銷售管理第8章銷售管理控制

1、第八章 銷售管理控制銷售管理的控制作為實踐的重要方法， 可以幫助銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的 聯(lián)系， 明確影響銷售活動的各種原因， 找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。 這就為銷售措施的 改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評 估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。學習完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：1什么是目標管理； 2工作績效與工作滿意度的關(guān)系；3績效考核的辦法； 4銷售人員的報酬確定方法； 5如何對銷售人員正確評價； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。1.1 目標管理目標管理（ Management by Object，簡稱

2、MBO ）有一句老話： “假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標已定，那 么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠離。 ”制定目標有助于我們更加明智地工作，有助于 我們集中精力實現(xiàn)最重要的目標市場主導(dǎo)權(quán)。 每個人每天都在自己即將從事和完成的活動作 出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。1目標管理的優(yōu)點目標制定對企業(yè)為什么如此重要呢?因為沒有目標就像一個沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個旅程做充分準備， 也不知道自己將會走到哪里。 對于銷售部門， 我們 制定了目標， 就可以根據(jù)這一目標投入市場開發(fā)費用， 組織銷售隊伍， 制定相應(yīng)的銷售策略。 除

3、此之外，目標管理還有以下優(yōu)點：通過制定有挑戰(zhàn)性的目標來提高銷售員積極性和績效。 可以作為銷售員績效考核的客觀依據(jù)。將每個銷售員的工作與公司的整體發(fā)展目標聯(lián)系起來。 在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標，明確對每個員工的要求，有助于促進計劃與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解企業(yè)對他們的要求。由此可見制定目標對于一個企業(yè)是如此重要， 因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目標管理 這一行之有效的管理手段， 然而目標如何制定、 如何管理不是每個企業(yè)或部門都能有效使用 的。企業(yè)發(fā)展需要目標， 正確的目標可促進企業(yè)發(fā)展。 然而有了一個錯誤的目標， 將會比沒 有目標對企業(yè)的危害還要大。目標過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員

4、及 管理人員因為明知指標不能完成而采取放棄態(tài)度， 使投入與產(chǎn)出失控。 目標過低， 生產(chǎn)能力 設(shè)計不足， 市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場卻沒有占領(lǐng)，給競爭對手有 充足的時間搶占市場，這樣盡管你完成了今年的指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。精品2目標管理的步驟制定目標制定一個合適的目標是 -個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標，各地區(qū)及部門 要制定各地區(qū)及部門的目標。 每個銷售人員要制定個人的目標， 要有長線目標、 中線目標及 短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)拜訪中的每次拜訪都要制定目標。那么 一個適當?shù)哪繕藨?yīng)該怎樣制定呢 ?首先我們要充分地了解市場， 有科學

5、的市場調(diào)研。 我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、 地 區(qū)經(jīng)濟狀況、文化習慣、 同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分 布及你希望的市場份額等等各方面的情況。然后根據(jù)以上了解的情況對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進行一個系統(tǒng)的 SWOT 分析。S- Strength 優(yōu)勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比所具有的獨特的優(yōu)點及長處。如： 服用方便。W- Weakness 劣勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。 如：價格較貴。O- Opportunities 機會。指整個市場環(huán)境給你提供哪些機會。如：發(fā)病率高、病人多， 政府的政策保護。T- Threats 威脅。指整個

6、市場環(huán)境中對你不利的情況。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市 場占有率大。然后以 SW 為縱軸， OT 為橫軸畫一坐標。 你把將要推出的產(chǎn)品在坐標上定位，你就可以清楚地看到你的產(chǎn)品處在什么情況之下， 根據(jù)它即可設(shè)計出適合的市場推廣方案。SWOT 分析方法， 不僅適合分析公司、 產(chǎn)品，還適合分析一個工作方法、 一個行動方案、 一個銷售政策等，靈活運用可以得到明確的指引。在進行 SWOT 分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個目標了。制定目標要符合 SMART 原則，即 聰明法則 。S- SPECIFIC 具體的。能準確說明要達到的最終結(jié)果，而不是工作本身。M- MEASURABLE 可衡量的。 是指你的目

7、標是可以有考評的績效標準來衡量成果而不 是一項工作。A- ACHIEVABLE 具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計的目標，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不 是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的。需要努力才行。R-RELEVANT 現(xiàn)實的。是指在設(shè)定目標時根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來看 是可以達到的。T- TIME FRAMED時間限制。是指你的目標日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整（因具體情況而變 ）的最后期限。另外目標設(shè)立還要考慮：避免單純追求數(shù)量化；避免單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性；考慮員工的個人利益；目標的公布方式；目標的評價標準。制訂目標有助于優(yōu)先安排營銷活動， 以及更好地利用時間，明智

8、地做生意。不過， 它也 會產(chǎn)生心理層面上的影響。 付諸實踐之前， 你應(yīng)當評估一下目標是否切實可行和富有挑戰(zhàn)性。 無法實現(xiàn)的目標使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標卻不能刺激你提高效率。例如：常見的銷售目標示例銷售額今年完成 500 萬人民幣市場占有率明年達到 25%利潤率15%的稅前利潤客戶數(shù)量今年內(nèi)成交 100 家新客戶客戶規(guī)模國內(nèi) 500家大型企業(yè)中的 50 家雇員數(shù)量今年增員 30 人市場資本總額明年獲取 3000 萬的綜合采購單如果你只正確適當?shù)卦O(shè)立了目標， 也只是成功了 20，另外更重要的是目標設(shè)立后的 管理工作。明確關(guān)鍵性成果 制訂目標之后，你應(yīng)當確立執(zhí)行標準或關(guān)鍵性成果，以便把握達標的

