quán) 。6 通過密集的培訓(xùn)計劃,在新組織需要的技能方面, 對于團隊和流程管理者進行培訓(xùn)。29. 對招聘者素質(zhì)應(yīng)有哪些基本要求？答：良好的個人品質(zhì)與修養(yǎng)具備多方面的能力表達能力； 觀察能力； 協(xié)調(diào)和交流的技巧；自我認知能力。廣闊的知識面和相應(yīng)的技術(shù)要求30. 簡述外部招聘的優(yōu)缺點答：優(yōu)點：有利于平息和緩和部競爭者之間的緊關(guān)系。能夠為組織帶來新的活力?？梢酝ㄟ^外部招聘為組織樹立良好的形象?？梢砸?guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)。缺點：外聘人員不熟悉組織的情況。組織對應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解。對部員工的積極性造成打擊。招聘成本高。31. 簡述報紙、雜志和廣播電視發(fā)布招聘廣告的優(yōu)缺點。答：報

20、紙優(yōu)點：標題短小精練；廣告大小可以靈活選擇；發(fā)行集中于某一特定的地域；各種欄目分類編排,便于積極的求職者進行查找。缺點：集中的招聘廣告容易導(dǎo)致招聘 競爭的出現(xiàn)； 發(fā)行對象沒有確定性, 企業(yè)不得不為大量的無效讀者付費；廣告印刷的質(zhì)量一般來說相對較差。雜志優(yōu)點：專業(yè)性雜志能夠使廣告到達很小的職業(yè)群體；廣告大小也很有靈活性； 廣告印刷的質(zhì)量一般來說比較高；有較高的編輯聲譽；時限長 ,求職者可能會將雜志保存起來再次翻看。缺點：發(fā)行的地域太廣, 當希望將招聘限定在某一特定區(qū)域時一般不宜使用； 每期的發(fā)行時間間隔較長,需要較長的廣告預(yù)約期。廣播電視優(yōu)點： 只要觀眾收聽或者收看了節(jié)目,一般都不會被忽略；能夠

21、比報紙和雜志更好地讓那些不是很積極的求職者了解到招聘信息；可以將求職者來源限定在某一特定地域；極富靈活性； 比印刷廣告更能有效地渲染氣氛； 較少因廣告集中而引起招聘 競爭。 缺點：只能傳遞簡短的信息；缺乏持久性 ,求職者不能回頭再了解需要不斷的重復(fù)播 出才能給人留下深刻的印象 ；商業(yè)設(shè)計和制作不僅耗時而且成本很高；缺乏特定的興趣 選擇 , 為無效的廣告接收者付費。32. 網(wǎng)絡(luò)招聘具有哪些優(yōu)點？答：優(yōu)點： a 通過在線招聘可以使企業(yè)獲得更大規(guī)模的求職者儲備庫。b對于某些技術(shù)性較強的工作來說 , 在線招聘所能夠獲得的應(yīng)聘者素質(zhì)比較高。c 適應(yīng)性強 ,不受時間、地域和場所等條件的限制,供需雙方足不出

22、戶即可進行直接交流,使得組織和求職者之間的信息傳遞 速度加快。 d 網(wǎng)絡(luò)招聘相對來說比較便宜, 既節(jié)約了傳統(tǒng)招聘活動中的參會費、交通費、差旅費 .33. 簡述錄用人員評估指標有哪些？ 答：一錄用比二招聘完成比三應(yīng)聘比四錄用成功比34. 試述部招聘的渠道及其優(yōu)缺點。答：一部招聘的途徑 部提升部調(diào)動工作輪換返聘優(yōu)點：部選拔對現(xiàn)有的雇員來說是一種重要的晉升渠道,得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認 , 因此他們的積極性和績效都會提高；由于現(xiàn)有的雇員在組織已經(jīng)工作了一段時間 ,對組織的情況比較了解,更有效忠的意愿 ,因此人員流失的可能性比較??； 提拔部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度, 使他

