現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告-北海

1、報(bào)告的基本框架一、背景概述二、內(nèi)外環(huán)境簡(jiǎn)析三、管理的現(xiàn)狀和問題的提出1、管理流程部分11管理現(xiàn)狀12問題點(diǎn)2、人力資源部分11管理現(xiàn)狀12問題點(diǎn)四、主要管理流程優(yōu)化暨績效考評(píng)體系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力資源部分北海市煙草專賣局(公司)管理流程暨人力資源體系調(diào)查評(píng)估報(bào)告一、背景概述：中國加入WTO以后，我國的經(jīng)濟(jì)已成為世界經(jīng)濟(jì)中不可分割的一個(gè)組成部分，已經(jīng)越來越緊密地融入到世界經(jīng)濟(jì)的洪流之中了。加入WTO，就必須按WTO的游戲規(guī)則行事，WTO的游戲規(guī)則，簡(jiǎn)而言之，可以用四個(gè)字來統(tǒng)括，那就是“公平競(jìng)爭(zhēng)”，對(duì)于煙草行業(yè)來說，就意味著未來幾年內(nèi)，必須面臨著一系列外部環(huán)境變化和內(nèi)部因素的改

2、變所形成的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，完全的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸弱化，煙草市場(chǎng)逐步加大開放度、國外煙草巨頭對(duì)中國煙草市場(chǎng)的虎視眈眈、國際煙草控制公約對(duì)煙草業(yè)的約束和沖擊、消費(fèi)者需求的變化，以及我國政府了應(yīng)對(duì)WTO所采取的一系列應(yīng)對(duì)措施,等等，正日益強(qiáng)烈地向煙草業(yè)傳遞著“兵臨城下”的信息?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，有一句名言：“有危機(jī)感的人永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)”！這句話應(yīng)用到企業(yè)：“有危機(jī)感的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)?！薄皽厮械那嗤堋?、“感謝對(duì)手”。等富含哲理的故事向人們啟示：競(jìng)爭(zhēng)既是一種挑戰(zhàn)，又是一種相互促進(jìn)的動(dòng)力，真正促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的不正是強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？基于上述理念，北海煙草的決策者清晰地明確到自己目前所處的定位

3、，明確到挑戰(zhàn)與機(jī)遇的辯證關(guān)系。同時(shí)，深深體認(rèn)到“良好的管理是一切組織成功的基礎(chǔ)”，此前，已在面對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)采取了一系列富有遠(yuǎn)見的舉措，如在今年的工作會(huì)議上，明確提出全年的工作思路和具體目標(biāo)、為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要抓好的七項(xiàng)重點(diǎn)工作。以及去年年初確立的“電話訂貨，網(wǎng)上配貨、電子核算、現(xiàn)代物流的網(wǎng)建目標(biāo)”等等，為企業(yè)從傳統(tǒng)流通業(yè)向現(xiàn)代流通業(yè)的轉(zhuǎn)變作出了努力、加快了步伐。盡管如此，北海煙草并不滿足。于2005年4月上旬，邀請(qǐng)廣東譽(yù)之典企業(yè)管理咨詢有限公司來企業(yè)、與企業(yè)一道與北海煙草的管理流程優(yōu)化和績效考評(píng)體系的建立與完善進(jìn)行調(diào)查診斷、評(píng)估分析。以期在管理流程的優(yōu)化、績效考評(píng)體系的建立和完善方面，有一個(gè)更新

4、、更優(yōu)、更高的起點(diǎn)。為北海煙草在迎接挑戰(zhàn)中脫穎而出，與北海煙草的騰飛奠定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為此，廣東譽(yù)之典企業(yè)管理咨詢有限公司姚明忠、阮國森在2005年4月13日至26日期間，以與機(jī)關(guān)人員訪談、查閱文件、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等方式，對(duì)營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財(cái)務(wù)中心、安?？啤⒑掀志旨肮绢I(lǐng)導(dǎo)班級(jí)進(jìn)行全面的調(diào)研，本調(diào)研報(bào)告是在以上背景中產(chǎn)生的。二、外部環(huán)境內(nèi)部因素簡(jiǎn)析企業(yè)的經(jīng)營思想是企業(yè)在處理其外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營思想時(shí)的指導(dǎo)思想，這三者是在不斷地變化著的，管理者的職責(zé)，就是解決好這三者的平衡，實(shí)現(xiàn)結(jié)合的最優(yōu)化。明確自身所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，是企業(yè)確立正確經(jīng)營

