中交A局有限公司分子公司高管人員薪酬體系改進(jìn)

1、中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進(jìn)第三章中交A局現(xiàn)狀概述中交A局是中國(guó)交通建設(shè)股份的全資子公司。現(xiàn)已發(fā)展成為一家融設(shè)計(jì)、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營(yíng)的大型工程建設(shè)企業(yè)，產(chǎn)品范圍遍布全國(guó)28個(gè)省(市、自治區(qū))以及東南亞、南亞、中東地區(qū)。31公司發(fā)展歷程作為中國(guó)港口工程骨干施工企業(yè)，中交A局為中國(guó)的港口和航道建設(shè)事業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)，修建各類碼頭200多座。近幾年來(lái)，中交A局參與了長(zhǎng)江口深水航道整治二期工程等國(guó)家重點(diǎn)工程的建設(shè)。20世紀(jì)90年代初，中交A局高起點(diǎn)進(jìn)軍路橋市場(chǎng)，致力于打造中國(guó)建橋企業(yè)第一品牌，建造和參與建設(shè)了近百座跨江、跨

2、海大橋。在江陰長(zhǎng)江大橋、武漢軍山長(zhǎng)江大橋、鄂黃長(zhǎng)江大橋、潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江大橋、南京長(zhǎng)江三橋、武漢陽(yáng)邏長(zhǎng)江大橋等工程的施工中，創(chuàng)造了一項(xiàng)又一項(xiàng)中國(guó)建橋紀(jì)錄。承建世界上最大跨徑斜拉橋蘇通長(zhǎng)江大橋、世界上最長(zhǎng)的跨海大橋杭州灣大橋、世界上最大跨徑鋼桁架拱橋重慶朝天門長(zhǎng)江大橋等具有世界影響的工程，充分體現(xiàn)了中交A局的技術(shù)、管理、人才和設(shè)備優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，中交A局參與了滬蓉高速公路、京珠高速公路、同三高速公路等國(guó)道主干線的建設(shè)，修建高等級(jí)公路600多公里。2005年，中交A局成功挺進(jìn)鐵路建設(shè)市場(chǎng)，己先后承建合武鐵路客運(yùn)專線湖北段、洛湛鐵路岑茂段、太中銀鐵路、哈大鐵路客運(yùn)專線、廣昆鐵路、京滬高速鐵路等項(xiàng)目。2007年，

3、中交A局中標(biāo)承建廣州市軌道交通6號(hào)線工程，正式進(jìn)入了地鐵工程施工領(lǐng)域。在市政、水利、環(huán)保工程領(lǐng)域，中交A局也取得了十分突出的業(yè)績(jī)。廣西貴港航運(yùn)樞紐船閘工程榮獲魯班獎(jiǎng)。上海合流污水治理一期工程32標(biāo)，創(chuàng)造了地下頂管直徑最大、一次頂進(jìn)距離最長(zhǎng)、三維曲線項(xiàng)進(jìn)三項(xiàng)國(guó)內(nèi)第一。近兩年來(lái)，中交A局穩(wěn)步進(jìn)入投資領(lǐng)域，湖南株洲天元大橋BT項(xiàng)目、廣東云浮新港BOT項(xiàng)目等己相繼開始動(dòng)作和成功實(shí)施。2007年，中交A局在海外市場(chǎng)取得了重大突破，先后承建了馬來(lái)西來(lái)檳城第三章中交A局現(xiàn)狀概述二橋、巴基斯坦卡拉奇國(guó)際集裝箱碼頭及堆場(chǎng)工程、越南胡志明市和記黃埔集裝箱碼頭等項(xiàng)目，年中標(biāo)金額首次超過(guò)3億美元。在五十多年的發(fā)展歷程

4、中，中交A局培育了“誠(chéng)信共贏，拼搏奉獻(xiàn)，持續(xù)改進(jìn)，超越自我”的核心價(jià)值觀，確立了“誠(chéng)信服務(wù)，優(yōu)質(zhì)回報(bào)”的經(jīng)營(yíng)理念，以“爭(zhēng)科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”的企業(yè)精神，踐行著“港航連四海，路橋通五洲”的企業(yè)使命，以“成為世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長(zhǎng)青的百年偉業(yè)”為愿景，引領(lǐng)不斷追求更強(qiáng)、更大、更卓越。32公司發(fā)展戰(zhàn)略321總體戰(zhàn)略中交A局的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：立足于“大土木”工程，提升項(xiàng)目管理和資源整合能力，拓展資本運(yùn)作業(yè)務(wù)，成為具有全方位服務(wù)能力的世界一流的工程建設(shè)企業(yè)。322戰(zhàn)略目標(biāo)中交A局綜合考慮總體戰(zhàn)略、自身實(shí)力、行業(yè)環(huán)境等多重因素，制定了“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一步(2007"-201

5、0年)：立足“大土木”工程高端產(chǎn)品主業(yè)，穩(wěn)步擴(kuò)大鐵路、地下空間等項(xiàng)目的工程業(yè)務(wù)量，爭(zhēng)取在2010年達(dá)到總工程量的40。依托集團(tuán)逐步擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，擴(kuò)大海外融資能力，爭(zhēng)取使海外業(yè)務(wù)量在2010年末達(dá)到總業(yè)務(wù)量的20。夯實(shí)管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，進(jìn)一步鞏固行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。第二步(2010年"-2015年)：鐵路、市政工程建設(shè)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，技術(shù)與管理水平和國(guó)際接軌，與國(guó)外企業(yè)合作或獨(dú)立承接國(guó)際大型總承包工程，海外所有的業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額爭(zhēng)取在2015年底達(dá)到所有營(yíng)業(yè)收入的50，達(dá)到基建板塊，海外板塊和投資類項(xiàng)目三分天下。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升特大型復(fù)雜項(xiàng)目總承包能力和企業(yè)層面的資源整合能力

6、，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效管理和盈利模式的穩(wěn)定，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。第三步(2015年2020年)：立足于“大土木”工程，特大橋市場(chǎng)占有率、產(chǎn)值利潤(rùn)率居同行業(yè)前列，成為具有國(guó)際化的國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理和工程承包能力。海外業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍逐漸滲透至發(fā)達(dá)國(guó)家高端建筑市場(chǎng)。以資本運(yùn)作為手段，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，主業(yè)突出，具有全方位第三章中交A局現(xiàn)狀概述服務(wù)能力的世界一流工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長(zhǎng)青的百年偉業(yè)。33公司組織結(jié)構(gòu)及組織文化331組織結(jié)構(gòu)中交A局下設(shè)各事務(wù)部門17個(gè)，擁有全資子公司4個(gè)、控股子公司7個(gè)、分公司11個(gè)、辦事處8個(gè)、參股公司3個(gè)。332公司組織文化1企業(yè)使命與企

7、業(yè)愿景(1)企業(yè)使命：港航連四海，路橋通五洲；(2)企業(yè)愿景：成為世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長(zhǎng)青的百年偉業(yè)。2核心價(jià)值觀誠(chéng)信共贏，拼搏奉獻(xiàn)，持續(xù)改進(jìn)，超越自我。3企業(yè)理念：(1)企業(yè)精神：爭(zhēng)科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流；(2)企業(yè)道德：外樹企業(yè)信譽(yù)，內(nèi)有職業(yè)忠誠(chéng)；(3)企業(yè)市場(chǎng)觀：搶抓機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：(4)企業(yè)發(fā)展觀：強(qiáng)內(nèi)涵，擴(kuò)外延，做久遠(yuǎn)；(5)企業(yè)管理原則：原則為先，誠(chéng)信為本，和諧為道，創(chuàng)新為魂。4中交A局核心價(jià)值觀形成過(guò)程中交A局的核心價(jià)值觀的形成經(jīng)歷了以下四個(gè)重要的發(fā)展階段：第一階段(1950年一1983年)艱苦創(chuàng)業(yè)階段：四海為家、拼搏奉獻(xiàn)這一文化資源成為中交A局的史冊(cè)的經(jīng)典篇章和優(yōu)良傳