23、們在制定管理決策時能作出比較長遠的考慮；部選拔對于組織來說, 不僅可以節(jié)約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用,還可以節(jié)約相應(yīng)的培訓(xùn)費用。有利于保持組織部的穩(wěn)定性。減少識人用人的失誤。缺點：被拒絕的申請者可能會感到不公平、失望, 從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性,因此要加以正確的引導(dǎo) ,認真做解釋和鼓勵工作。在雇員群體中會引起嫉妒、攀比的心理,進而會引發(fā)拉幫結(jié)派。長期使用部選拔,會導(dǎo)致近親繁殖?？赡芤l(fā)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的不團結(jié)。 缺少思想碰撞的火花,影響組織的活力和競爭力。如果組織已經(jīng)有了部選拔的慣例, 當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從組織外部招聘人才時, 就可能會遇到現(xiàn)有員工的抵制, 損害員工的積極性。35.

24、 試述員工推薦和校園招聘的優(yōu)缺點。答：員工推薦優(yōu)點：比起刊登廣告、 通過人才中介機構(gòu)等招聘渠道,由員工推薦的成本比較低；當員工推薦求職者時,對方通常已經(jīng)從員工那里對公司的情況有所了解, 并且已經(jīng)為轉(zhuǎn)換工作作好了準備, 公司可以盡快面試或雇傭, 從而縮短招聘時間；員工一般不會推薦不合適或不可靠的求職者,因此成為替公司篩選人才的過濾網(wǎng)。缺點：易在組織形成裙帶關(guān)系, 不易管理；易使招聘工作受主管喜好程度的影響, 而不是根據(jù)能力和工作績效進行選擇, 從 而影響招聘水平, 尤其是在主管推薦的情況下；選用人員的面較窄；推薦者往往愿意舉薦與自己同類的人, 從而會在一定程度上妨礙平等就業(yè)。校園招聘優(yōu)點：企業(yè)能

25、夠在校園招聘中找到大量具有較高素質(zhì)的合格申請者,招聘錄用的手續(xù)也相對 簡 便。而且年輕的畢業(yè)生充滿活力,富有工作熱情 ,可塑性強 ,對自己的第一份工作具有較強的敬業(yè)精神缺點：許多畢業(yè)生, 尤其是優(yōu)秀畢業(yè)生在校園招聘中常常有多手準備；剛剛進入勞動力市場的畢業(yè)生, 由于缺乏實際工作經(jīng)驗, 對工作和職位容易產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望；學(xué)生氣較重, 在工作配合、等級管理、制度理解執(zhí)行等方面會有欠缺；流動率較高 ,不能給企業(yè)一種安全感,甚至有時候第一份工作就是他們的跳板；校園招聘相對于其他一些招聘形式來說,成本比較高 ,花費的時間也較長。36. 職業(yè)生涯設(shè)計對個人發(fā)展具有哪些作用？答：幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標

26、鞭策個人努力工作引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能評估工作成績37. 職業(yè)生涯設(shè)計對企業(yè)的作用。答：保證企業(yè)未來人才的需要使企業(yè)留住優(yōu)秀人才使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)38. 簡述個人職業(yè)生涯設(shè)計的基本步驟。答：一確定人生目標二自我評估三職業(yè)生涯機會的評估四職業(yè)的選擇五職業(yè)生涯路線的選擇六設(shè)定職業(yè)生涯目標七制定行動計劃與措施八評估與回饋39. 簡述員工自我職業(yè)生涯管理的基本容。答：一增強職業(yè)敏感性二提高學(xué)習(xí)能力, 防止技能老化三維持個人的工作與家庭的平衡40. 簡述職業(yè)生涯管理的基本流程。答：員工自我評估組織對員工的評估職業(yè)信息的傳遞職業(yè)咨詢與指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計41. 簡述易變性職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的區(qū)別。答

27、：首先 ,易變性職業(yè)生涯目標是心理成就感,這種目標很大程度上由員工自己掌握和控制,它是一種自我的主觀感覺,而不僅指公司對員工的認可。而傳統(tǒng)職業(yè)生涯的目標是加薪和晉升, 它不僅受雇員自身的影響, 還受到公司所提供職位的影響。其次 ,易變性職業(yè)生涯理論認為員工須具有動態(tài)的學(xué)習(xí)能力。最后 , 易變性職業(yè)生涯的主要特征是"無界性 ", 跨專業(yè)和短暫性的職業(yè)生涯將成為普遍現(xiàn)象。而傳統(tǒng)的職業(yè)生涯方式是一種線形的等級結(jié)構(gòu),許多大公司的職業(yè)生涯都是"高聳" 性,帶有科層制的職務(wù)結(jié)構(gòu),較高的等級往往意味著較大的權(quán)力、責(zé)任和較高的薪金。42. 試述薩珀職業(yè)生涯發(fā)展各階段的特