5、思想的必要前提，也是流程優(yōu)化及績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的重要“立論依據(jù)”。1、對(duì)北海煙草經(jīng)營產(chǎn)生較大影響的外部主要因素11 WTO的直接影響 中國加入WTO，與煙草業(yè)有關(guān)的承諾有5方面， 這些承諾隨著時(shí)間的推移將逐步兌現(xiàn)，特別是關(guān)稅的降低、非關(guān)稅壁壘的減少甚至取消將進(jìn)一步降低跨國煙草公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的壁壘，使得我國煙草企業(yè)直接面對(duì)跨國煙草企業(yè)的挑戰(zhàn)；同時(shí)，中國巨大的煙草消費(fèi)市場(chǎng)將吸引菲利普·莫里斯公司、英美煙草公司、日本煙草公司、帝國煙草公司等跨國煙草企業(yè)紛紛涌人中國煙草市場(chǎng)，并憑著其雄厚財(cái)務(wù)實(shí)力、著名品牌、全球銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)在中國市場(chǎng)展開市場(chǎng)、品牌、人才等方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這些因素將導(dǎo)致我國

6、煙草企業(yè)面臨著跨國煙草企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，并對(duì)我國煙草業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的沖擊和影響。這些影響，既是對(duì)我國煙草的沖擊，北海煙草自然也不例外，12 現(xiàn)有煙草專賣體制的影響我國對(duì)煙草行業(yè)實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的煙草專賣體制，這種中國特有的專賣體制和財(cái)稅體制，既能保護(hù)在我國煙草業(yè)發(fā)展的初期弱小煙草業(yè)的健康發(fā)展，又能充分調(diào)動(dòng)地方政府發(fā)展煙草的積極性。但隨著煙草業(yè)的發(fā)展、改革的深入以及跨國煙草企業(yè)的進(jìn)入，這種體制的弊端也隨之突出。煙草企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范和地方保護(hù)主義盛行、甚至劃地經(jīng)營等因素使得我國煙草企業(yè)自主創(chuàng)新動(dòng)力不足、企業(yè)規(guī)模發(fā)展受到限制等。13由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通商

7、業(yè)轉(zhuǎn)變引起的必然變革 為實(shí)現(xiàn)與國際慣例的接軌，應(yīng)對(duì)WTO,促進(jìn)中國煙草業(yè)的健康發(fā)展，國家煙草專賣局近年來對(duì)煙草業(yè)進(jìn)行了一系列的變革，其中影響最大的舉措在兩方面：一是煙草工商業(yè)的分離。由過去工商合一變?yōu)楣ど谭蛛x，工商分離后，省級(jí)煙草公司只負(fù)責(zé)本省煙草銷售、由中煙工業(yè)公司負(fù)責(zé)本省煙草生產(chǎn)。二是對(duì)全國煙草企業(yè)分三階段進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以組建有實(shí)力的少數(shù)幾家跨區(qū)域煙草集團(tuán)。與此同時(shí)，對(duì)煙草流通業(yè)的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營方式，部門工作職能等也做出了大刀闊斧的調(diào)整和規(guī)劃。例如：由分散的采購形式向統(tǒng)一訂貨轉(zhuǎn)變；由配送與自選相結(jié)合向全面配送轉(zhuǎn)變；由分散的訂單采集向集中電話訂單轉(zhuǎn)變；由分散的區(qū)域配送向集中配送轉(zhuǎn)變；由分

