薪酬戰(zhàn)略與管理

1、薪酬戰(zhàn)略與管理問題與困惑問題與困惑1.如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2.如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式研發(fā)、營銷、管理等有何特點(diǎn)？3.薪酬的決定要素有哪些市場、績效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力 ？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4.如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5 5、如何通過有效的薪酬機(jī)制鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股、如何通過有效的薪酬機(jī)制鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪

2、制？什么是股票期權(quán)？什么是票期權(quán)？什么是MBOMBO杠桿收購？杠桿收購？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？7 7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8 8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動(dòng)、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？態(tài)調(diào)整關(guān)系？9 9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。1010、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬n薪酬體

3、系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。n基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，鼓勵(lì)企業(yè)核基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，鼓勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。n薪酬的核心問題是：回報(bào)與鼓勵(lì)薪酬的核心問題是：回報(bào)與鼓勵(lì)n 鼓勵(lì)：為公司鼓勵(lì)：為公司 創(chuàng)造價(jià)值的人知識創(chuàng)新者與企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值的人知識創(chuàng)新者與企業(yè)家n 回報(bào)：為公司做出奉獻(xiàn)的人一般員工回報(bào)：為公司做出奉獻(xiàn)的人一般員工n 2 2：8

4、8規(guī)律：規(guī)律：80%80%的人決定穩(wěn)定，的人決定穩(wěn)定，2020的人決定未來的人決定未來n企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：n 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去鼓勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)什么樣的薪酬政策去鼓勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。關(guān)鍵的成功因素。n企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬薪酬n基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略水平策略、結(jié)構(gòu)基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略水平策略、結(jié)構(gòu)策略有利于開發(fā)員工的核心

5、專長與技能特策略有利于開發(fā)員工的核心專長與技能特別需要鼓勵(lì)的要素別需要鼓勵(lì)的要素n薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。n案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店n 要雇傭某種特質(zhì)的員工要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取性、有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的根本工資、沒有短期鼓勵(lì)措施

6、、略是相對較低的根本工資、沒有短期鼓勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)方案就構(gòu)成了公司薪酬體系但慷慨的股票期權(quán)方案就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。的主要特點(diǎn)。薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念某企業(yè)的薪酬理念n薪酬確定的法律依從勞資關(guān)系的處理。薪酬確定的法律依從勞資關(guān)系的處理。n薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。n驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的奉獻(xiàn)聰明才智，并確保他們驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的奉獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競爭性。能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競爭性。n制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公

7、司的利益得到保制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對企業(yè)成功所作奉獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬確保所有雇員對企業(yè)成功所作奉獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對他們的培訓(xùn)和開展的投資規(guī)模相吻合。以及公司對他們的培訓(xùn)和開展的投資規(guī)模相吻合。薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的根本框架系統(tǒng)薪酬的根本框架系統(tǒng)案例案例: :薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的三大局部薪酬管理的三大局部v根本薪酬：根本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金:Incentive Pay:Incentive Payv福利福利:Ben

8、efits:Benefits企業(yè)薪酬管理需要解決的企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個(gè)根本問題四個(gè)根本問題為什么支付其薪酬薪酬的依據(jù)為什么支付其薪酬薪酬的依據(jù)應(yīng)該支付多少薪酬薪酬的水平應(yīng)該支付多少薪酬薪酬的水平用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內(nèi)容與形式用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內(nèi)容與形式怎樣才能支付得起人力本錢怎樣才能支付得起人力本錢目的：目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)決不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)決不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造 價(jià)值的人傾斜價(jià)值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬企業(yè)中的三種人企業(yè)中

9、的三種人分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果建立分層分類的薪酬策略與管理體系建立分層分類的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場市場n 責(zé)任職務(wù)價(jià)值責(zé)任職務(wù)價(jià)值n 素質(zhì)與技能行為素質(zhì)與技能行為n 績效績效n 1 1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。 功能型功能型 流程型流程型 時(shí)效型時(shí)效型 網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型 不同類型公司的報(bào)酬形式不同類型公司的報(bào)酬形式薪酬回報(bào)與工作文化薪酬

10、回報(bào)與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時(shí)效型功能型職位角色個(gè)人組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評估n2 2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。n基于市場價(jià)值的薪酬模式稀缺人才與可替代員工基于市場價(jià)值的薪酬模式稀缺人才與可替代員工n 根本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判根本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判n基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式管理及其他基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式管理及其他n 根本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評價(jià)根本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評價(jià)n基于素質(zhì)與能力的薪酬模式研發(fā)、特殊專家基于素質(zhì)與能力的薪酬模式研發(fā)、特殊專家

