海外并購的風(fēng)險控制

1、海外并購的風(fēng)險控制國際化的夢想，給予了一批中國公司勇士般慷慨上路的決絕信念，其信心在于：一道看似無比兇險、無法跨越的溝壑，仍然可以找到一條攀爬到彼岸的小徑。這是艱苦的跋涉，綜合考驗企業(yè)家的勇氣、意志、耐力和智慧。經(jīng)濟(jì)的全球化，使中國企業(yè)毫無例外地融入世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中。面對世界工業(yè)強(qiáng)國，要想提升國際競爭力，成為國際化企業(yè)，最好的方法不是被動坐等，而是主動尋找機(jī)會。 海外并購無疑是一種有效手段。收購和控股是中國企業(yè)參與世界產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作和迅速把自己做大做強(qiáng)的現(xiàn)實選擇。近年來，我國企業(yè)大手筆并購海外公司的熱潮一浪高過一浪。聯(lián)想17.5億美元收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，中芯國際收購摩托羅拉芯片業(yè)務(wù)，上汽洽商

2、收購英國羅孚70%股份這雖然是我國企業(yè)大規(guī)模海外擴(kuò)張的必要策略，但同樣重要的是，應(yīng)當(dāng)高度注意和認(rèn)真研究這種跨國并購隱藏的巨大風(fēng)險。 豪門婚禮的課程 海外并購，是走向世界的捷徑，是不可阻擋而又頗具風(fēng)險的社會前進(jìn)浪潮。海外并購被稱為“豪門婚禮”，但越是高價的婚姻，破裂的風(fēng)險越大，這是“貧不擇妻”的客觀反襯。從目前西方及我國企業(yè)并購活動來看，并購“婚姻”的風(fēng)險主要存在于7個方面：政治環(huán)境風(fēng)險、法律風(fēng)險、信息風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、營運(yùn)風(fēng)險、體制風(fēng)險。雖然不能具體指出哪些因素能營造出“幸福的家庭”，但每一起破裂的“婚姻”，卻都至少源于上述風(fēng)險之一。 以上述風(fēng)險觀照中國企業(yè)的海外并購婚姻，中國企業(yè)迅速

3、找到自身最缺乏的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、國際市場經(jīng)驗以及具有影響力的品牌的“捷徑”時，由于自身各種短板的制約，將要面對的不僅是鋪滿玫瑰的洞房，還是一場曠日持久的戰(zhàn)爭。為了順利走通“荊棘遍布的捷徑”踏上婚禮的紅地毯，中國企業(yè)需要惡補(bǔ)以下7門功課。一、制定明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。二、熟悉國際規(guī)則、國際慣例，了解和研究投資經(jīng)營所在國的法律制度和文化。三、將收購和管理團(tuán)隊合二為一 。四、根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。 五、建立包容的、共同的企業(yè)文化 。 六、培育能留住海外人才，特別是被并購企

4、業(yè)原有核心人才的溫床 。七、設(shè)立止損線 ，并嚴(yán)格執(zhí)行。 精確計算與科學(xué)評價2005年4月19日，TCL集團(tuán)公布了2004年年報。通過大手筆跨國并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，2004年TCL銷售額大幅增長了43%，達(dá)到402億元人民幣。但凈利潤下降了51%，為2.45億元。如此計算，當(dāng)年銷售利潤率只有0.61%。TCL的解釋是，被所收購企業(yè)原有虧損所拖累。一般說來，大規(guī)模收購后，短期內(nèi)企業(yè)利潤肯定下滑，但這不能說明收購失敗。TCL通過收購世界領(lǐng)先企業(yè)的彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)，可以迅速進(jìn)入歐洲、北美市場，獲得后者的現(xiàn)成技術(shù)(如阿爾卡特2G、2.5G無線通訊知識產(chǎn)權(quán))，這個戰(zhàn)略對中國企業(yè)來說還是可取

5、的。關(guān)鍵在于企業(yè)并購后能否在短時間內(nèi)迅速整合發(fā)展，使利潤重新大幅增長，這是并購后最艱巨的任務(wù)。 首先，跨國并購的目的不僅是生產(chǎn)、市場和資本的擴(kuò)張，更是利潤的擴(kuò)張，這方面客觀存在著復(fù)雜的風(fēng)險。尋求買家的公司往往都是虧損或者不贏利、不是前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務(wù)，某種程度上是急于甩掉的包袱。彩電對湯姆遜來說是個負(fù)擔(dān)；IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造；摩托羅拉天津芯片業(yè)務(wù)占其總銷量20%，利潤卻為零；羅孚更是瀕臨倒閉。美國波士頓咨詢公司經(jīng)過對19982000年并購高峰中300個案例的分析發(fā)現(xiàn)，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。因此，在決