8、統(tǒng)。第二階段(1984年一1990年)走向市場(chǎng)階段：市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、自立意識(shí)等為A公司文化的釀制勾兌進(jìn)極具活力的成分和元素。第三階段(1991年一2001年)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型階段官本位、平均主義和大鍋飯等國(guó)有企業(yè)體制下企業(yè)文化特征逐漸消失，勇于創(chuàng)新、擅闖市場(chǎng)的企業(yè)形象被廣泛認(rèn)同，項(xiàng)目文化的概念被正式提出并有效建設(shè)。第四階段(2002年至今)追求卓越階段：通過(guò)總結(jié)提煉、系統(tǒng)梳理，A公司文化建設(shè)進(jìn)入全面深入、整體推進(jìn)、自成體系的運(yùn)行軌道。5中交A局文化觀是在共同價(jià)值理念指導(dǎo)下，企業(yè)與員工的互相認(rèn)同；是在共同行為準(zhǔn)則遵循下，企業(yè)與員工的心理契約；是在共同品牌精神支持下，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)第三章中交A局

9、現(xiàn)狀概述境。6中交A局文化個(gè)性是激情文化，面對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，為圓百年中交A局夢(mèng)想，我們矢志追求更新、更優(yōu)、更強(qiáng)，我們鄭重承諾至誠(chéng)、至信、至義：是專業(yè)文化，我們堅(jiān)信堅(jiān)守筑港鋪路架橋的核心業(yè)務(wù)，以“爭(zhēng)科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”的企業(yè)精神，專心、專注做專業(yè)的事業(yè)，不斷超越自我，領(lǐng)先同行；是創(chuàng)新文化，我們不斷汲取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理念，不斷將企業(yè)鍛造成學(xué)習(xí)型組織，與競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展相適應(yīng)，永葆企業(yè)生機(jī)活力。7中交A局文化氛圍中交A局倡導(dǎo)公開、公正、公平；尊重人權(quán)、人性、人格；強(qiáng)調(diào)效率、效益、效應(yīng)；追求激情、真情、親情。讓員工的精神、天性、潛能、真愛在企業(yè)得到最大程度的釋放。讓社會(huì)、員工、業(yè)主最大程度地分享中交A局的精神、

10、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)和財(cái)富。34行業(yè)現(xiàn)狀第一，國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展方向?qū)⒂蓚鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步形成高科技含量，高增長(zhǎng)效率，資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的發(fā)展模式。從交通建設(shè)領(lǐng)域看，十一五期間，國(guó)家將進(jìn)一步完善公路網(wǎng)絡(luò)，加快鐵路、軌道交通建設(shè)。為了適應(yīng)發(fā)展的需要，在未來(lái)的期間里，公路、港口、疏浚、鐵路、城市隧道、裝備制造等將大有可為之處。1港口建設(shè)：十一五期間，公司還將加大港口碼頭的建設(shè)力度，全國(guó)沿海港口新增吞吐能力19億噸，總吞吐能力達(dá)到44億噸，年均增長(zhǎng)12，將新增350個(gè)深水泊位，預(yù)計(jì)投入在2000億元以上，每年平均投入500億元左右。沿海港口建設(shè)重點(diǎn)是大型國(guó)際航運(yùn)中心和大型專業(yè)碼頭。

11、今后十年，環(huán)渤海地區(qū)將成為港口建設(shè)發(fā)展的熱點(diǎn)區(qū)域，而華南港口建設(shè)投入將呈逐年下降趨勢(shì)。2疏浚：大型工業(yè)基地向沿海遷移，帶動(dòng)了沿海工業(yè)用地吹填需求的增加，航道疏浚要不斷滿足船舶大型化發(fā)展要求。預(yù)計(jì)未來(lái)十年，國(guó)內(nèi)沿海疏浚市場(chǎng)總需求達(dá)N50億4至IJ75億立方米；其中挖泥達(dá)至IJ225億至IJ39億立方米，吹填達(dá)至IJ27億到36億立方米。每年疏浚需求為51億到71億立方米，前五年需求高于后五年?？梢?，港口業(yè)的宏偉發(fā)展規(guī)劃和沿海地區(qū)大量工程項(xiàng)目，將使國(guó)內(nèi)疏浚市場(chǎng)在未來(lái)十年保持繁榮。3鐵路建設(shè)：十一五期間，鐵路建設(shè)投資規(guī)模在125萬(wàn)億元左右，重點(diǎn)建設(shè)客運(yùn)專線、復(fù)線和電氣化鐵路。至U2010年，鐵路網(wǎng)營(yíng)

12、業(yè)里程達(dá)Ns5萬(wàn)公里左右，至1J2020年，全國(guó)鐵路營(yíng)業(yè)里程達(dá)到10萬(wàn)公里：建設(shè)客運(yùn)專線l。2萬(wàn)公里以上：建設(shè)新線約16萬(wàn)公里；有線增建二線13萬(wàn)公里，電氣化增建l-6萬(wàn)公里。可見，鐵路建設(shè)市場(chǎng)前景廣闊。4城市軌道建設(shè)：北京、上海、天津、廣州、深圳、大連、南京、青島、重慶、武漢、沈陽(yáng)等城市加快了以軌道交通為骨干的城市運(yùn)輸體系建設(shè)，另外許多大中型城市己開展了城市軌道交通的前期工作，城市軌道交通建設(shè)方興未艾，具有廣闊的市場(chǎng)空間。同時(shí)，城市道路、環(huán)保、供水等市政工程建設(shè)將繼續(xù)發(fā)展。5裝備制造：黨的十六大提出的一項(xiàng)重要任務(wù)就是大力振興裝備制造業(yè)。國(guó)家準(zhǔn)備籌建500億的產(chǎn)業(yè)基金來(lái)支持裝備制造業(yè)的發(fā)展。至

13、U2010年，我國(guó)沿海港口的集裝箱吞吐能力將到達(dá)125億TEU(不包括內(nèi)河運(yùn)輸1500萬(wàn)TEU)，散貨新增能力54億噸以上；國(guó)內(nèi)重工市場(chǎng)需求量不少于10億美元，亞洲其他地區(qū)還有更大的需求。海上重型機(jī)械未來(lái)每年約有500億美元的市場(chǎng)需求，大型鋼橋和建筑市場(chǎng)的需求也非常廣大。綜上所述，十一五期間，我國(guó)交通建設(shè)仍將保持增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍具有一定的市場(chǎng)空間。但由于國(guó)家實(shí)行控制基建投資規(guī)模，控制土地開發(fā)、穩(wěn)健財(cái)政等宏觀調(diào)控政策，公路、水運(yùn)建設(shè)的增長(zhǎng)速度將下降，投資熱點(diǎn)由高速公路轉(zhuǎn)向高速鐵路，城市軌道與地鐵。第二，國(guó)外現(xiàn)狀由于全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將迎來(lái)高峰時(shí)期。預(yù)計(jì)在2006到201

