進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)八步法

1、我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的支撐。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大; 而當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效管理系統(tǒng)形成有效對(duì)接，以“戰(zhàn)略績(jī)效”為主線， 理清企業(yè)管理系統(tǒng)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實(shí)踐課題。所謂的戰(zhàn)略績(jī)效管理， 理論界與咨詢界比較一致的觀點(diǎn)是： 構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)， 它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程， 在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中， 企業(yè)需要投入大量的資源。戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與

2、核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境掃描等內(nèi)容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對(duì)公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績(jī)效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞著戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)，從而建立起戰(zhàn)略中心型組織。二是建立績(jī)效管理系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。 績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI 等績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，以及績(jī)效管理運(yùn)作中績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績(jī)效管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行定期評(píng)估，對(duì)管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效考核， 并將考核結(jié)果與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。三是組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是

3、指公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致， 強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、 即上下級(jí)之間的溝通與協(xié)同， 縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理 ; 橫向協(xié)同主要是指跨部門(mén)的目標(biāo)通過(guò)流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門(mén)或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。四是根據(jù)組織業(yè)績(jī)目標(biāo)與員工崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)， 建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型， 提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。五是培育支持績(jī)效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績(jī)效管理系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少的績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通兩項(xiàng)工作， 做好這兩項(xiàng)工作， 需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。第一步：明確公司戰(zhàn)略公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略

4、梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)：企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、 經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性。 愿景也叫遠(yuǎn)景， 即未來(lái)企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來(lái)的期望和追求。核心價(jià)值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對(duì)什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略， 發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)

5、務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域， 采取增長(zhǎng)、 維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略， 產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化等問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略訴求主題競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略， 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)， 根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競(jìng)爭(zhēng)手段。職能戰(zhàn)略訴求主題職能戰(zhàn)略主要描述通過(guò)哪些方面的努力來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如在財(cái)務(wù)、 營(yíng)銷、人力資源、 物流、生產(chǎn)、 研發(fā)、采購(gòu)等方面采取何種措施來(lái)支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。一個(gè)組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，即使在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)也不會(huì)有大的變化，展戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性，

6、在中長(zhǎng)期內(nèi)也不會(huì)有太大的改變，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是需要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化及時(shí)調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。發(fā)第二步：繪制戰(zhàn)略地圖明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過(guò)因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)( 當(dāng)然也可以是KPI 指標(biāo)，通常在這個(gè)階段KPI 指標(biāo)還)客戶、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。戰(zhàn)略

7、地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性財(cái)務(wù)結(jié)果，值的增值。體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的核心價(jià)值觀導(dǎo)向。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jī)與成功，么樣的核心知識(shí)與創(chuàng)新精神。組織以及員工需要具備的什平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)一般只需要兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以

8、設(shè)法將每個(gè)維度的目標(biāo)控制在3 個(gè)以內(nèi)。平衡計(jì)分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計(jì)分卡的每個(gè)層面需要47 個(gè)指標(biāo)就可以了， 16 25 個(gè)指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個(gè)層面中， 財(cái)務(wù)層面用3 4 個(gè)指標(biāo)就可以了，客戶層面用5 8 個(gè)指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面用5 10 個(gè)指標(biāo)就可以了，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面用3 6 個(gè)指標(biāo)就可以了。第三步：識(shí)別戰(zhàn)略主題運(yùn)用職責(zé)分析法(Function Analysis System Technique，簡(jiǎn)稱 FAST法) 進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識(shí)別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、I

9、T 、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈， 我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識(shí)別并分解到各部門(mén)，從各部門(mén)中尋找到能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。第四步：明確部門(mén)使命明確部門(mén)使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：部門(mén)使命不是部門(mén)所有職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加， 必須能高度概括部門(mén)的工作內(nèi)容， 明確部門(mén)的職責(zé)與目標(biāo) ;部門(mén)使命是各部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，部門(mén)使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo);部門(mén)使命著重在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義、定位與作用。 明確部門(mén)使命的過(guò)程是與各部門(mén)主管反復(fù)磋商研討的過(guò)程， 部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)主管心悅誠(chéng)服， 明確部門(mén)使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。明

10、確部門(mén)使命的同時(shí)， 我們還需要對(duì)公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。 明確部門(mén)使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時(shí)進(jìn)行的。第五步：用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系利用價(jià)值樹(shù)模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。 因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹(shù)模型。 價(jià)值樹(shù)模型是在目標(biāo) ( 或指標(biāo) ) 之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系， 我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)， 對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。第六步：建立因果關(guān)系分析表通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型分析后，原來(lái)看似雜亂無(wú)章的

11、指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們?cè)谶@時(shí)候可以將指標(biāo)放入到平衡計(jì)分卡中，到了這一步， 其實(shí)我們可以用指標(biāo)來(lái)描述公司的戰(zhàn)略地圖了， 前面的第二步中我們是用目標(biāo)來(lái)描述的。經(jīng)過(guò)上一步的價(jià)值樹(shù)模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)價(jià)值樹(shù)模型圖中的滯后/ 驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，我們就可以在因果關(guān)系分析表中填寫(xiě)那些相對(duì)應(yīng)的滯后/ 驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)了。第七步：落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)部門(mén)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)( 也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)) 等進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核?哪些指標(biāo)放到部門(mén)層面考核 ?一般而言

12、：那些結(jié)果性指標(biāo)( 也稱為滯后性指標(biāo) ) 放到公司層面考核，以年度考核為主; 那些過(guò)程性指標(biāo) ( 也稱為驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)) 放到部門(mén)層面考核，以月度( 季度考核、半年度 ) 考核為主。第八步：指標(biāo)要素設(shè)計(jì)無(wú)論是公司級(jí)指標(biāo)還是部門(mén)級(jí)指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來(lái)承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效體系的重中之重， 崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織層級(jí)和職位序列，同時(shí)與公司戰(zhàn)略、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過(guò)努力可以達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)( 也有的公司稱為KPI 協(xié)議書(shū)、崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)、崗位合約、績(jī)效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定)與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)。目前，比較流行的崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)KPI( 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，KeyPerformance Indicator)、定性指標(biāo)GS