28、征。答：一職業(yè)探索性階段4 階段的特點特點是： 個人在試探性地選擇自己的職業(yè),試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將從事的職業(yè)。二立業(yè)與發(fā)展階段特點是： 個人在職業(yè)生涯中主要關(guān)心的是在工作中的成長、發(fā)展或晉升 , 成就感和晉升感強烈 ,而成就、發(fā)展或晉升對他們的激勵力也最大。三職業(yè)維持階段特點是：這一階段需要做的工作就是最大限度地維持和鞏固自己已有的地位四職業(yè)衰退階段特點是：這一階段的人則在準備著退休, 且致力于發(fā)展新的角色, 尋求不同的工作方式,滿足身心的需求和即將到來的退休生活。43. 試述處于職業(yè)生涯不同階段的開發(fā)策略。答：一職業(yè)準備階段的開發(fā)策略在職業(yè)準備階段, 人力資源開發(fā)

29、應(yīng)注重普通能力的培養(yǎng), 這種能力是一個人未來從事任何職業(yè)都必不可少的跨職業(yè)的基本能力,也被稱作" 關(guān)鍵能力 "。二職業(yè)探索階段的開發(fā)策略應(yīng)有針對性地對新員工進行上崗前和上崗初期的培養(yǎng)與訓(xùn)練,使其盡快熟悉本職工作。三立業(yè)、發(fā)展與維持階段的開發(fā)策略組織只要創(chuàng)造適宜的環(huán)境,他們就會積極主動進行自我開發(fā), 就能在職業(yè)生涯的階梯上達到新的高度。四衰退階段的開發(fā)策略組織幫助員工作好退休準備,為其最終結(jié)束職業(yè)生涯做好工作上、情感上和心理上的過渡十分必要。44. 為什么要進行員工培訓(xùn)和開發(fā)？答：一來自部勞動力市場理論的要求二企業(yè)增強自身競爭優(yōu)勢的需要員工培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的支柱培訓(xùn)逐漸成為員工

30、對企業(yè)的要求培訓(xùn)為企業(yè)樹立良好的形象45. 企業(yè)開展員工培訓(xùn)應(yīng)堅持哪些原則？答：一戰(zhàn)略原則二長期性原則三按需施教、學(xué)用一致原則四投入產(chǎn)出原則五培訓(xùn)方式和方法多樣性原則六全員培訓(xùn)與重點培訓(xùn)相結(jié)合46. 簡述企業(yè)的性質(zhì)與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：外資企業(yè)員工的成長環(huán)境和所受的文化熏不同,因此尤其要重視跨文化的培訓(xùn)以及在不同背景下員工的沖突管理。國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該特別注重培訓(xùn)激勵機制的建立和完善,承認員工對于人力資本 投資的收益權(quán)。經(jīng)過重點培訓(xùn)的員工應(yīng)給予適當?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或是精神的激勵, 以穩(wěn)定員工隊伍。47. 簡述企業(yè)的規(guī)模與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：中小企業(yè)應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上,

31、重點作好管理人員和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn), 尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進行新增知識的培訓(xùn), 培養(yǎng)他們成為多面手, 以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。大型企業(yè)重點應(yīng)在完善和規(guī)員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下工夫,建立起保證培訓(xùn)有效性的各項制度,包括培訓(xùn)獎懲和激勵制度等。此外,培訓(xùn)文化的建立也是非常重要。48. 簡述企業(yè)不同發(fā)展階段與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：創(chuàng)業(yè)初期 ,人數(shù)有限 ,主要精力放在市場銷售上,此時對公司而言主要問題是發(fā)現(xiàn)客戶, 推動企業(yè)快速成長, 員工技能、對企業(yè)的認同等因素對企業(yè)并非當務(wù)之急,創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能 力、客戶溝通能力此時是企業(yè)的生死所在,企業(yè)此時如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集中力量于這一方面。組織開始快速擴, 這時企業(yè)有