14、0年期間，將有69的年增長(zhǎng)速度，至2010年全世界建筑總投資將達(dá)到5萬(wàn)億美元，每年將有2000-3000億美元的國(guó)家工程承包額。具體看來(lái)，我國(guó)政府給亞洲、非洲國(guó)家經(jīng)援和貸款的規(guī)模不斷增大，給這些地區(qū)帶來(lái)了更多的大型公路等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目；在中東和南亞航務(wù)和疏浚工程市場(chǎng)廣闊；同時(shí)，我國(guó)領(lǐng)先的造橋技術(shù)，會(huì)逐步贏得世界橋梁建設(shè)市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)家積極鼓勵(lì)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，對(duì)有實(shí)力和信譽(yù)的大型國(guó)企會(huì)給予許多支持和幫助，這些因素都為企業(yè)拓展海外市場(chǎng)提供了廣闊空間。第三，我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)存在的問題工程建設(shè)企業(yè)由于自身存在與其他類型企業(yè)的不同特點(diǎn)，在面臨整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的生存和發(fā)展過(guò)程中普遍存在著一些問題。1

15、工程建設(shè)企業(yè)面臨客觀上存在的問題(1)市場(chǎng)環(huán)境惡劣，標(biāo)底普遍偏低。近幾年來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度加強(qiáng)，企業(yè)面臨的對(duì)手不僅僅是國(guó)內(nèi)的，還有眾多實(shí)力雄厚的國(guó)際建筑承包商，原有的地區(qū)和行業(yè)保護(hù)被徹底打破，承攬任第三章中交A局現(xiàn)狀概述務(wù)越來(lái)越艱難。市場(chǎng)投資主體多元化，競(jìng)爭(zhēng)手段、競(jìng)爭(zhēng)方式和意識(shí)多樣化，市場(chǎng)開發(fā)成本增加，風(fēng)險(xiǎn)增大，給我們參與競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)更大的壓力和困難。業(yè)主(投資者)不斷提出各種履約、保證金等方面的資金擔(dān)保要求，致使企業(yè)大量占用流動(dòng)資金，影響資金周轉(zhuǎn)，增加了資金成本。業(yè)主標(biāo)底普遍偏低，為了中標(biāo)往往必須壓低標(biāo)價(jià)，有的項(xiàng)目甚至預(yù)計(jì)虧損一兩千萬(wàn)還得照投，把獲利的希望寄托在變更索賠上。(2)地質(zhì)和氣候變

16、化，增加施工成本。在地質(zhì)情況與設(shè)計(jì)不符時(shí)，會(huì)迫使項(xiàng)目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加，同時(shí)也會(huì)使分項(xiàng)工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化會(huì)使施工項(xiàng)目增加各項(xiàng)費(fèi)用，比如冬雨季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項(xiàng)目部要么增加冬季施工的有關(guān)防凍材料，防凍、防寒用品；要么增加人員趕工費(fèi)用，增添設(shè)備等。(3)材料持續(xù)漲價(jià)，施工企業(yè)難承其重。建設(shè)項(xiàng)目材料費(fèi)用往往占到工程總成本的50-60，而鋼材、水泥、油料、地材等主要材料費(fèi)用又占到總材料費(fèi)用的85左右，其價(jià)格波動(dòng)，對(duì)施工企業(yè)的盈虧有著關(guān)鍵性的影響，每遇到這種情況，施工企業(yè)只有咬緊牙關(guān)甚至貸款把工程干完。(4)其它問題征地拆遷難，因征地

17、手續(xù)辦不下來(lái)，開工日期被長(zhǎng)期拖延，甚至擱置的情況常常發(fā)生；干擾多，沿線一些地方往往千方百計(jì)制造障礙，想法子讓施工企業(yè)多掏錢，以求“利益均沾”；變更繁，惡拖欠，部分建設(shè)單位由于投資不足或投資超預(yù)算，對(duì)變更不進(jìn)行及時(shí)確認(rèn)或采取各種方式故意拖延結(jié)算時(shí)間。2工程建設(shè)企業(yè)面臨主觀上存在的問題(1)管理水平較低，項(xiàng)目成本較高。由于工程建設(shè)項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)、地域分布廣，流動(dòng)性大等特點(diǎn)，在成本管理上顯示出行為軟化、水平低下，導(dǎo)致成本控制及經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)漏洞。雖然工程建設(shè)企業(yè)推行了項(xiàng)目成本管理制度，但項(xiàng)目成本的降低并不明顯，項(xiàng)目施工的成本仍然較高。加之國(guó)有企業(yè)正處于深化體制改革時(shí)期，員工的歸屬感和企業(yè)主人翁精神受到

18、了很大的削弱，普通員工作為成本的直接消耗者對(duì)成本管理幾乎沒有觸動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目盈虧漠不關(guān)心，浪費(fèi)損失嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)無(wú)法發(fā)揮管理與監(jiān)督的職能。(2)材料、配件的計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、出庫(kù)、消耗制度不健全。在部分工程建設(shè)項(xiàng)目部中，購(gòu)買材料、配件無(wú)計(jì)劃，其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支和浪費(fèi)。另外由于項(xiàng)目部難以掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，也不計(jì)算采第三章中交A局現(xiàn)狀概述購(gòu)材料的資金成本，從而使項(xiàng)目部購(gòu)買了高價(jià)材料。一些項(xiàng)目部沒有收發(fā)制度，購(gòu)買的材料無(wú)人驗(yàn)收，更無(wú)實(shí)物賬，因而就談不上保管和出庫(kù)。特別是砂石料、油料等，有的項(xiàng)目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購(gòu)代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報(bào)銷。項(xiàng)

19、目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料浪費(fèi)扔在工地，甚至可以回收的廢料無(wú)人管理。(3)沒有實(shí)行利潤(rùn)績(jī)效考核，制度貫徹執(zhí)行很不到位。在經(jīng)營(yíng)管理中，對(duì)施工項(xiàng)目存在的問題沒有及時(shí)解剖和糾正：行之有效的管理制度沒有很好地貫徹落實(shí)，執(zhí)行很不到位：各級(jí)職能部門管理監(jiān)督職能沒有很好地發(fā)揮，檢查工作不深入，甚至對(duì)管理上存在的漏洞沒有察覺，失去監(jiān)控；經(jīng)營(yíng)考核工作淡化，部分單位的審計(jì)和考核評(píng)價(jià)因無(wú)據(jù)可依，停止執(zhí)行，甚至對(duì)出現(xiàn)巨額虧損的施工項(xiàng)目也沒有進(jìn)行過(guò)認(rèn)真的解剖分析；不注重企業(yè)財(cái)務(wù)管理，沒有及時(shí)進(jìn)行分析，沒有將信息反饋到各相關(guān)部門和直接責(zé)任人。(4)債權(quán)債務(wù)賬齡結(jié)構(gòu)惡化，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)負(fù)數(shù)。

20、債權(quán)債務(wù)隨著集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位改制與重組，形成原因日益復(fù)雜，得不到及時(shí)清理回收、往來(lái)賬款核對(duì)與確認(rèn)，企業(yè)之間多年形成的三角債積重難返，不可避免地形成不良資產(chǎn)乖盯壞賬損失，導(dǎo)致資金成本上升，管理成本和隱性損失增大，大幅抵減利潤(rùn)，甚至引起經(jīng)濟(jì)糾紛。銷售收入的增長(zhǎng)只給企業(yè)帶來(lái)賬目利潤(rùn)，并不能帶來(lái)維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的現(xiàn)金流入，這種資金內(nèi)憂外患的局面使企業(yè)很難進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，資本運(yùn)營(yíng)和資本積累受到嚴(yán)重制約。第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究41中交A局分子公司高管人員賽定中交A局作為央企的一級(jí)分公司，是一種有限責(zé)任公司形式，共有擁有全資子公司4個(gè)、控股子公司7個(gè)、分公司11個(gè)。根據(jù)公