8、散的現(xiàn)金交易向電子結(jié)算轉(zhuǎn)變14消費(fèi)者需求的變化 受經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、居民可支配收入水平的提高等因素影響，煙草消費(fèi)者的需求特點(diǎn)發(fā)生了較大的變化，現(xiàn)在煙草消費(fèi)者需求特點(diǎn)正朝著以下一些趨勢(shì)發(fā)展： (1)個(gè)人消費(fèi)占主導(dǎo)；(2)追求文化品位和國際時(shí)尚；(3)依據(jù)不同消費(fèi)需求產(chǎn)生的細(xì)分客戶市場(chǎng)；(4)品牌價(jià)值日益被認(rèn)同。煙草消費(fèi)者需求的變化，特別是消費(fèi)需求的個(gè)性化和品牌化，要求煙草流通企業(yè)不斷去做好市場(chǎng)調(diào)研，選擇好目標(biāo)市場(chǎng)，調(diào)整好自己的營銷策略。15世界衛(wèi)生組織在全球掀起的反煙浪潮對(duì)煙草業(yè)的影響世界衛(wèi)生組織起草了煙草控制框架公約。公約規(guī)定2004年6月30日簽署截止日后在各簽約國生效，該公約的主要內(nèi)容涉及保護(hù)兒

9、童和青少年不吸煙的施取消煙草廣告、促銷和贊助，減少煙草需求的非價(jià)格措施，檢測(cè)和報(bào)告煙草產(chǎn)品成分以及煙草工業(yè)的管制等內(nèi)容。所有成員國都必須對(duì)煙草生產(chǎn)、銷售、稅收、廣告等多個(gè)方面按照公約中規(guī)定的條款來嚴(yán)格加以管理，這意味著煙草企業(yè)通過廣告、贊助等方式來創(chuàng)建品牌不可行，企業(yè)創(chuàng)建品牌難度會(huì)加大；此外，企業(yè)常用的廣告促銷等營銷策略也將受到嚴(yán)格的限制。因此公約的生效將對(duì)煙草消費(fèi)需求產(chǎn)生較大的影響，進(jìn)而影響煙草產(chǎn)品的市場(chǎng)供給，最終影響著煙草流通業(yè)的持續(xù)發(fā)展。16北海煙草區(qū)域環(huán)境的影響北海是北部灣經(jīng)濟(jì)圈最為活躍地方，商機(jī)前景廣闊，同時(shí)，東盟博覽會(huì)長期落戶南寧，對(duì)加快全廣西區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)周邊地區(qū)的輻射作用進(jìn)一

10、步加強(qiáng)，再次，國家對(duì)西部建設(shè)步伐和力度的加大，也會(huì)給北海煙草帶來更好的發(fā)展機(jī)遇。此外，從行政區(qū)劃上看，北海煙草所處的地理位置-17北海煙草市場(chǎng)環(huán)境的影響北海市幅員不大，人口 萬，與其他人口大地市比較，市場(chǎng)資源相對(duì)較少，特別是于廣東比鄰，很多人去廣東打工，帶走了很大一塊市場(chǎng)，按照全市人口總數(shù)、打工人數(shù)、煙民的比例等數(shù)據(jù)計(jì)算，市場(chǎng)發(fā)展空間比較狹??；卷煙銷售從量上的突破和上升的空間受到限制，另外，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，基本沒有工業(yè)支撐，卷煙發(fā)展后勁不足。 其他不一一列舉2、北海煙草基本情況北海煙草公司是隸屬于廣西壯族自治區(qū)煙草專賣局（公司）的國有企業(yè)，屬于壟斷性國有企業(yè)管轄北海市轄區(qū)內(nèi)的煙草專賣管理

11、和銷售工作，一直是國有企業(yè)管理方式，北海市煙草專賣局(公司)現(xiàn)有員工223人，其中機(jī)關(guān)崗位人員55名，基層崗位人員168名，設(shè)有營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、安?？萍昂掀志帧，F(xiàn)有經(jīng)營戶3000余戶，新建了機(jī)關(guān)辦公大樓及倉庫，配有一批送貨車輛。今年初，北海煙草為貫徹落實(shí)國家局加快從傳統(tǒng)商業(yè)想現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變的要求，對(duì)以前的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和以員工優(yōu)化組合、雙向選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式推進(jìn)改革。多數(shù)員工希望通過組織架構(gòu)調(diào)整后進(jìn)行一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有部分員工意識(shí)上尚不能達(dá)到完全認(rèn)同，變革中因此存在阻力。總體上，從人力資源上看，北海煙草公司的人力資源管理有較好基礎(chǔ)，