32、必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓(xùn), 這些培訓(xùn)如果能充分發(fā)揮作用,對企業(yè)未來的長遠發(fā)展會起到不可忽視的影響。企業(yè)成為行業(yè)主要競爭者之后,此時的培訓(xùn)重點應(yīng)在建設(shè)企業(yè)文化上,將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去。49. 簡述員工不同職業(yè)生涯發(fā)展階段與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：初期階段, 企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。在這一階段還有必要對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn) ,使其對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃有一個相對清晰的認識。成長階段 , 對員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機會。第一 ,提供更高層次的受教育的機 會；第二 , 進行工作輪換；第三 ,為有效滿足員工

33、自我實現(xiàn)需要而晉升其職位 ,第四 ,幫助企業(yè)人才建立職業(yè)生涯發(fā)展計劃和目標 , 并把個人目標與組織目標相結(jié)合 , 使組織與個人的同化進一步深化。成熟階段 , 企業(yè)培訓(xùn)通常包括 " 育道德、建觀點、傳知識、培能力 "項容。晚期階段 ,對員工成長尤為重要的是保健投資。50. 企業(yè)培訓(xùn)活動的驅(qū)動力來自于哪里？答：企業(yè)的培訓(xùn)活動的驅(qū)動力來自于員工和企業(yè)的需求,當員工的目標和企業(yè)目標相融合時, 則可以實施培訓(xùn)。 而員工參與培訓(xùn)的拉動力來自于企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會、晉升機會或薪酬激勵；對于企業(yè)來說,其拉動力來自于企業(yè)績效的提高和企業(yè)人力資源素質(zhì)及能力的提高, 從而使企業(yè)的競爭能力增強。

34、51. 簡述企業(yè)制定培訓(xùn)計劃的主要容。答：選定培訓(xùn)對象遴選培訓(xùn)者設(shè)計培訓(xùn)課程選擇培訓(xùn)形式和方法培訓(xùn)時機選擇培訓(xùn)工作組織52. 試比較角色扮演法與案例研究法各自的特點。答：角色扮演法優(yōu)點 a 學(xué)員參與性強,學(xué)員與教師之間的互動交流充分, 可以提高學(xué)員培訓(xùn)的積極性；b 特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓(xùn)效果；c 通過觀察其他學(xué)員的扮演行為, 可以學(xué)習(xí)各種交流技能； d 通過模擬后的指導(dǎo),可以及時認識到自身存在的問題并進行改正；e 在提高學(xué)員的業(yè)務(wù)能力同時, 也加強了其反應(yīng)能力和心理素質(zhì)。缺點 a 場景的人為性降低了培訓(xùn)的實際效果；b 模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性；c 扮演中的問題分析限于個

35、人,不具有普遍性。案例研究法案例研究法優(yōu)點 a 案例研究過程中學(xué)員的參與性強,而且這種教學(xué)方式生動具體,直觀易學(xué), 可以激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性,學(xué)員在分析過程中將解決問題能力的提高融入到知識傳授當中。另外 ,b 學(xué)員之間能夠通過案例分析達到交流的目的。缺點 a 應(yīng)用案例研究法需要較長的時間準備案例,需要較多的培訓(xùn)時間進行案例分析；b 案例分析對培訓(xùn)顧問的能力要求很高,同時對學(xué)員能力也有一定要求；c 所準備的案例要有一定代表性 ,無效的案例會浪費培訓(xùn)對象的時間和精力。53. 試比較培訓(xùn)師外聘與部開發(fā)的優(yōu)缺點。答：外部聘請優(yōu)點 a 培訓(xùn)者比較專業(yè), 具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗；b 不受束縛 , 可以帶來新觀