21、司的管理構(gòu)架和對(duì)分子公司的管理方式及各分子公司經(jīng)營(yíng)管理層的設(shè)置，考慮到國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)，本文高管人員特指中交A局分子公司的高層經(jīng)營(yíng)管理者，主要包括分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、黨委副書記、紀(jì)委書記、工會(huì)主席、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、工會(huì)主席等，目前中交A局分子公司高管人員構(gòu)成情況如圖41所示。43影響高管人員薪酬的主要因素分析431公司特征1公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及薪酬理念公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司的薪酬理念，薪酬理念在很大程度上決定高管人員薪酬水平的高低和薪酬結(jié)構(gòu)的組成。在中交A局的管理大綱中表現(xiàn)為三個(gè)方面：首先，中交A局人才理念強(qiáng)調(diào)人力資源是中交A局發(fā)展的第一要素。對(duì)于企業(yè)，適

22、合就是人才；對(duì)于員工，發(fā)揮就是人才。公司各級(jí)管理層要善于惜才、育才、用才，以為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間為己任。堅(jiān)持以宏大事業(yè)感召入，良好待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，優(yōu)良條件成就人。以勞動(dòng)契約為基礎(chǔ)，以心理輔導(dǎo)為導(dǎo)向，構(gòu)建企業(yè)和員工長(zhǎng)期合作的利益共同體。其次，中交A局競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)理念強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)和員工發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)智、競(jìng)勇、競(jìng)實(shí)力；員工在企業(yè)競(jìng)崗、競(jìng)職、竟薪酬。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，讓企業(yè)的機(jī)會(huì)均等；通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)在市場(chǎng)的空間更趨廣闊。激勵(lì)就是以人為本。以人為本就是充分考慮人的需要，了解人、關(guān)心人、凝聚人。中交A局在精神上關(guān)注、承認(rèn)、贊美員工；在物質(zhì)上滿足、給予、扶助員工；鼓勵(lì)奉獻(xiàn)，但決不

23、讓奉獻(xiàn)者吃虧。最后，在績(jī)效和分配理念上，中交A局強(qiáng)調(diào)無(wú)功便是過(guò)、以績(jī)效論英雄和績(jī)效面前人人平等是企業(yè)的績(jī)效觀。分配要公正而不要平均，機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利和保險(xiǎn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等價(jià)值分配形式，永遠(yuǎn)向忠誠(chéng)企業(yè)、肯于風(fēng)險(xiǎn)、精通業(yè)務(wù)、績(jī)效突出的經(jīng)營(yíng)管理骨干和專業(yè)技術(shù)人才傾斜。2公司所處的行業(yè)性質(zhì)、在行業(yè)中的位次、公司盈利的總體狀況公司在行業(yè)中的位次也就基本上決定了公司的盈利狀況，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的上市公司高管人員的薪酬水平總體高于業(yè)績(jī)不好的公司是毋庸置疑的，而且業(yè)績(jī)好的上市公司在激勵(lì)方面也強(qiáng)于業(yè)績(jī)不太好的公司。3公司規(guī)模公司規(guī)模是高管薪酬的一個(gè)綜合性決定因素，大量實(shí)證研究中選用公司規(guī)模作為衡量高管薪

24、酬水平的指標(biāo)，成為僅次于公司業(yè)績(jī)的第二大因素。而對(duì)于公司規(guī)模和高管薪酬的關(guān)系，首先根據(jù)管理理論，大公司具有更多的層次管理結(jié)構(gòu)，并且每一層都有一個(gè)薪金級(jí)別，這就意味著大型公司高管人員的薪酬將超過(guò)小規(guī)模公司中的薪酬；其次，大公司通常擁有較高的利潤(rùn)絕對(duì)量，并且相當(dāng)高的薪酬在年報(bào)中所占的比重并不顯著。因?yàn)楦吖苋藛T薪酬相對(duì)而言并不突出，股東可能并非密切地監(jiān)控薪酬水平。大公司一般有更分散的股東，而這也會(huì)減弱對(duì)高管人員薪酬的監(jiān)控。第三，在大型企業(yè)中，由于問題、決策和經(jīng)營(yíng)行為的絕對(duì)量要大得多，其職責(zé)也復(fù)雜的多。根據(jù)人力資本理論，公司規(guī)模越大，公司的管理人員所需要的經(jīng)營(yíng)管理能力就越高，承擔(dān)的責(zé)任也就越重，相應(yīng)的

25、報(bào)酬水平也會(huì)比較高；同時(shí)，公司規(guī)模的擴(kuò)大使管理者擁有更大的權(quán)力和威望，他們所控制資源的增大會(huì)使其高薪更加合理化【l¨。在中交A局的經(jīng)營(yíng)層年薪制考核辦法(以下稱辦法)中己體現(xiàn)出公司規(guī)模與高管人員薪酬的相關(guān)關(guān)系。辦法中給出了經(jīng)營(yíng)層年薪的構(gòu)成即基本年薪和績(jī)效年薪兩部分，基本年薪構(gòu)成中的基薪調(diào)節(jié)系數(shù)kl、kz是由各分子公司的規(guī)模決定的，其中kl代表的是職工人數(shù)規(guī)模，k2代表的是分子公司產(chǎn)值規(guī)模，隨著kl、k2的增大，經(jīng)營(yíng)層的基本年薪就會(huì)增大。4企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期主要影響高管薪酬的結(jié)構(gòu)，一般在投入階段，企業(yè)主要偏重長(zhǎng)期激勵(lì)，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)對(duì)高管人員實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)有很大的吸引力和激勵(lì)作用

26、，因?yàn)楦吖苋藛T可以通過(guò)自己的綜合管理能力去提升企業(yè)，使其在實(shí)現(xiàn)了自己利益最大化時(shí)同時(shí)最大化的創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了所有者和經(jīng)營(yíng)層的目標(biāo)利益的統(tǒng)一；在成長(zhǎng)期企業(yè)仍然有較強(qiáng)烈的投資需求，長(zhǎng)期積累手段仍受偏愛；在成熟期，企業(yè)盈利能力很強(qiáng)，企業(yè)不會(huì)有太大的發(fā)展空間，因此短期激勵(lì)手段成為主要的激勵(lì)手段，因此，一個(gè)企業(yè)所處的生命周期階段的不同會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層的薪酬制度II21。5企業(yè)所處地區(qū)公司高管薪酬受到區(qū)域差異的顯著影響。從全國(guó)范圍來(lái)說(shuō)，東部地區(qū)與中西部地區(qū)居民收入差距有所擴(kuò)大，造成這種現(xiàn)象的主要原因在于不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度差異。各個(gè)地區(qū)的收入水平不同、生活水平不同，因而相同名義貨幣所帶來(lái)的實(shí)際效

27、用也會(huì)不同，其結(jié)果就是，處于不同地區(qū)的相同數(shù)額的高管年薪會(huì)表現(xiàn)出不同的激勵(lì)水平。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平要高于經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)，這一方面是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的生活指數(shù)相對(duì)較高，公司在確定高管薪酬時(shí)會(huì)參照當(dāng)?shù)氐纳钪С觯鄬?duì)于生活指數(shù)較低的不發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)地區(qū)上市公司的高管的相對(duì)較高；另一方面，發(fā)達(dá)地區(qū)的公司在人力資本上的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更為激烈，也迫使企業(yè)為留住人才而支付高薪。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高度不平衡是我國(guó)的國(guó)情，這種不平衡表現(xiàn)在不同地區(qū)之間和不同規(guī)模的城市之間，其中東部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力要明顯強(qiáng)于中西部地區(qū)，東部地區(qū)公司的支付能力也要明顯強(qiáng)于中西部地區(qū)的公司，第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系