12、但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足北海煙草公司發(fā)展的需要。三、管理的現(xiàn)狀和問題的提出1、管理流程部分11管理現(xiàn)狀 按照國家局全面建設(shè)“電話訂貨、網(wǎng)上配貨、電子結(jié)算、現(xiàn)代物流”現(xiàn)代流通模式及廣西區(qū)局的具體要求：Ø 適應(yīng)市場(chǎng)需求不斷進(jìn)行內(nèi)部改革，各項(xiàng)工作逐步走向規(guī)范；Ø 重組了組織機(jī)構(gòu)，設(shè)有8個(gè)職能部門及合浦局，對(duì)各部門職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了劃分，人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗；Ø 建立了電話呼叫中心，全市訂貨統(tǒng)一集中在市公司，電話訂貨近100%；Ø 對(duì)配送線路進(jìn)行了優(yōu)化，市場(chǎng)管理及客戶服務(wù)根據(jù)經(jīng)營戶地理位置劃片負(fù)責(zé)，并實(shí)施了“一庫式”的配送體系；&

13、#216; 04年度銷量、利稅等指標(biāo)等超計(jì)劃完成，人均銷量居廣西區(qū)前列；Ø 初步建立了客戶經(jīng)理制度，正計(jì)劃對(duì)客戶實(shí)施差異化服務(wù)；Ø 公司領(lǐng)導(dǎo)層在管理上具有超前意識(shí)。 1.2 存在的問題1.2.1 缺乏系統(tǒng)的策劃北海煙草在從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代煙草流通企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，制定了公司的經(jīng)營目標(biāo)，也提出了一些經(jīng)營策略，但如何通過公司內(nèi)部良好的運(yùn)作，特別是建立面向客戶的核心業(yè)務(wù)流程及管理流程缺乏系統(tǒng)的策劃。1）、未建立符合公司策略的目標(biāo)管理體系，公司目標(biāo)主要是經(jīng)營指標(biāo)方面，缺少服務(wù)及效率方面的指標(biāo)，也沒有全面對(duì)目標(biāo)分解細(xì)化提出支持性的分目標(biāo)。表現(xiàn)為貴公司與幾個(gè)關(guān)鍵部門（營銷中心、物流中心、專

14、賣辦）簽定了目標(biāo)責(zé)任狀，但其他一些支持性部門未見有部門目標(biāo)，主要崗位也只有業(yè)務(wù)量的指標(biāo)。2）沒有從提高公司的運(yùn)作效率及快速響應(yīng)市場(chǎng)，以流程為基礎(chǔ)建立流程型組織，并規(guī)定業(yè)務(wù)及管理流程。l 沒有樹立內(nèi)部客戶的觀念，并以此來建立上下流程間的客戶關(guān)系，將市場(chǎng)的壓力釋放到公司的每一個(gè)部門和崗位。l 公司組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作模式調(diào)整后，其業(yè)務(wù)流程和管理流程未明確規(guī)定，沒有編制流程圖或流程手冊(cè)，崗位人員只有聽指令、憑經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果導(dǎo)致不規(guī)范、協(xié)調(diào)多、效率不高。l 核心流程未明確界定或未優(yōu)化。如作為公司核心業(yè)務(wù)的銷售，其營銷策劃流程、客戶經(jīng)理及客戶服務(wù)流程未明確規(guī)定并優(yōu)化，缺貨預(yù)警流程、零售戶評(píng)估等未建立。l 有的部門