36、點和新理念； c 員工比較容易接受；缺點a 費用比較高、風(fēng)險大；b 對企業(yè)不了解,培訓(xùn)容可能不實用 ,針對性不強； c 責(zé)任心可能不強；部開發(fā) 優(yōu)點 a 對企業(yè)比較了解 ,培訓(xùn)更有針對性培訓(xùn)專業(yè)技能和知識比較有優(yōu)勢 ； b 費用比較低； c 可以和受訓(xùn)人員進行更好的交流 ；缺點 a 可能缺乏培訓(xùn)經(jīng)驗和技巧； b 受企業(yè)狀況的影響比較大 ,思路沒有創(chuàng)新； c 可能耽誤培訓(xùn)者自身的本職工作54. 為什么要對培訓(xùn)活動進行評估？答：第一 , 通過評估 , 可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷 , 以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；第二 , 通過評估 , 看看受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變

37、是否直接來自培訓(xùn)的本身；第三 , 通過評估可以找出培訓(xùn)的不足 ,歸納出教訓(xùn) ,以便改進今后的培訓(xùn)； 第四 , 通過評估可以檢查出培訓(xùn)的費用效益。55. 簡述培訓(xùn)效果層次分析的主要容。答：反應(yīng)層面評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何 ,包括對培訓(xùn)科目、講師、設(shè)施、方法、容和自己收獲的大小等方面的看法。學(xué)習(xí)層面評估是目前最常見、 也是最常用到的一種評價方式。 它是測量受訓(xùn)人員對 原理、技能和態(tài)度等培訓(xùn)容的理解和掌握程度。行為層面的評估指受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際崗位工作中行為的變化 , 以判斷所學(xué)知識、 技能對實際工作的影響。效果層面的評估上升到組織的高度, 即判斷培訓(xùn)是否對企業(yè)經(jīng)營成果具有具體而直接的

38、貢獻。56. 試述員工培訓(xùn)系統(tǒng)建立的主要步驟。答：一培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析就是在企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上, 采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術(shù), 對企業(yè)及其成員在知識、技能和目標等方面進行系統(tǒng)分析 ,以確定是否需要培訓(xùn),以及培訓(xùn)的容。二制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃和設(shè)計是基于對培訓(xùn)需求了解基礎(chǔ)上展開的工作,其目的是保證培訓(xùn)工作合理開展、規(guī)培訓(xùn)工作和提高培訓(xùn)效率的有效手段。三培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)評估也就是對培訓(xùn)進行評價,它指依據(jù)培訓(xùn)目標, 對培訓(xùn)對象和培訓(xùn)本身作一個價值判斷。57. 論述培訓(xùn)需求的層次分析的具體容答：組織分析包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析；人力資源需求分析包括種類、數(shù)量和質(zhì)量； 企

39、業(yè)效率分析如勞動生產(chǎn)率、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品質(zhì)量和利潤等； 組織文化分析工作分析包括工作名稱分析；工作規(guī)分析包括工作任務(wù)、工作責(zé)任、督導(dǎo)與組織關(guān)系和工作量等；工作環(huán)境分析物理環(huán)境、安全環(huán)境等； 任職條件分析教育培訓(xùn)背景、必備知識、經(jīng)驗和心理素質(zhì)等人員分析包括培訓(xùn)對象層次分析企業(yè)高管、中層骨干、基層管理者和一線員工等； 人員能力、素質(zhì)和技能分析；人員績效分析；重點培訓(xùn)對象分析58. 試述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素。答：一受訓(xùn)者特點對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響二工作氛圍對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響管理者支持。學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)型組織。59. 簡述員工激勵的相關(guān)原則。答：物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則充分考慮員工的個體差異,實

40、行差別激勵的原則實事原則公平公正原則區(qū)別對待、適度激勵原則系統(tǒng)性原則目標結(jié)合原則60. 簡述影響員工激勵效果的因素。答：一企業(yè)外部環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展水平傳統(tǒng)文化社會環(huán)境二企業(yè)部環(huán)境管理方式領(lǐng)導(dǎo)方法三個體因素收入水平受教育程度年齡與工齡性格特征個人價值觀61. 簡述懲罰的不良后果。答：既有的不當行為,即使暫時因逃避懲罰而被抑制,個體可能改以其他不當行為來表現(xiàn), 或促成不良行為的長期顯現(xiàn),表現(xiàn)為對工作態(tài)度冷淡, 缺乏創(chuàng)造性。懲罰不利于人際關(guān)系的建立, 員工可能會因受到懲罰而疏遠管理者, 甚至記恨管理者。懲罰引起的恐懼反映,可能產(chǎn)生制約作用,使受罰環(huán)境變?yōu)橹萍s刺激, 甚至導(dǎo)致員工害怕工作環(huán)境 ,常常表現(xiàn)為