28、現(xiàn)狀研究因此，經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的我國(guó)東部地區(qū)上市公司的高級(jí)經(jīng)理人的薪酬水平應(yīng)比中西部地區(qū)要高【l31。中交A局旗下共有4家全資子公司、7家控股子公司、1l家分公司、3個(gè)參股公司以及全國(guó)多個(gè)辦事處，這些分子公司及辦事處分布在全國(guó)各地，由于不同的地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，其中東部沿海的的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平明顯高于中部和西部地區(qū)，因此處于東部沿海分子公司的高管的薪酬水平也會(huì)相應(yīng)的高于中西部。6公司績(jī)效公司薪酬設(shè)定的目的就在于獎(jiǎng)勵(lì)員工已有工作成果以期產(chǎn)生更好的績(jī)效，但是由于高管工作的復(fù)雜性，衡量其績(jī)效很困難，所以大多數(shù)情況下都把公司績(jī)效作為衡量高管績(jī)效的一個(gè)替代標(biāo)準(zhǔn)，具體而言就是選擇一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)作為公司業(yè)績(jī)的替

29、代變量，這個(gè)尺度的選擇主要有會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、市場(chǎng)基礎(chǔ)及相對(duì)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)。根據(jù)代理理論，當(dāng)公司高管與股東之間存在信息不對(duì)稱時(shí)候，股東就要與管理者簽訂報(bào)酬績(jī)效契約，來(lái)減少代理成本，從而使自己的財(cái)富最大似14】。在這種契約下，公司高管的報(bào)酬將根據(jù)公司的績(jī)效來(lái)決定。中交A局屬于國(guó)有企業(yè)，下屬公司中有分公司和全資子公司、控股子公司，其中大部分的控股子公司的國(guó)有股處于絕對(duì)控股地位。在中交A局分子公司經(jīng)營(yíng)層年薪制考核辦法中，公司業(yè)績(jī)影響高管人員薪酬在其中經(jīng)營(yíng)層績(jī)效年薪計(jì)算公式中有所體現(xiàn)，績(jī)效年薪的計(jì)算公式：績(jī)效年薪=基本年薪木Q母業(yè)績(jī)考核系數(shù)奎利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)=基本年薪辜Q宰(業(yè)績(jī)考核評(píng)分lOO)奉利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)(Q：為系

30、數(shù)，可由董事會(huì)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，一般為2。O25)，利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)會(huì)隨著利潤(rùn)規(guī)模的變化而變化，當(dāng)公司虧損時(shí)，系數(shù)為零；隨著利潤(rùn)的增加，系數(shù)也在不斷地增大，不過(guò)每一年的利潤(rùn)區(qū)間對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)都會(huì)根據(jù)實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整，由此高管的薪酬與公司的利潤(rùn)聯(lián)系在了一起：而業(yè)績(jī)考核評(píng)分的計(jì)算公式：經(jīng)理、黨委書記業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分=公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分=公司常規(guī)指標(biāo)評(píng)分宰W。+公司非常規(guī)指標(biāo)評(píng)分木W(wǎng)f；公司常規(guī)指標(biāo)評(píng)分=財(cái)務(wù)效益類指標(biāo)評(píng)分木W(wǎng)l+管理運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)評(píng)分奉w2+風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)評(píng)分木W(wǎng)3+組織成長(zhǎng)類指標(biāo)評(píng)分*W4(其中，W。、Wf、Wl、W2、w3、W4都是設(shè)定的權(quán)重，其中We+W尸1)，四個(gè)常規(guī)指標(biāo)和其他非常規(guī)指

31、標(biāo)反映的是公司經(jīng)營(yíng)層的綜合能力，這些指標(biāo)控制的好壞與公司的業(yè)績(jī)息息相關(guān)，因此將其放在高管薪酬的設(shè)計(jì)范圍內(nèi)也體現(xiàn)了公司績(jī)效對(duì)高管薪酬的影響。432高管個(gè)人特征1高管的學(xué)歷一般來(lái)說(shuō)，高管的學(xué)歷越高，其知識(shí)系統(tǒng)越完善，能力素質(zhì)越高，越有可能第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，也越有利于其獲得更高水平的報(bào)酬，從國(guó)內(nèi)外有關(guān)高管薪酬的影響因素研究來(lái)看幾乎很少有把高管的學(xué)歷納入實(shí)證研宄的變量。一方面可能由于大多數(shù)企業(yè)是重能力輕學(xué)歷，另一方面有關(guān)高管學(xué)歷的披露也不盡準(zhǔn)確。在現(xiàn)如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)更加看重的是綜合能力，而不是學(xué)歷。對(duì)于中交A局而言，一個(gè)人長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)比學(xué)歷

32、更加重要從資料中可以看出分子公司中的許多員工都是只有大中專學(xué)歷(如圖4-2)，而憑借著多年的經(jīng)驗(yàn)和自己學(xué)到的技術(shù)成為公司的骨干，但各分子公司的高管大多都是有高等的學(xué)歷，高學(xué)歷在一定程度上也體現(xiàn)了一個(gè)人的能力和潛力。2社會(huì)拓展力對(duì)于一個(gè)大型的國(guó)際工程承包商來(lái)說(shuō)，由于工程項(xiàng)目的公開性招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，如果拿不到工程項(xiàng)目，意味著企業(yè)難以后續(xù)發(fā)展甚至生存；另一方面由于工程項(xiàng)目承包需要大量的資金投入，如何籌集到足夠的資金也是一大難題。因此，對(duì)于能夠靈活的駕馭工程項(xiàng)目和資金的人對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，其薪酬水平可想而知：而“社會(huì)拓展力”是其能夠駕馭項(xiàng)目和資金這兩種資源的關(guān)鍵，一個(gè)項(xiàng)目或者資金的獲得，需要

33、其廣泛的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和高效的溝通技巧，不僅需要與市場(chǎng)上眾多的業(yè)主、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、信息提供者打交道，甚至一個(gè)項(xiàng)目需要與一個(gè)國(guó)家政府建立良好的關(guān)系，這是公司真正所需要的人才。3高管持股比例高管持股激勵(lì)作為高管長(zhǎng)期激勵(lì)的主要手段，是未來(lái)高管薪酬激勵(lì)的一個(gè)重要方向。“利益趨同假說(shuō)”認(rèn)為，在股權(quán)分散的情況下，對(duì)公司沒有股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人與分散的小股東之間存在一種潛在的利益沖突，管理者不會(huì)總按照股東利第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究益最大化的原則行事。解決這個(gè)問題的一個(gè)方法，就是讓管理者持有公司的股份。當(dāng)公司的管理者持有更多的股份時(shí)，他們與外部股東的利益就會(huì)趨于一致。公司價(jià)值也就越高。而“防

34、御戰(zhàn)壕假說(shuō)”，認(rèn)為管理者持股比例大到一定程度后，會(huì)使得他們對(duì)于來(lái)自于外部的監(jiān)管機(jī)制具有一定的防御能力，從而會(huì)對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。國(guó)內(nèi)學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)上市公司高級(jí)管理人員的持股比例偏低，起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果，上市公司制定高級(jí)管理人員持股全合約的數(shù)量時(shí)并沒有考慮到依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理對(duì)最有合約數(shù)量作出規(guī)定。我國(guó)的國(guó)有股份企業(yè)多數(shù)高管持股比例都很低，中交A局旗下除了全資公司外，控股公司大多是國(guó)有股占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其余大多是公司控股，公司高管個(gè)人控股最高持有067的股份，最低持有011的股份，總體看來(lái)，中交A局高管持股比例偏低，而且我國(guó)對(duì)高層持股的流通性還未完全開放，持股的激勵(lì)作用有限，對(duì)高層管理人員的薪酬