15、、崗位其職責(zé)、權(quán)限劃分不明確或不妥的地方，如：à “客戶滿意度的調(diào)查”未規(guī)定是哪一個(gè)部門的職責(zé)；à “客戶投訴的處理”的職責(zé)規(guī)定是在信息中心，雖從監(jiān)控的角度是可行的，但從考核的角度應(yīng)放在人力資源科，或從面向客戶快速處理的角度可放在營銷中心/專賣辦；à “經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析”的職責(zé)放在營銷中心是否更合適？ à “固定資產(chǎn)管理”申購、驗(yàn)收、處置等職責(zé)不明淅。l 沒有建立對(duì)核心流程的評(píng)價(jià)指標(biāo)，未制定部門及崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，特別是客戶經(jīng)理及營銷與物流中心。l 系統(tǒng)的、規(guī)范的規(guī)章制度及表格記錄不完善。除部門及崗位職責(zé)文件外，現(xiàn)行有效的規(guī)范性文件很少。

16、3）沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)想，明確公司的核心流程；1.2.2 流程運(yùn)作不暢 由于未系統(tǒng)策劃，加上其他因素，導(dǎo)致流程運(yùn)作不暢，流速不快，效率不高。1） 核心流程未運(yùn)作或運(yùn)作不好l 營銷有策劃活動(dòng)，但未按流程運(yùn)作l 客戶經(jīng)理管理流程及客戶服務(wù)流程運(yùn)行不暢，客戶經(jīng)理制度未真正建立起來，未充分發(fā)揮客戶經(jīng)理的銷售中堅(jiān)作用。à 客戶經(jīng)理素質(zhì)有待提高，沒有完成從訪銷員角色到客戶經(jīng)理角色的全面轉(zhuǎn)換。à 培訓(xùn)力度不夠，指導(dǎo)不夠；à 客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)及管理流程有待優(yōu)化。à 客戶用于營銷及服務(wù)等主要職責(zé)的時(shí)間及精力不夠。l 安全庫存及缺貨預(yù)警流程未運(yùn)行l(wèi) 分揀配送流程其效率不高

17、24; 分揀人員應(yīng)提高訓(xùn)練程度à 包裝設(shè)備應(yīng)改進(jìn)l 專賣管理流程其缺少了部分活動(dòng)，如：辦證年審等流程沒有客戶經(jīng)理等的參與，出現(xiàn)了一些問題。2） 流程存在不增值的活動(dòng)，加長了流程。l 審核層次多，直接面對(duì)客戶的人員缺乏決策權(quán)à 比如，出現(xiàn)一般的質(zhì)量問題，送貨人員無權(quán)處理，需轉(zhuǎn)交處理。l 跨部門流程其職責(zé)不清淅，不必要的協(xié)調(diào)比較多à 比如：營銷中心、物流中心、專賣辦這幾個(gè)部門間有關(guān)辦證、年審、市場(chǎng)管理、新品促銷、補(bǔ)貨等時(shí)常出現(xiàn)問題。l 部門間或與公司的目標(biāo)/利益不一致，存在部門沖突à 各部門更多考慮本部門的目標(biāo)/利益，加大了協(xié)調(diào)的難度。3） 現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不

18、能很好地支撐公司流程運(yùn)作l 部分主要業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)查詢、發(fā)布。比如：查詢卷煙庫存數(shù)量就不顯示在庫的數(shù)量，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)訪銷后無貨可供的情況。1.2.3 缺乏必要的檢查考核1）由于沒有建立對(duì)核心流程的評(píng)價(jià)指標(biāo)，未制定部門及崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，影響了人員積極的調(diào)動(dòng)及目標(biāo)的完成。2）沒有流程負(fù)責(zé)人，也沒有對(duì)流程運(yùn)行效率進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。1.2.4 未形成改進(jìn)機(jī)制沒有形成自我完善，自我改進(jìn)和自我監(jiān)督的監(jiān)控機(jī)制，如采用PDCA、評(píng)審分析的方法對(duì)流程、部門、崗位的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。建立一種改進(jìn)機(jī)制。綜上所述，存在的主要問題a) 核心流程未建立優(yōu)化，流程運(yùn)行效率不高。b) 客戶經(jīng)理制度未有效