11、n基于績效的薪酬模式銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營者基于績效的薪酬模式銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營者如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評價(jià)如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評價(jià)n前提：進(jìn)行工作分析前提：進(jìn)行工作分析n 目的：獲取開展職務(wù)評價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息目的：獲取開展職務(wù)評價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息n 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、n 技能和能力；工作背景信息工作條件、組織技能和能力；工作背景信息工作條件、組織n 匯報(bào)關(guān)系等匯報(bào)關(guān)系等n 本卷須知：注重信息的準(zhǔn)確性本卷須知：注重信息的準(zhǔn)確性n 工作評價(jià)所需信息通常來源于任職者的自我陳

12、工作評價(jià)所需信息通常來源于任職者的自我陳n 述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自n 任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。n決策決策1 1：采用何種工作評價(jià)方法？：采用何種工作評價(jià)方法？n 職位評價(jià)的四種主要方法職位評價(jià)的四種主要方法n排序法排序法n點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法n要素比較法要素比較法n職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn決策決策2 2：采用哪些薪酬因素？：采用哪些薪酬因素？n薪酬因素確實(shí)定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向薪酬因素確實(shí)定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向即組織的價(jià)值觀重視什么

13、、戰(zhàn)略與經(jīng)即組織的價(jià)值觀重視什么、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；營目標(biāo)；n馬爾科維奇馬爾科維奇MILKOVICHMILKOVICH與紐曼與紐曼NEWMANNEWMAN認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性原那么：三性原那么：n與工作的相關(guān)性與工作的相關(guān)性n與事業(yè)的相關(guān)性組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與與事業(yè)的相關(guān)性組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)n可接受性可接受性n決策決策3 3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？：如何確定總點(diǎn)數(shù)？n為了充分反響所評價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)為了充分反響所評價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。數(shù)值應(yīng)盡量大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？：如何確定薪酬因素的

14、相對權(quán)重？n應(yīng)基于每一薪酬因素對實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要應(yīng)基于每一薪酬因素對實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；n為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評判為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評判小組獨(dú)立做出評判，合并分析結(jié)果。小組獨(dú)立做出評判，合并分析結(jié)果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級分配點(diǎn)數(shù)？由誰組織評價(jià)過：如何為因素以及等級分配點(diǎn)數(shù)？由誰組織評價(jià)過程？程？( (略略) ) 職位分析職位分析, ,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系系- 了解工作了解工作- 測量職位的大小和重要性

15、測量職位的大小和重要性- 為為相似的職位群制定公平的級別相似的職位群制定公平的級別- 建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策職位評估要素知知 識識技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動(dòng)自由影響范圍影響性質(zhì)SBPSkill Based Pay System基于技能的報(bào)酬系基于技能的報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)n員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：技能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：n得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)n通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能

16、單位與通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平水平n報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走n報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的時(shí)機(jī)很多技能提高后，獲得高工資的時(shí)機(jī)很多n作用：作用：n增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作作n有利于員工的自我開發(fā)與管理有利于員工的自我開發(fā)與管理n問題：問題：n技能水平的提高并不一定保證高績效如：北電技能水平的提高并不一定保證高績效如：北電NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬

17、制度選擇技能和績效的雙重薪酬制度n使用使用SBPSBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，的企業(yè)都傾向于收益分享制度，6060使用團(tuán)隊(duì)鼓使用團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，勵(lì)，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤分享提供股權(quán)。利潤分享提供股權(quán)。nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競爭壓力國際、國內(nèi)高競爭壓力國際、國內(nèi)n組織規(guī)?？s減組織規(guī)?？s減n速度型組織速度型組織n高授權(quán)性組織高授權(quán)性組織n高技術(shù)企業(yè)高技術(shù)企業(yè)n關(guān)鍵要點(diǎn)：關(guān)鍵要點(diǎn)：n確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須

18、工作一段時(shí)間，作為“返還時(shí)返還時(shí)間如間如6 6個(gè)月，限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技個(gè)月，限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握5656門技術(shù)模門技術(shù)模塊。塊。n對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？n如工作樣本測試提供一個(gè)員工不僅道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并如工作樣本測試提供一個(gè)員工不僅道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它

19、。且準(zhǔn)確的完成它。n與工作相關(guān)的書面測試或面試與工作相關(guān)的書面測試或面試n組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統(tǒng)系統(tǒng)如何進(jìn)行績效評估如何進(jìn)行績效評估u經(jīng)理股票期權(quán)經(jīng)理股票期權(quán)Executive Stock OptionExecutive Stock Optionu理念根底：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營者理念根底：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營者, ,讓經(jīng)營讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東者成為股東或虛擬股東, ,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一使經(jīng)營者與企

20、業(yè)股東權(quán)益一致致, ,有利于降低代理本錢；按績效奉獻(xiàn)付酬。有利于降低代理本錢；按績效奉獻(xiàn)付酬。 u推行條件：推行條件：u企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；u企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平人力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場；資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場；u獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。 u MBO MBO 管理者融資收購管理者融資收購Management BuyoutManagement Buyoutu MBO MBO是是“杠桿收購杠桿收購LBOLBO，即，即Leveraged