6、定收購前，必須對整個虧損風(fēng)險進(jìn)行精確的計算和前景估計，并采取必要的應(yīng)對措施。 其次，應(yīng)以科學(xué)態(tài)度評價我國企業(yè)對世界跨國公司部分業(yè)務(wù)的收購，不要簡單地贊揚(yáng)收購了世界級公司。例如：很多人認(rèn)為聯(lián)想收購了世界頂級個人電腦制造商，非常了不起，這雖然沒錯，但不全面。實際上那是一場雙向收購，IBM因此獲得了聯(lián)想部分股份，而且新成立的公司總部和國際中心都放在了美國，CEO也由美國人擔(dān)任。IBM不但甩掉了包袱，還成了聯(lián)想的股東。 再次，工作的重點是并購后的整合運(yùn)作。這里包括產(chǎn)品、技術(shù)、市場戰(zhàn)略的整合，管理的整合，文化的整合。沒有這些，并購還可能失敗。TCL收購德國施奈德不過幾年，彩電生產(chǎn)已準(zhǔn)備停止；德國戴姆勒收

7、購美國克萊斯勒，因為文化差異，3年后戴姆勒的市值損失了490億美元。美德文化差異尚如此之大，中國與歐美差異更可想而知。聰明的法國雷諾只同日產(chǎn)聯(lián)盟，互占股份，不收購，結(jié)果雙方都獲得很大成功。因此，需要認(rèn)真研究總結(jié)國內(nèi)外跨國并購的案例和特點，探尋適合每個企業(yè)實際的最佳海外發(fā)展道路?？梢允召彛部梢月?lián)姻，或者其他方式。海外并購也不是越大越好，越“尖端”越好。大手筆前宜慎之又慎。并購是一把雙刃劍 并購的優(yōu)勢不會輕易得到，優(yōu)勢的發(fā)揮也是有條件的，條件不夠，整合不好可能適得其反。國外的調(diào)查研究表明，并購之后完全失敗的大概占35%，不太成功的占40%，完成并購后真正成功的只占17%。因此，如何有效并購，是一

8、個重大課題，要通過實踐積累經(jīng)驗，然后進(jìn)行各種法制方面的建設(shè)和政策配合。但特別應(yīng)該注意和解決的是：并購是雙向的，并購的利弊更是雙向的。首先，全球公司正在影響著許多國家，因為全球公司是一個全球性的獨立王國，這種獨立王國對于人類走向世界和平是有重要意義的。但是它的本質(zhì)卻是反國家干預(yù)，或者沖擊民族主權(quán)。這種沖擊對發(fā)展中國家更大一些。第二，全球公司具有技術(shù)、金融、技術(shù)管理等方面的整體優(yōu)勢。當(dāng)發(fā)達(dá)國家的全球公司侵吞發(fā)展中國家民族工業(yè)的時候，對于我們?nèi)鮿莸拿褡骞I(yè)是一種競爭的壓力。 第三，全球公司掌握了全球資源，可以及時規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，同時把風(fēng)險留給了所在的國家和地區(qū)。第四，并購正在影響著中國的經(jīng)濟(jì)安全。比

9、如：全球公司和跨國公司已經(jīng)在中國的許多行業(yè)形成了壟斷地位。比如說美國的微軟占中國的電腦操作系統(tǒng)的95%以上，美國的柯達(dá)占中國的感光材料市場50%以上的份額。跨國公司的產(chǎn)品已經(jīng)占中國市場的三分之一，但這還是顯性的，還有很多隱性的。全球公司有很多的子公司，它們收購的時候用子公司的名義。所以雖然都占三分之一，但是實際上內(nèi)部它們是壟斷的。特別是跨國公司在許多方面還控制著我國重要的經(jīng)濟(jì)信息，例如：四大國際會計師事務(wù)所，幾乎壟斷了我國海外上市企業(yè)的全部審計業(yè)務(wù)，而這些行業(yè)又往往是我國的關(guān)鍵行業(yè)，比如說能源、金融等等，既然要上市就要審計，這些機(jī)構(gòu)就可以獲得我們關(guān)鍵行業(yè)一線的信息，從而使國家的一些重要的機(jī)密信息很容易外泄。還有我們很多地方把水、電、氣、通訊這樣重要的基礎(chǔ)設(shè)施用外資建設(shè)，那么國家的安全防御系統(tǒng)在一些環(huán)節(jié)就難以保密。因此，面對鋒利的雙刃劍，我們在參與和經(jīng)營跨國并購的時候必須有清醒的頭腦，固然要取利，還要避害。很多先進(jìn)的國