企業(yè)信息化項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)流程再造理論實(shí)踐和意義

1、摘要：本文主要簡單的介紹了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的概念、核心內(nèi)容、綱領(lǐng)和主要方法，結(jié)合案例探討了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的有效措施，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)、業(yè)務(wù)流程再造（BRP）1. 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的概念1.1. 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering 簡稱BPR）是上世紀(jì)九十年代形成的具有里程碑意義的新的管理理論和管理方法，即為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括：產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、客戶滿意度、成本。工作效率等方面。1993年美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·哈默和美國管理咨

2、詢專家詹姆斯·錢皮合著出版了企業(yè) 再造：企業(yè)革命的宣言一書，系統(tǒng)地介紹了業(yè)務(wù)流程再造理論的含義及實(shí)施問題，標(biāo)志著流程再造理論的成熟，并且拉開了業(yè)務(wù)流程運(yùn)動(dòng)的序幕。該理論給全球工商界、管理學(xué)界帶來了震撼和頓悟，因此業(yè)務(wù)流程再造也譽(yù)為一次新的管理革命。2. 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容2.1. 根本性所謂“根本”，即企業(yè)流程需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念。2.2. 徹底性所謂“徹底”，即企業(yè)再造是一次徹底的(Radical)變革。2.3. 顯著性所謂“顯著”，即企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的進(jìn)步。2.4. 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并

3、圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。3. 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的綱領(lǐng)3.1. 以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向3.2. 為客戶提供更多他們真正想要的東西3.3. 業(yè)務(wù)流程至上3.4. 使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化3.5. 重視工作績效的測定3.6. 無結(jié)構(gòu)化管理3.7. 將重點(diǎn)放在最終客戶3.8. 推倒公司的外墻3.9. 企業(yè)拓展4. 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的主要方法4.1. 合并相關(guān)工作或工作組企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，在

4、這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。4.2. 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行按照工作本身的自然順序，各個(gè)步驟是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。 4.3. 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。4.4. 模糊組織界線BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。5. 案例分析5.1. 對海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的分析1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一

5、步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)

6、務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖1、圖2所示：圖1流程再造前的組織機(jī)構(gòu)圖圖2流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖5.2. 對福特汽車公司采購流程再造案例的分析福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如圖1所示：圖1業(yè)務(wù)再造后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)

7、匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。再造后的公司業(yè)務(wù)流程如圖2所示：圖2從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程再造中我們可以看出，由于設(shè)計(jì)不完善，組織中一些業(yè)務(wù)流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。這時(shí)，就需要我們利用業(yè)務(wù)流程再造的理論，對這些不合理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。這大大的提高了效率，降低了成本?？梢姌I(yè)務(wù)流程改造的優(yōu)良效果。6. 業(yè)務(wù)流程改造的意義6.1. 流程再造對于現(xiàn)今的企業(yè)意義非常重大。流程再造是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。6.2. 流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。6.3. 現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的發(fā)展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業(yè)務(wù)流程再造的思想應(yīng)運(yùn)而生，并迅速成為席卷全球的一種重要的管理學(xué)理論和實(shí)踐方法。它主要是強(qiáng)調(diào)對企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行顛覆性的再思考和設(shè)計(jì)，從而使得企業(yè)的資源得以實(shí)現(xiàn)以