41、員工的高缺勤率和高離職率。懲罰可能會壓抑員工的主動精神和靈活性。62. 簡述如何尋求懲罰的最佳結(jié)合點。答：獎勵和懲罰要相互結(jié)合。以獎為主,以罰為輔。獎懲要適度。 獎懲應(yīng)指向具體行為。63. 簡述提高企業(yè)文化有效性的基本措施。答：第一 ,從個人愿景到共同愿景第二,把握方向 ,塑造整體形象第三 ,使命宣言與使命感第四, 發(fā)展核心價值觀,融入組織理念64. 簡述工作容豐富化的具體方法。答：第一 ,在決定工作方法、工作秩序和速度方面給員工更大的自由。第二 , 鼓勵下屬參與管理及與人們包括上級、同事和客戶等之間的交往； 第三 , 增進員工對自己的工作有個人責(zé)任感；第四 , 采取措施以確保人們能看到自己的

42、工作對組織或部門所作出的貢獻；第五 ,把工作完成情況反饋給員工,而且最好是在員工基層主管得到這種反饋以前； 第六 ,在分析和改變工作環(huán)境的物質(zhì)條件方面,讓員工也參與進來。65. 簡述合理設(shè)計雙階梯制度的原則。答：第一 ,雙階梯制度要不斷地變革,與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第二 ,管理層要給予足夠的支持和熱情。第三 ,各個職位階梯之間必須確保平等。第四 ,在重視企業(yè)文化建設(shè)的同時,要讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策。第五 , 要建立一套晉升標準和專門的晉升審查機構(gòu)如晉升評審委員會。66. 簡述做好團隊激勵的主要容。答：給團隊制定清晰的目標評定團隊等級,提高團隊地位肯定團隊的成就,及時提高團隊成就感培養(yǎng)

43、良好的團隊文化,搞好團隊精神建設(shè)在團隊部盡量多開展活動,以增加團隊的凝聚力增加對團隊部的成員的激勵了解團隊成員的需求67. 試闡述企業(yè)部晉升的重要意義及存在的潛在風(fēng)險。答：部晉升的發(fā)光點意義首先 , 相對于其他激勵措施,晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。第二 , 企業(yè)從部晉升優(yōu)秀員工 ,能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。第三 , 部晉升的員工已經(jīng)認同企業(yè)的價值觀,熟知企業(yè)的運作,比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性。第四 ,部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的圍施展其才華,也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望, 使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來,

44、從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。部晉升的潛在風(fēng)險職務(wù)晉升的等級是有限的。在員工的整個職業(yè)生涯中,即使最優(yōu)秀的人才,其晉升的次數(shù)也不可能很多。由于晉升機會不多,同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭,或多或少會對組織的團隊合作精神產(chǎn)生影響。晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能, 這兩種功能會存在沖突。對于未能晉升的員工來講, 晉升的愿望得不到實現(xiàn),為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。部晉升極易造成人浮于事、相互扯皮,也會導(dǎo)致員工之間為爭奪有限的資源個人發(fā)展機會、繼續(xù)晉升、領(lǐng)導(dǎo)賞識等而進行過度競爭。68. 試論述企業(yè)發(fā)展階段與員工激勵模式的選擇。答：初創(chuàng)階段的激勵模式選擇為與這

45、一經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致,薪酬水平應(yīng)具有較強的激勵作用。以短期激勵為主, 實行年薪制 , 以高于市場平均薪酬水平的較高基薪為其高額報酬的主要來源 ,制定以業(yè)績與目標實現(xiàn)情況為考核標準的中等水平的獎金或勞動分紅, 與普通員工收入拉開距離?？蛇m當結(jié)合長期激勵方式,對個別關(guān)鍵核心技術(shù)人員和經(jīng)營者采用技術(shù)入股和股票期權(quán)計劃 , 但其股權(quán)比例很小。對中低層員工實行崗位工資制,并強化福利機制和文化機制。成長階段的激勵模式選擇為了對經(jīng)營者進行有效激勵,以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵成為必然的選擇。實施年薪制與股票期權(quán)相結(jié)合, 經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化,收 入由基本薪金、年度獎金、長期激勵項目 , 即股權(quán)收入、養(yǎng)老金和津貼組