19、實(shí)施，客戶經(jīng)理未充分發(fā)發(fā)揮作用。c) 現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能很好地支撐公司流程運(yùn)作d) 考核激勵(lì)機(jī)制未建立。e) 管理體系缺乏改進(jìn)機(jī)制。2、人力資源部分1.1管理現(xiàn)狀廣東譽(yù)之典在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，北海煙草公司屬于壟斷性國有企業(yè)，人員素質(zhì)老化，結(jié)構(gòu)不合理。高層管理人員年富力強(qiáng)、知識(shí)豐富、結(jié)構(gòu)合理。中層干部嚴(yán)重?cái)鄬?，且絕大多數(shù)缺乏管理技能，學(xué)歷水平偏低；銷售人員占公司員工總數(shù)的30%，主要是青壯年，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，但教育層次、職稱水平太低，有近15%的工人是高中以下文化水平。北海煙草公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題

20、已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。北海煙草公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。1.1. 1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃必須和北海煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，北海煙草公司目前的人力資源管理與北海煙草公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為北海煙草公司的人力資源管理只限于初步創(chuàng)建階段，同時(shí)還要在有限的人力資源內(nèi)承擔(dān)其他黨政工團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)工作開展，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)

21、略的聯(lián)系都不明顯。企業(yè)的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作工作分析，北海煙草公司只是在初步啟動(dòng)階段。因?yàn)闆]有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。1.1.2培訓(xùn)與發(fā)展北海煙草公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃和評(píng)估制度，培訓(xùn)的針對(duì)性和系統(tǒng)性較差使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠

22、佳，不能夠滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人員素質(zhì)和技能要求；調(diào)查顯示，54%的員工認(rèn)為參加的培訓(xùn)針對(duì)性和連貫性欠缺，從而一定程度上造成員工對(duì)培訓(xùn)既渴望又害怕的心態(tài)。在培訓(xùn)員工范圍上，也僅限于一線部門，如營銷、專賣等部門，從而無法實(shí)現(xiàn)通過培訓(xùn)來提高全員業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)來達(dá)到提高企業(yè)績效的功能。1.1.3考核診斷機(jī)構(gòu)調(diào)整前的北海煙草考評(píng)情況是使用沿用下來的督察考核，沒有科學(xué)實(shí)用的辦法進(jìn)行考查、無法對(duì)結(jié)果考查、過程考核，對(duì)員工整體評(píng)價(jià)不科學(xué)。通?？己私Y(jié)果用于警告、記過、罰款等掛鉤。而并非將科學(xué)的考核結(jié)果于員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升等進(jìn)行掛鉤。機(jī)關(guān)和科室人員無考核，中層干部通過民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)?？剖胰藛T：無評(píng)價(jià)，無

23、法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大。營銷中心：有考核，而且與薪酬掛鉤。但考核指標(biāo)、與掛鉤薪酬系數(shù)設(shè)計(jì)不科學(xué)，激勵(lì)作用發(fā)揮不充分。專賣辦： 有考核，適度與企業(yè)績效掛鉤。在全國煙草系統(tǒng)都沒設(shè)計(jì)到較好的考核辦法。中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益。1.1.4薪酬診斷北海煙草薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同；獎(jiǎng)金實(shí)際是績效工資，管理人員按局業(yè)績完成數(shù)乘以系數(shù)發(fā)放；補(bǔ)貼不論崗位相

24、差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。1.2問題點(diǎn)1.2.1由于機(jī)制特殊性及歷史原因，北海煙草用人機(jī)制上存在“需要的人進(jìn)不來，不需要的人出不去”的兩難局面。在人員招聘上，從2002年開始，每年按照區(qū)局指標(biāo)引進(jìn)少量的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生作為一定程度的補(bǔ)充；一些基層崗位的招聘也走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來，造成從社會(huì)上招聘的人員素質(zhì)偏低，而且缺乏安全感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)。1.2.2北海煙草公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，而且是以資歷為主，對(duì)能力

25、的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工普遍希望在北海煙草公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。1.2.3機(jī)構(gòu)調(diào)整前的公司情況是所有人員都由督察考核員考核，考核員由政工科考核?？冃Э己藛T并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量的指標(biāo)，對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。1.2.4北海煙草公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯

