組織及組織結(jié)構(gòu)概述

1、組織及組織結(jié)構(gòu)概述組組 織織 一、組織及組織結(jié)構(gòu) 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、組織1、組織的類型 P9495 1、以目的分類：營利性組織非營利性組織公共組織 2、以內(nèi)在結(jié)構(gòu)分類：正式組織非正式組織舉例一、組織及組織結(jié)構(gòu)一、組織及組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵詞：共同的目標(biāo)不同層次的分工協(xié)作權(quán)力和責(zé)任2、組織的含義： P92933、組織的特征 P93941、有明確的目標(biāo)2、擁有資源 人、財(cái)、物、信息、時間；3、保持一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)定義：由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。二、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)1 1、什么是組織結(jié)構(gòu)？、什么是組織結(jié)構(gòu)？ 組織的框架體系，即根本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人

2、員、工作、技術(shù)和信息所作組織的框架體系，即根本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。的制度性安排。2、組織結(jié)構(gòu)的類型( (1)1)直線制直線制 1、含義：直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2、優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3、缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用于小型組織。 柜組長柜組長經(jīng)理經(jīng)理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長( (2)2)職能制職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置假設(shè)干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)

3、管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原那么。經(jīng)經(jīng) 理理職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)工工 段段 或或 班班 組組職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)工工 人人案例：巴恩斯醫(yī)院l 事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。l戴安娜給院長戴維斯打來 ，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。l “院長先生，我再也干不下去了，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣

4、的事每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院l昨天上午7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護(hù)士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。 l 我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長，類似的事情每天發(fā)生好屢次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？l請問：這個醫(yī)院在管理中存在哪些問題？3 3

5、直線直線職能職能制制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 職能職能科室科室職能組職能組車間車間主任主任廠長廠長職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能組組車間車間主任主任車間車間主任主任班 組班 組長長班 組班 組長長班 組班 組長長4 4事業(yè)部制事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)

6、營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、工程，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織.5 5、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部事業(yè)部B公司經(jīng)理公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部C職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理職能職能部門部門經(jīng)理經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

7、工廠工廠工廠工廠二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本過程 確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動對活動進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)1234目標(biāo)環(huán)境資源1、勞動分工勞動分工：即崗位設(shè)計(jì)，工作的專門化。將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)的局部，單列為一個個具體的工作，如企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)活動、原材料采購活動、原料采購工作、燃料、動力、輔助材料采購工作等。 工作專門化劃分后，就形成相應(yīng)的工作崗位，然后估算完成每一項(xiàng)工作所需的時間，難易程度，從而計(jì)算出每一個工作崗位所需操作人員的數(shù)目。崗位設(shè)計(jì) 將實(shí)

8、現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)局部，以形成相應(yīng)的工作崗位。 崗位設(shè)定需要考慮兩個因素：專業(yè)化程度和自主性。將這兩個因素結(jié)合起來考慮，就構(gòu)成四種類型的崗位： A 專業(yè)職務(wù) B 日常的低技術(shù)操作的職務(wù)CD 較高的管理職務(wù) 專業(yè)化程度高 低高 低自主性 基層管理人員、銷售員等職務(wù)17 各類崗位類型的特點(diǎn)A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專家、學(xué)者、參謀，高 技能的手工藝者，設(shè)計(jì)人員，技術(shù)人員 B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人， 一般維修工，處理日常事物的辦事員 C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營第一線的基層 管理人員，銷售員，裝配線雜務(wù)工 D類：

9、專業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級管理人員 針的制作“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，請問：每個人能生產(chǎn)多少枚針，這個小工廠一個月能生產(chǎn)多少針？2、部門化：工作

10、的歸類。按某種邏輯把具體工作合并成一些組織單元，如任務(wù)組、部門、處室等，這就是部門化過程。目的為了據(jù)此明確責(zé)任和權(quán)力，有利于不同的部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同采取不同的政策加強(qiáng)本部門的溝通與交流。部門化一個組織的各項(xiàng)工作可按各種原那么進(jìn)行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)：1職能部門化。2產(chǎn)品部門化。3地區(qū)部門化。 4顧客部門化。5綜合部門化。21 總裁助理人事市場研究營銷計(jì)劃廣告和促銷銷售管理銷售營銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程生產(chǎn)工藝采購機(jī)床安裝綜合生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)總裁1職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動進(jìn)行分類，如圖： 22 營 銷人 事財(cái) 務(wù)采 購會 計(jì)生 產(chǎn)設(shè) 計(jì)銷 售電 冰 箱 分 公