46、成,既包括固定收入,也包括風(fēng)險收入。對員工進行專業(yè)技能培訓(xùn)和知識積累外, 還要加強員工對企業(yè)文化認識的培訓(xùn), 增強員工的貢獻意識 ,樹立個人發(fā)展依賴于企業(yè)發(fā)展的理念。成熟階段的激勵模式選擇此階段的激勵模式應(yīng)以股權(quán)激勵為主。第一 ,實行普遍的員工持股制度。第二 ,企業(yè)擁有了清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),員工也能夠把自己的勞動果實與企業(yè)的經(jīng)濟效益相掛鉤。第三 ,通過給員工提供晉升、發(fā)展以及積累財富的機會,鼓勵他們與組織共同奮斗。 衰退階段的激勵模式選擇第一 ,為員工創(chuàng)新提供必要的條件和激勵方案。第二 ,在追求自我價值的實現(xiàn)和能力的充分表現(xiàn)時, 更需要知識的更新和自身能力的提高, 知識雖有了一定量的積累,但不足以

47、支持創(chuàng)新的需要。第三 ,要為員工提供自由的工作環(huán)境,提供自由發(fā)表意見、展示自身才能、 發(fā)揮創(chuàng)造力的空間。69. 試闡述與比較不同所有制企業(yè)的員工激勵模式。答：國有企業(yè)物質(zhì)激勵的原則公司享有充分的工資獎金分配自主權(quán), 公司可以根據(jù)其經(jīng)濟效益和經(jīng)營特點, 在 自負盈虧的前提條件下,實行靈活多樣的部分配形式；公司平均工資增長率低于公司勞動生產(chǎn)率增長；公司應(yīng)該依照法律規(guī)定, 參加社會保障制度,并建立公司的福利體制；個人工資水平應(yīng)該與其勞動生產(chǎn)率和工作性質(zhì)相聯(lián)系；工資水平應(yīng)該隨通貨膨脹率和社會生活水平的變動而及時調(diào)整。國有企業(yè)的精神激勵第一 ,加強企業(yè)管理, 在深化國有企業(yè)的改革中, 要堅持全心全意依靠

48、工人階級的方針 ,增強職工的主人翁意識,激發(fā)職工在生產(chǎn)經(jīng)營中的自覺性、積極性和主動性。第二 ,企業(yè)要協(xié)調(diào)好職工之間的關(guān)系,創(chuàng)造融洽、和諧的企業(yè)人際關(guān)系氛圍。第三 ,國有企業(yè)要積極發(fā)展極具特色的企業(yè)文化。第四 ,國有企業(yè)應(yīng)強化企業(yè)培訓(xùn),加大人力資本的投資。非公有制企業(yè)激勵框架的構(gòu)建企業(yè)的整體激勵框架大致可分為個層面：權(quán)益層、經(jīng)營管理層和基層員工。第一是權(quán)益層激勵。第二是經(jīng)營管理層激勵。其激勵計劃可分為部分：一是目標管理計劃。二是利潤分享計劃。三是股份轉(zhuǎn)贈計劃。四是充分的授權(quán)并允許一心為公的人才犯小錯。五是營造較為舒適的辦公環(huán)境與融洽的人際關(guān)系。第三是基層員工激勵。70. 試述中小企業(yè)員工激勵的難

49、點與措施。答：中小企業(yè)激勵員工存在的難點第一 ,由于企業(yè)規(guī)模小,財力有限 ,使得大部分中小企業(yè)難以以高薪酬、高福利來激勵員工第二 ,企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)的、完善的激勵人才管理體系,隨意性比較強 ,使得其難以吸引和留住人才。第三 ,企業(yè)的地域性強,容易形成排外的企業(yè)氛圍。第四 ,企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化。中小企業(yè)員工激勵措施第一 ,中小企業(yè)的薪酬制度, 一般可選用"底薪獎金"的模式。第二 ,運用職位、機會和培訓(xùn)激勵。第三 ,運用股權(quán)激勵。第四 ,運用企業(yè)文化激勵。71. 簡述設(shè)立有效目標體系的原則。答：有效目標要具體和現(xiàn)實。·有效目標要與主管的權(quán)限相一致。·有效