26、”體制。譽(yù)之典調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面，由于體制特殊性和歷史原因，薪酬和福利在正式工與聘用工之間存在巨大差異，同工不同酬，不能體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則從而導(dǎo)致聘用工具有臨時(shí)特點(diǎn)，無法刺激調(diào)動(dòng)聘用工的積極性。在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對(duì)目前的收入水平滿意；大部分員工認(rèn)可大級(jí)差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。但目前的大級(jí)差只存在與基層員工與中高層之間。部分員工認(rèn)為應(yīng)該在一線部門（營銷、物流、專賣）和其他部門和崗位之間不存在大級(jí)差薪酬結(jié)構(gòu)，無法起到的激勵(lì)作用。四、主要管理流程優(yōu)化暨績效考評(píng)體系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力資源部分

27、初步提出如下人力資源管理的建議：(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，為人力資源管理體系優(yōu)化提供核心基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上一方面對(duì)部門內(nèi)部崗位的設(shè)置進(jìn)行合理的梳理與分析、調(diào)整。另一方面對(duì)現(xiàn)有主要工作崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，建立崗位說明書與工作規(guī)范。 (2)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。(3)招聘制度，采用嚴(yán)格的招聘程序。(4)規(guī)范干部競(jìng)聘上崗、職工雙向選擇制度，建立賽馬不相馬、能上又能下的選人用人機(jī)制。(5)建立人力資源培訓(xùn)的分層管理，增加培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)后效果評(píng)估工作，完善了現(xiàn)有培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針

28、對(duì)性。將培訓(xùn)與績效評(píng)估的聯(lián)系機(jī)制建立起來，使得培訓(xùn)工作成為一個(gè)既具有實(shí)效又有激勵(lì)作用的有機(jī)循環(huán)體系。(6)對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、支持人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及聘用工的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(7)建立一套完善的績效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)中層管理者的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度KPI的考評(píng)方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)后勤評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營銷人員

29、的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。(8)在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，縮小正式工與聘用工薪酬和福利之間差距，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由局辦公會(huì)確定。人力規(guī)劃建議l 加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度l 強(qiáng)化以服務(wù)為主管理指標(biāo)l

30、 加大營銷、支持隊(duì)伍建設(shè)l 建立完善的考核機(jī)制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從北海煙草長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)北海煙草員工隊(duì)伍北海煙草經(jīng)營設(shè)計(jì)原則l 擴(kuò)大規(guī)模l 強(qiáng)化營銷l 重服務(wù)、輕管理l 有效制約和激勵(lì)原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系原則三：立足與北海煙草公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治原則一：人力資源管理的目標(biāo)從北海煙草整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮北海煙草人力資源體系優(yōu)化的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā) 人員的幾種心態(tài)CCXCCBBBAAABA人員所感知的北

31、海煙草發(fā)展高超的銷售技能和服務(wù)水平產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)營銷人員MBA教育，自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班職業(yè)化管理水平管理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)職能管理人員專項(xiàng)講座、交流、案例討論MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流部門績效驅(qū)動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理，溝通能力中層管理者培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人員l 硬性業(yè)績指標(biāo)l 任務(wù)完成情況l 軟性指標(biāo)l 人際交往能力l 影響力l 員工發(fā)展l 溝通l 判斷和決策l 計(jì)劃和執(zhí)行l(wèi) 工作態(tài)度l 客戶服務(wù)l 安全l 服務(wù)l 領(lǐng)導(dǎo)l 績效管理l 財(cái)務(wù)管理和盈利性l 團(tuán)隊(duì)協(xié)作l 培訓(xùn)和發(fā)展l 實(shí)施l 創(chuàng)新l 過程控制l 技術(shù)能力建立一套完善的績效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù) + +人員的能力要求主要工作要求人員的業(yè)績要求對(duì)各類人員的績效考評(píng)和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合管理人員工作效果難以單個(gè)評(píng)價(jià)，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動(dòng)工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加傭