35、的影響也不是很顯著。4高管年齡從理論上講，一方面公司高管隨著年齡的增長(zhǎng)，技術(shù)和管理能力不斷積累，個(gè)人素質(zhì)得到提升，這個(gè)階段，薪酬也隨著逐步升高；在有限的機(jī)會(huì)選擇中這部分人擔(dān)任了高層的管理職務(wù)，其水平和作用都得到了較大發(fā)揮，即步入成熟期，公司為其支付的薪酬達(dá)到最高。另一方面，隨著年齡增長(zhǎng)，知識(shí)結(jié)構(gòu)和觀念不能跟上公司的發(fā)展，而且后面度過(guò)成長(zhǎng)期的“少壯派”的競(jìng)爭(zhēng)，使得薪酬開始下降。對(duì)于高管年齡與報(bào)酬之間的關(guān)系，學(xué)者們有兩種不同的看法，一種看法認(rèn)為高管年齡會(huì)影響他們的報(bào)酬，當(dāng)高管在退休時(shí)，也可能會(huì)出現(xiàn)短期行為，而且在退休時(shí)這種短期行為更高；他們預(yù)期高管人員的年齡和薪酬的關(guān)系是非線形，認(rèn)為高管人員達(dá)到某

36、一年齡后，年齡對(duì)薪酬有正的影響，但超過(guò)某一點(diǎn)后年齡對(duì)薪酬可能有負(fù)的影響。另一種看法認(rèn)為，高管年齡和薪酬的關(guān)系是呈倒U型的特征，即年齡到達(dá)53歲時(shí)，獎(jiǎng)金作為基本工資的比例將會(huì)呈加速度減少。而在中國(guó)，年齡一般都是智慧的象征，而且年齡通常也能代表個(gè)人在公司中的地位【15】。從資料看出，分子公司高管大多在40歲到50歲左右，這些經(jīng)營(yíng)層人員經(jīng)驗(yàn)豐富，特別是在中交A局這樣的企業(yè)都有著很強(qiáng)的駕馭能力，因此著力注重高管人員薪酬的長(zhǎng)短期結(jié)合激勵(lì)是企業(yè)所必須慎重考慮的。5高管人員任期高管任期是影響高管人員權(quán)威的重要因素，一方面較長(zhǎng)的任期能增加高管人員的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)組織有利：另一方面較長(zhǎng)的任期意味著高管人員更有可能自利

37、，從而有能力增加他們的薪酬。此外，高管人員任期也影響董事會(huì)對(duì)他們施加控制的強(qiáng)度和類別。高管人員通常會(huì)提名新的董事會(huì)成員，并在較長(zhǎng)的任期后能夠變更董事會(huì)成員的組成以符合他們自身的利益。第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究6高管需求偏好和任命的形式針對(duì)高管的具體需要，具體分析，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，其激勵(lì)效果會(huì)更好，因此高管的需求和偏好也是影響高管薪酬的因素之一。就國(guó)有上市公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的產(chǎn)生方式而言，政府任命多于股東的選任和經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，且基本上來(lái)自于原來(lái)被改造過(guò)的國(guó)有企業(yè)；其次，公司的最高代理人大都還有行政級(jí)別，研究認(rèn)為最高決策者的政策激勵(lì)而不是金錢激勵(lì)在公司績(jī)效變

38、動(dòng)中起決定作用。這里的政治激勵(lì)指國(guó)有企業(yè)的用人機(jī)制，不同層次的職位有明顯不同的待遇差別，產(chǎn)生差別的原因不是年度薪酬，而是職位所附帶的權(quán)利收益。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)企業(yè)高管人員并不十分看重金錢權(quán)力，其中國(guó)有企業(yè)高管人員看重金錢的比重遠(yuǎn)低于非國(guó)企高管人員比重。因此，了解高管需求偏好和進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼渭?lì)也在一定程度上影響企業(yè)高管的薪酬水平。433公司治理結(jié)構(gòu)公司治理變量主要包括股權(quán)所有結(jié)構(gòu)、股權(quán)集中度、董事會(huì)規(guī)模、兩職兼任、獨(dú)立董事比例、是否有薪酬委員會(huì)等六個(gè)方面。1股權(quán)所有結(jié)構(gòu)由于我們多數(shù)的上市公司都是由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，因此國(guó)有股(包括國(guó)家股和國(guó)有法人股)在上市公司中占有較大的比重，對(duì)國(guó)有股而

39、言，各級(jí)政府和主管部門是產(chǎn)權(quán)主體。從股東的角度來(lái)看，由于國(guó)有股東代表并不直接分享投資決策帶來(lái)的財(cái)富效應(yīng)，缺乏足夠的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)去有效地監(jiān)督和評(píng)價(jià)高管。因此，在國(guó)有上市公司中，高管激勵(lì)表現(xiàn)出兩種偏向：一種是繼續(xù)由國(guó)家掌握對(duì)國(guó)企高管的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估高管的貢獻(xiàn)，缺乏激勵(lì)性，導(dǎo)致許多高管流失；另一種是由于國(guó)有企業(yè)既受相應(yīng)的行業(yè)主管部門管理，還受到省級(jí)地方政府的管轄，對(duì)于重要的大、中型國(guó)有企業(yè)，國(guó)資委還要代表中央政府進(jìn)行管理。因此，在從國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)的上市公司高管人員的選擇具有濃厚的行政色彩。由于多層代理關(guān)系的復(fù)雜性，高管人員的行為實(shí)際上已經(jīng)不受國(guó)家股東的直接監(jiān)督，出現(xiàn)

40、“所有者主體缺位”，和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。監(jiān)督機(jī)制的弱化使得高管人員風(fēng)險(xiǎn)大為降低，因此，在國(guó)有企業(yè)中高管人員薪酬典型表現(xiàn)為顯性收入較低，隱性收入和灰色收入占總報(bào)酬的比重較大。而當(dāng)企業(yè)的國(guó)有股達(dá)到一定比例時(shí)，由于導(dǎo)致企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上可能不能完全走向市場(chǎng)，因此，國(guó)有股比例越大，公司高管的薪酬水平可能越低；另一方面，由于有國(guó)企背景的企業(yè)更容易獲得政府的政策支持，這時(shí)候高管薪酬可能會(huì)很高，由此，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是影響高管薪酬的一個(gè)關(guān)鍵因素。中交A局屬于中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)，它的薪酬體系制定都是由集團(tuán)公司來(lái)統(tǒng)-$Ej定，與中交集團(tuán)旗下的公司來(lái)進(jìn)第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究行市場(chǎng)

41、競(jìng)爭(zhēng)，因此薪酬制度有一定的市場(chǎng)性。2股權(quán)集中度由契約經(jīng)濟(jì)學(xué)理論可知，由于契約的不完全性，股東和其他利益關(guān)系人圍繞公司締結(jié)的各種契約中存在著剩余控制權(quán)。而掌握公司剩余控制權(quán)通常意味著對(duì)公司資源的支配以及對(duì)利益分配的決定權(quán)，因此大股東對(duì)公司剩余控制權(quán)的掌握程度決定了他們?cè)诠局卫砗凸芾韺用娴膶?shí)際控制程度，也決定了他們?cè)趯?duì)公司高管層的直接監(jiān)控能力。股權(quán)的集中程度決定了股東監(jiān)控能力的難易性，當(dāng)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散時(shí)，由于監(jiān)控高管層的社會(huì)成本要遠(yuǎn)高于其個(gè)人收益，個(gè)體股東既沒有激勵(lì)也沒有能力去實(shí)施這種的行為，中小股東股權(quán)分散，使股東不愿意有自己承擔(dān)成本為公司公共利益去過(guò)問公司的管理，促進(jìn)公司管理改革，在對(duì)上市公司