50、目標要具有適度的靈活性。·有效目標的含義應(yīng)該明確。·有效目標要與員工的能力和經(jīng)驗相適應(yīng),同時 ,使員工有發(fā)揮能力的余地, 也就是說目標高度應(yīng)適度。72. 簡述順利實施績效溝通的技巧。答：傾聽技術(shù)第一 ,呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情。第二, 避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作。第三 ,呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)。第四 , 不要隨意打斷下屬。反饋技巧第一 ,多問少講。第二,溝通的重心放在"我們 "。第三 ,反饋應(yīng)具體。第四,對事不對人 , 盡量描述事實而不是妄加評價。第五 ,應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享,而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo)。第六,把握良機 ,適時反饋。73. 簡述績效指標確立的基

51、本步驟。答：工作分析。 工作流程分析?？冃卣鞣治?。 理論驗證。 要素調(diào)查,確定指標。指標的修訂。74. 簡述績效考評指標設(shè)計的原則。答：第一 ,績效評估指標的目標原則是簡單、明確、清晰。第二 ,時刻堅持和靈活處理績效評估指標的有效性原則,不能提倡指標越多越客觀, 或定量指標比定性指標更客觀等意見。第三 ,在素質(zhì)指標、基本技能指標、發(fā)展?jié)摿χ笜酥g尋求基本的平衡點,以求簡化績效考評體系。第四 ,在量化指標、定性指標之間尋求基本的平衡。第五 ,績效評估指標之間保持在的相關(guān)性和一定的互補性。第六 ,重視績效評估指標設(shè)計與指標結(jié)構(gòu)的"本土化" 問題。75. 簡述考評方法的發(fā)展趨勢

52、。答：評價項目的量化對同一項目不同考評結(jié)果的綜合對不同項目的考評結(jié)果加以綜合76. 簡述績效考評體系的操作流程。答：制定計劃考評前的技術(shù)準備 收集數(shù)據(jù)、資料和信息績效考評的實施績效改進77. 簡述改善績效考評的主要措施。答：組織結(jié)構(gòu)及崗位工作分析業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵成功因素加強績效面談和反饋員工績效改進輔導(dǎo)78. 簡述實施團隊績效測評應(yīng)注意的問題。答：第一 ,必須要贏得團隊成員的關(guān)注與認可, 團隊成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；第二 , 確保團隊的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保團隊績效測評的目的是確保問題的解決, 從而提高團隊的工作業(yè)績；第三 , 選取最重要的幾個方面來測量；第四 , 開發(fā)績效測評系統(tǒng)時

53、,應(yīng)充分考慮顧客的意見； 第五 , 測評系統(tǒng)應(yīng)詳細描述每一位團隊成員的工作。79. 試論述績效考評結(jié)果的運用。答：一選拔與招聘二人力資源開發(fā)與培訓(xùn)三報酬方案的設(shè)計與調(diào)整四協(xié)調(diào)處理部員工關(guān)系五認識和調(diào)動員工潛能80. 簡述目前薪酬體系存在的主要問題。答：對薪酬功能的錯誤定位薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)脫節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)零散, 基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一,激勵效果較差薪酬管理過程不透明,溝通不足81. 試分析薪酬總額確定的影響因素。答：組織支付能力的衡量。員工基本生活費用的衡量一般市場行情82. 簡述低成本戰(zhàn)略下的薪酬制度特點。答： a 在低成本戰(zhàn)略背景下,企業(yè)在薪酬總額方面, 盡可能降低薪酬總額支出, 強調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性； b 在薪酬水平方面,加強薪酬的市場調(diào)查,非常關(guān)注競爭對手的薪酬支付狀況； c 在薪酬構(gòu)成方面,提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重；d 在薪酬體系方面,建立與產(chǎn)品成本相關(guān)的可變薪酬制度,鼓勵員工降低成本,提高生產(chǎn)