11、 司 洗 衣 機(jī) 分 公 司會 計(jì)生 產(chǎn)設(shè) 計(jì)銷 售電 視 機(jī) 分 公 司 空 調(diào) 器 分 公 司總 經(jīng) 理2產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：營 銷人 事財(cái) 務(wù)采 購中 東 分 公 司人 事銷 售生 產(chǎn)會 計(jì)亞 洲 分 公 司非 洲 分 公 司歐 洲 分 公 司總 經(jīng) 理23 3地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：24 4顧客部門化 根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門5綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要?？鬃拥膶W(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條

12、，民興業(yè)旺。這使那位已經(jīng)卸任的前官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？子賤答復(fù)說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。 請問：這個故事對你有什么啟發(fā)？案例：子賤放權(quán)3、授權(quán)1.為什么要授權(quán) 授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于鼓勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。2.授權(quán)的要求 依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利

13、相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對性原那么，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原那么，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。3.授權(quán)的步驟：1下達(dá)任務(wù)；2授予權(quán)利；3監(jiān)控與考核。故事案例：韓信點(diǎn)兵，多多益善l 劉邦因疑心韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對話。l 劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？l 韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬。l 劉問：“你可領(lǐng)兵多少？l 韓答：“多多益善。l 劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我下屬？l 韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我那么善于將兵。l 請問：這個故事說明了管理的什么道理？ 4確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次

14、確定組織中每一部門的職位等級數(shù)。 組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)的多少有直接關(guān)系。 管理幅度：指某個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。組織層次、管理幅度與組織規(guī)模的關(guān)系組織層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比；管理層次與管理幅度的反比關(guān)系，決定了兩種根本的管理組織層次形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。組組織織層層次次低層低層1 14 41616646425625610241024409640961 12 23 34 45 56 67 7高層高層假定幅度為假定幅度為4 4人人在幅度在幅度4 4人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 =4096 =4096管理

15、人員管理人員1616層層=1365=1365錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)1 18 8646451251240964096假定幅度為假定幅度為8 8人人在幅度在幅度8 8人時：人時：作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4096 = 4096管理人員管理人員1414層層=585=585扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度比照管理幅度比照1 12 23 34 45 5管理幅度的比較：管理幅度的比較：面對同樣的底層作業(yè)人員，面對同樣的底層作業(yè)人員，A A比比B B的管理人員多的管理人員多780780人。人。 管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=4，管理層次=2二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原那么1.目標(biāo)統(tǒng)一原那

16、么2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原那么3.分工協(xié)作原那么4.管理寬度原那么5.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原那么6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原那么7.效率原那么組織設(shè)計(jì)原那么案例 案例1： 某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途 來解決紛爭，也無濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心松散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機(jī)，使建廠工程耽誤了23個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請

17、問：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說違背了組織的何種原那么？l 案例2：l 汪力是一家民營企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。你認(rèn)為導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？l A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)l B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題l C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)較多 l D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原那么組織設(shè)計(jì)原那么案例l 案例3：l 俗話說，“一山難容二虎、“一條船不能有兩個船長。從管理的角度看，應(yīng)該如何解釋這些話？l A.在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率l B.對于需要高度集權(quán)管理的組織

18、不能允許有多個直線領(lǐng)導(dǎo)核心l C.一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降l D.組織中不能存在兩種以上的觀點(diǎn)，負(fù)責(zé)易造成管理混亂。組織設(shè)計(jì)原那么案例l 案例4：l 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計(jì)師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計(jì)師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原那么？l A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原那么 B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原那么l C.集權(quán)化原那么 D.職務(wù)提高、職能分散原那么 組織設(shè)計(jì)原那么案例l 案例5：l “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水