42、的監(jiān)督中往往存在著搭便車的行為。這樣，公司的控制權(quán)事實(shí)上落入了內(nèi)部人手中，導(dǎo)致執(zhí)行董事、董事會(huì)主席以及高管的薪酬超常增長(zhǎng)。由此可見，股權(quán)分散有利于高管獲得較高的薪酬?？墒牵?dāng)一個(gè)或幾個(gè)股東擁有股份數(shù)量上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，其監(jiān)控回報(bào)會(huì)增加，他們會(huì)更有動(dòng)力和能力去監(jiān)督公司高管。因此，我們可以預(yù)期股權(quán)集中會(huì)使股東更傾向于選擇直接監(jiān)控公司高管的決策和行動(dòng)方案，從而降低對(duì)高管薪酬的支付。3董事會(huì)規(guī)模從薪酬研究方向看，董事會(huì)規(guī)模可能從多個(gè)方面影響高管薪酬。其一，規(guī)模越大，公開和坦誠(chéng)進(jìn)行討論的難度越高，受高管支配并稀釋決策權(quán)力的可能性就越高，進(jìn)而無(wú)法更為有效地約束高管薪酬。其二，由于存在“群體安全”效應(yīng)，大規(guī)模

43、董事會(huì)各董事承擔(dān)職責(zé)降低。因此，在其他因素相當(dāng)情況下，可能集體地降低對(duì)高管薪酬的監(jiān)督和查核。其三，通常，董事數(shù)量越多，董事會(huì)政策的一致變動(dòng)更難于達(dá)成，在其他因素相當(dāng)?shù)那闆r下，大規(guī)模董事會(huì)更可能發(fā)生高管的侵占行為，而小規(guī)模董事會(huì)似乎更可能限制高管薪酬。由此，董事會(huì)規(guī)模與高管薪酬存在正相關(guān)關(guān)系。4兩職兼任兩職兼任是影響高管薪酬的重要因素。一種說(shuō)法認(rèn)為，董事長(zhǎng)和高管是否二職分離體現(xiàn)了董事會(huì)的獨(dú)立性與經(jīng)營(yíng)決策空間的大小，在兩職兼任的情況下，董事長(zhǎng)(也是現(xiàn)在的總經(jīng)理)在公司內(nèi)部擁有絕對(duì)的權(quán)力，且有著無(wú)限膨脹的可能，具有雙重角色的高管人員會(huì)因?yàn)樽陨砝娑蓴_到董事會(huì)的獨(dú)立性，他將很容易支配董事會(huì)，掌控議程

44、，運(yùn)用各種手段讓董事會(huì)支持自己的薪酬決定，從而獲得較高的薪酬。另一種說(shuō)法認(rèn)為，兩職兼任可以節(jié)省監(jiān)督董事長(zhǎng)的成本，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間信息共享的成本，可以更及時(shí)地應(yīng)對(duì)飛速變化的環(huán)境，對(duì)公司具有更大的責(zé)任感，兩職合一在降低代理成本及提高決策效率等方面優(yōu)勢(shì)有助于提高企業(yè)績(jī)效。在企業(yè)績(jī)效提高的同時(shí)，高管理應(yīng)獲得更高的報(bào)酬。5獨(dú)立董事的比例董事會(huì)中獨(dú)立董事比例也會(huì)對(duì)高管薪酬起到重要作用。由于對(duì)資本市場(chǎng)控制公司高管的有效性產(chǎn)生了懷疑，董事會(huì)獨(dú)立性正日益受到理論界和實(shí)踐界的重視。一個(gè)缺乏足夠獨(dú)立性的董事會(huì)，會(huì)具有與公司其他高管人員合謀的更大可能，從而削弱了董事會(huì)監(jiān)督的有效性，其結(jié)果便是公司高管人員權(quán)力的極度膨

45、脹，侵犯中小股東及其他利益方的利益。獨(dú)立董事制度通過(guò)借助于對(duì)董事會(huì)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)耐獠炕?，形成?duì)內(nèi)部人的外部監(jiān)督制約力量，獨(dú)立董事在一定程度上能夠比較公正和客觀地發(fā)表意見，有助于保證董事會(huì)運(yùn)作的公正性和透明性，從而在一定程度上維護(hù)和保障股東的權(quán)益。引入獨(dú)立董事能提高公司董事會(huì)的獨(dú)立性，從而有利于壓制高管人員謀求高薪的機(jī)會(huì)主義行為，由此來(lái)看，獨(dú)立董事對(duì)高管薪酬有很大的影響；從另一方面來(lái)說(shuō)，如果獨(dú)立董事不能從公司中得到實(shí)惠，有可能缺乏工作積極性，成為公司的擺設(shè)，因此獨(dú)立董事比例的高低，對(duì)高管薪酬沒有實(shí)質(zhì)的影響。434經(jīng)理人市場(chǎng)特征在經(jīng)理人市場(chǎng)完善的國(guó)家，高管一般要獨(dú)立面對(duì)經(jīng)理人市場(chǎng)，通過(guò)優(yōu)勝劣汰、

46、雙向選擇的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的市場(chǎng)定位。人力資本時(shí)代的到來(lái)，使得經(jīng)理市場(chǎng)在經(jīng)理人報(bào)酬確定的影響力方面加大。1供求關(guān)系當(dāng)經(jīng)理人市場(chǎng)供過(guò)于求時(shí)，經(jīng)理人總體報(bào)酬水平下降，反之，供不應(yīng)求時(shí)，報(bào)酬水平上升。但是從現(xiàn)在中國(guó)來(lái)看，高水平的經(jīng)理人還是供不應(yīng)求。2經(jīng)理人市場(chǎng)的活躍程度如果經(jīng)理人市場(chǎng)越活躍，成功的經(jīng)理人越會(huì)成為眾多公司追逐的目標(biāo)，那其薪酬水平也會(huì)隨之提高。3本地區(qū)同行業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平、前任經(jīng)理人的薪酬這兩個(gè)因素往往會(huì)成為確定經(jīng)理人報(bào)酬水平的重要參考?？傊?，經(jīng)理人市場(chǎng)是屬于影響高管人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一個(gè)重要的外部因素，經(jīng)理市場(chǎng)越發(fā)達(dá)，高管人員薪酬激勵(lì)可能就越強(qiáng)。44中交A局分子公司高管人員績(jī)效

47、考核及薪酬體系現(xiàn)狀分析在高管人員行為特征及薪酬影響因素的分析為基礎(chǔ)上，對(duì)中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核及薪酬體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討其存在的問題。第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究441績(jī)效考核及薪酬體系現(xiàn)狀1薪酬體系實(shí)施主體中交A局實(shí)行的是年薪制，由董事會(huì)來(lái)作為薪酬考核和實(shí)施的主體，在薪酬考核委員會(huì)下設(shè)年薪制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，代表董事會(huì)負(fù)責(zé)考核領(lǐng)導(dǎo)工作。2實(shí)施時(shí)間每年度1月份，根據(jù)全局整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算，企業(yè)策劃處負(fù)責(zé)組織各分、子公司以及各職能部門提交考核指標(biāo)和目標(biāo)值；在下年度1月份，由財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)向各分子公司以及各職能部門收集相關(guān)考核數(shù)據(jù)。3適用對(duì)象薪酬適用對(duì)象：分子公

48、司經(jīng)理、黨委書記及其他經(jīng)營(yíng)班子成員和紀(jì)委書記、工會(huì)主席。其中其他經(jīng)營(yíng)班子成員是指副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等。分為兩類：一是公司的主要負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理和黨委書記：二是除主要負(fù)責(zé)人以外的其他經(jīng)營(yíng)班子成員，即紀(jì)委書記、工會(huì)主席、總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等。4薪酬計(jì)算及構(gòu)成分子公司經(jīng)營(yíng)班子成員的年薪收入=基本年薪+績(jī)效年薪。其年薪總額最高不超過(guò)所在單位當(dāng)年員工平均工資收入的10倍?；灸晷接?jì)算公式：經(jīng)理、黨委書記基本年薪=基薪+上年度該公司在崗員工平均工資xklxk2(kl、k2為基薪調(diào)節(jié)系數(shù))其余經(jīng)營(yíng)班子成員基本年薪為經(jīng)理的70-80。對(duì)違規(guī)發(fā)放工資總額的單位，對(duì)違規(guī)發(fā)放工資總額的單位，其經(jīng)理基