21、 BuyoutLeveraged Buyout的一種，的一種，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過MBOMBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。一的雙重身份。u MBO MBO的理論根底：消除代理本錢所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離，信的理論根底：消除代理本錢所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離，信息不對稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理本錢不能消除，但可通過息不對稱，個(gè)

22、人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理本錢不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBOMBO合二為一。合二為一。影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBO MBO時(shí)機(jī)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)機(jī)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)即待出售實(shí)體的產(chǎn)生以及并購市場的發(fā)育程度；即待出售實(shí)體的產(chǎn)生以及并購市場的發(fā)育程度；MBOMBO交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定效勞的中介機(jī)構(gòu)收安排以及能夠交易咨詢與鑒定效勞的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資投資者

23、將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBOMBO交交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。對力量有關(guān)。MBOMBO中外比較中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言完善的產(chǎn)品要對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場，積極素市場與成熟的公司控制權(quán)市場，積極投資者特別是那些擁有企業(yè)的局部投資者特別是那些擁有企業(yè)的局部所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家對于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用的企業(yè)家對

24、于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為銀行作為MBOMBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個(gè)MBOMBO過程的過程的控制主要來源于行政干預(yù)；控制主要來源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場的成熟度不同，在中國由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于約束機(jī)制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。n案例分析結(jié)果與影響結(jié)果與影響n通過以上的過

25、程，代表政府的第一大股東與代表管通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)。管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第一家完成的上市公粵美的也因此成為國內(nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關(guān)注。司，引起了市場廣泛的關(guān)注。 福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的根本內(nèi)容管理的根本內(nèi)容 補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利 保險(xiǎn)福

26、利保險(xiǎn)福利 退休福利退休福利 雇員效勞福利雇員效勞福利 管理人員的福利管理人員的福利 福利的趨勢福利的趨勢福利管理：西方企業(yè)福利概況福利管理：西方企業(yè)福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊四大塊補(bǔ)充性工資補(bǔ)充性工資保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利退休福利退休福利雇員效勞福利雇員效勞福利每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業(yè)保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)n定義定義n管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？P493P4933 3，帶薪假期，帶薪假期4 4，病假

27、，病假5 5，遣散費(fèi)，遣散費(fèi)6 6，補(bǔ)充性失業(yè)福利，補(bǔ)充性失業(yè)福利保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利1 1，工傷保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)定義定義費(fèi)用控制費(fèi)用控制2 2，人壽保險(xiǎn)，人壽保險(xiǎn)3 3，醫(yī)療保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)根本做法根本做法控制醫(yī)療費(fèi)用的做法控制醫(yī)療費(fèi)用的做法退休福利退休福利1 1，社會保障，社會保障社會保障的定義社會保障的定義社會保障的社會保障的3 3種型式種型式2 2，養(yǎng)老金方案，養(yǎng)老金方案3 3，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶4 4，婦女的退休保障問題，婦女的退休保障問題5 5，最近的趨勢，最近的趨勢 雇員效勞福利雇員效勞福利1 1，個(gè)人效勞福利，個(gè)人效勞福利信用互助會信用互助會咨詢效勞咨詢效勞雇員援助方案雇員

28、援助方案其他個(gè)人效勞其他個(gè)人效勞2 2，與工作關(guān)聯(lián)的效勞福利，與工作關(guān)聯(lián)的效勞福利彈性福利方案：福利的新趨勢彈性福利方案：福利的新趨勢1 1，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P514P5142 2，自選福利，自選福利3 3，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用 ：處理復(fù)雜的福利方案處理復(fù)雜的福利方案溝通福利收益人溝通福利收益人計(jì)算計(jì)算關(guān)于中國企業(yè)的福利管理關(guān)于中國企業(yè)的福利管理1 1，問題，問題n企業(yè)福利體系不成熟企業(yè)福利體系不成熟n福利管理不專業(yè)福利管理不專業(yè)2 2，趨勢，趨勢n越來越多的福利越來越多的福利n需要專門化的管理需要專門化的管理

29、n失業(yè)和退休問題日益突出失業(yè)和退休問題日益突出管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中國的管理者福利中國的管理者福利在中國被稱為管理者的在中國被稱為管理者的“好處，如免費(fèi)的公司汽好處，如免費(fèi)的公司汽車好的住房北京的車好的住房北京的CEOCEO花園花園沒有預(yù)算和正規(guī)化管理沒有預(yù)算和正規(guī)化管理原因是怕員工說不公平，實(shí)際上又舍不得放棄原因是怕員工說不公平，實(shí)際上又舍不得放棄BENEFITSBENEFITS是對雇員的一種間接報(bào)酬。是對雇員的一種間接報(bào)酬。A benefits is an A ben