49、本年薪按公式計(jì)算結(jié)果的07509發(fā)放?？?jī)效年薪的計(jì)算公式：績(jī)效年薪=基本年薪木Q木業(yè)績(jī)考核系數(shù)術(shù)利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)=基本年薪術(shù)Q木(業(yè)績(jī)考核評(píng)分100)術(shù)利潤(rùn)規(guī)模系數(shù)。經(jīng)理、黨委書記業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分=公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分=公司常規(guī)指標(biāo)評(píng)分木w+公司非常規(guī)指標(biāo)評(píng)分木w。其中Q為系數(shù)，可由董事會(huì)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，一般為2025。經(jīng)營(yíng)班子其他成員績(jī)效分值計(jì)算經(jīng)營(yíng)班子其他成員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分=經(jīng)理、書記業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分木(經(jīng)理、書記對(duì)經(jīng)營(yíng)班子成員評(píng)分100)牢O4+(公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分)10006。在每一年度初，局總部與各分子公司簽訂經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合上年度完成任務(wù)情況以及對(duì)下一年度行業(yè)發(fā)展的預(yù)測(cè)，下達(dá)財(cái)務(wù)效益類、管理運(yùn)營(yíng)類和風(fēng)險(xiǎn)控制

50、類、組織成長(zhǎng)類等績(jī)效指標(biāo)。在每一年度末，由財(cái)務(wù)處提供各分子公司的業(yè)績(jī)完成情況相關(guān)數(shù)據(jù)，報(bào)董事會(huì)討論通過(guò)后執(zhí)行。第四章中交A局分子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究由總公司根據(jù)上年度實(shí)際情況確定。在崗員工平均工資和員工人數(shù)、產(chǎn)值規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)均以上年度總公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為計(jì)算依據(jù)?；灸晷桨丛掳l(fā)放。442績(jī)效考核及薪酬體系存在的主要問題通過(guò)對(duì)中交A局分子公司高管人員薪酬體系現(xiàn)狀的介紹，可以看出其現(xiàn)有薪酬方案存在著如下問題：1現(xiàn)有的薪酬方案不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的改變而適時(shí)調(diào)整，只有企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高，也就是說(shuō)，不同的薪酬方案要適應(yīng)

51、不同的企業(yè)戰(zhàn)略，薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。中交A局立足于“大土木”工程，提升項(xiàng)目管理和資源整合能力，拓展資本運(yùn)作業(yè)務(wù)，成為具有全方位服務(wù)能力的世界一流的工程建設(shè)企業(yè)。戰(zhàn)略，作為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，與企業(yè)文化相容，并且具有對(duì)外界壓力作出快速反應(yīng)的能力。而當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)他們對(duì)組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。顯然，中交A局現(xiàn)有的薪酬方案與它的戰(zhàn)略是不相吻合的，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中交A局已經(jīng)在該領(lǐng)域擁有了相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要繼續(xù)發(fā)展壯大，人才是關(guān)鍵，目前的薪酬戰(zhàn)略不能

52、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可能在企業(yè)前進(jìn)中產(chǎn)生障礙。2薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足中交A局各分子公司高管人員薪酬主要有基本年薪和績(jī)效年薪兩部分組成，薪酬形式單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。西方國(guó)家企業(yè)高管薪酬采用了多種多樣的形式，如年薪、股票、股票期權(quán)等，對(duì)企業(yè)高管進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)，而中交A局目前薪酬激勵(lì)體系沒有體現(xiàn)出長(zhǎng)期激勵(lì)效果，易導(dǎo)致高管人員的短期行為，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完整，評(píng)價(jià)指標(biāo)單一選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考評(píng)中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前中交A局分子公司高管人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)選取主要集中在財(cái)務(wù)效益類、管理與風(fēng)險(xiǎn)控制類及組織成長(zhǎng)類三個(gè)方面，見表41。其中財(cái)務(wù)效益類

53、從利潤(rùn)、合同額、產(chǎn)值三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核：管理與風(fēng)險(xiǎn)控制類主要從安全指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)境、合同指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、物資指標(biāo)五個(gè)指標(biāo)方面進(jìn)行考核；組織成長(zhǎng)類主要從組織成長(zhǎng)、信息化、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從影響企業(yè)發(fā)展的多種因素角度來(lái)考慮，中交A局現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)的選取不夠全面，不能夠正確、合理、全面地對(duì)高管人員實(shí)施考核，可能導(dǎo)致考核結(jié)果的不第五章中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進(jìn)51中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進(jìn)思路根據(jù)當(dāng)前內(nèi)外環(huán)境變化及中交A局的發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)中交A局目前薪酬體系存在的問題，本文將對(duì)中交A局各分子公司高管人員的薪酬體制進(jìn)行改進(jìn)。511中交A局分子公司高管人員薪

54、酬體系改進(jìn)思路第一，薪酬戰(zhàn)略的制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可定義為，企業(yè)有效利用薪酬機(jī)制，充分激勵(lì)員工，合理配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則、策略、計(jì)劃和行動(dòng)的總和。其核心是要解決為什么付酬、根據(jù)什么付酬、付酬多少、以什么方式付酬等問題。薪酬戰(zhàn)略主要包括兩個(gè)方面：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)。要為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略所決定的價(jià)值如何分配的問題，是企業(yè)與員工、與顧客實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。中交A局薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以滿足工程建設(shè)為目標(biāo)，以激勵(lì)人才快速成長(zhǎng)為手段，以建設(shè)規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、目標(biāo)一致、有效合作、并能創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)的員工隊(duì)伍

55、為目的，解決當(dāng)前各分子公司高管人員薪酬方面暴露的突出問題為切入點(diǎn)，創(chuàng)新工作機(jī)制，營(yíng)造適宜人才健康快速成長(zhǎng)的文化氛圍。中交A局要做到行業(yè)領(lǐng)先，世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，則必須采取競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，穩(wěn)定隊(duì)伍，同時(shí)，刺激公司提高組織績(jī)效，引導(dǎo)員工提高工作效率。中交A局的企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬體系設(shè)計(jì)要有足夠調(diào)整空間和相對(duì)穩(wěn)定的員工晉升通道。綜上分析，高速發(fā)展的中交A局應(yīng)采取能夠充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，邁向一流的薪酬戰(zhàn)略。第二，確立高管人員薪酬體系改進(jìn)的基本指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)中交A局分子公司高管人員薪酬制度改革應(yīng)明確的基本指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)為：以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，堅(jiān)持市場(chǎng)取向、效率優(yōu)先和效益最大化的原則，堅(jiān)持以崗位價(jià)值、工作業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)差異進(jìn)行績(jī)效分配為導(dǎo)向，構(gòu)建與公司發(fā)展地位和實(shí)際能力相適應(yīng)的具有競(jìng)爭(zhēng)與公平、激勵(lì)與約束、短期與長(zhǎng)期、直接與間接分配相結(jié)合的薪酬體系，確保公司穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。第三，中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進(jìn)基本思路根據(jù)中交A局的發(fā)展?fàn)顩r，重點(diǎn)從解決公司現(xiàn)有薪酬體系中存在的問題入手，對(duì)各分子公司高管人員的薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)，提高薪酬體系對(duì)各分子公司高管人員的激勵(lì)程度，解決各分