9、進度。關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達標進度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個月售出價值 50 萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成 果建立在具體營銷活動的基礎(chǔ)之上。 比方說， 你可以把某一項關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的 新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費的時間。目標：本月至少出售 50 萬人民幣的產(chǎn)品。關(guān)鍵性成果：成交 2家新客戶。每月拜訪 20 次。（假如你能和 50%的潛在客戶成交，那 么你每月就得到少確定 4位合適的對象。 ）評估優(yōu)劣勢一旦制訂了目標和關(guān)鍵性成果， 你就可以著手分析自己優(yōu)勢和劣勢， 以便明確自己是否 具備了達標所需的全部資源，包括時間、

10、人力和資金。如果貴公司的銷售目標是占領(lǐng) 25%的市場份額， 那么你或許就有必要在廣告或其他促銷 方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。 比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)， 但競爭對 手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢， 那么你或許就有必要提供額外的服務(wù)， 以便保住市場份 額。評估自身的優(yōu)勢常常是制訂目標過程中最為困難的階段， 因為在很多情形下， 你并沒有 足夠的信息肯定自己的分析完整或精確。 譬如， 當你銷售某種未經(jīng)檢驗的新產(chǎn)品， 或涉足某 個陌生的營銷領(lǐng)域時， 可能就很難預(yù)測究竟需要進行多少促銷， 才能建立起客戶對該產(chǎn)品的 認識，從而實現(xiàn)自己的個具體目標。這種情況下，你或許必須對達標所需的營銷資

11、源作出數(shù)量或類型上的最佳“猜測” ，接 下來， 當你開始銷售產(chǎn)品， 并向潛在客戶們搜集市場信息之后， 你就可以對自己的目標進行 修訂了。確立行動方針銷售經(jīng)理和銷售人員都應(yīng)當提出一項如何達標的行動計劃而做好準備。 要創(chuàng)立有效的行 動計劃， 關(guān)鍵還在于評析你所參加的每一項活動， 并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力， 以幫 助自己實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動。譬如，你的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶， 那么你就必須規(guī)劃出一部分營銷時間， 以便挖掘新的客戶。 當你準備行動計劃的時候， 你或許要決定每周花一天時間 展開電話銷售攻勢。重要的是，你必須識別和優(yōu)化那些將為你達標提供最佳機會的營銷活動。資源分配

12、整理好行動計劃之后， 你還必須分配好自己將要使用的資源。 你可能需要分配自己的營 銷時間， 以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶； 或者你還有必要就銷售助理們的時間作出規(guī) 劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項廣告促銷。在絕大多數(shù)情形下， 你的資源， 包括你的時間、差旅費預(yù)算， 以及你能夠用來幫助自己 完成商業(yè)目標的任何公司資源， 都是有限的， 但是， 你可以運用你最有力資源來實現(xiàn)你的計 劃和你的銷售目標。資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時。確立達標期限對自己所計劃的每一項活動都確立達標期限， 這不僅提供了考驗?zāi)闶欠翊_信能在某個具 體日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機會，而且提供了評估不同任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的機會。為了幫

13、助自己評估目標是否切實可行， 我在每日安排中， 對計劃完成的每一項活動都規(guī) 劃了時間。假如我的計劃要求我每周工作 6 天，每天 12 小時，那我就明白自己是不切實際 的。編制計劃制訂目標和行動計劃， 既為你提供了從思想上重視奪標的機會， 也是你對承諾達標的一 種確認。此外， 制訂行動計劃還有助于你和別人交流計劃內(nèi)容， 有助于你把注意力始終終集中在 那些對于達標最為重要的活動上面。當初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時， 都會不知道如何去完成它。 當著手制訂行動計劃時 候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。監(jiān)督結(jié)果銷售經(jīng)理每個月都要和銷售員進行二三次面談。 目的在于審核銷售員的目標， 并討論任 何有可能影

14、響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。當這些影響達標的問題超出了銷售人員的控制范圍時， 銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標， 或修改 實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個人始終埋頭于方案工作， 內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓以及其他的部門任務(wù)。但無論如何， 這種面對面的會談還是提供了很好的機會， 它可以審核銷售員的行動計劃， 評估銷售員是否仍然相信自己能夠在預(yù)定的期限之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果。至于我長時間與銷售員審核一次行動計劃， 則無規(guī)則可言。 重要的是， 如果你開始錯失 關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進展情況，找出原因，以便采取修正措施。落實獎賞落實獎賞將激勵銷售員實現(xiàn)自己的目

15、標。 一般銷售員的獎金和加薪是建立在達標的基礎(chǔ) 上，而達標則是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會不受到金錢刺激的影響， 這種影響所帶來的受常識的感覺將激勵銷售員全力以赴的工作。目標管理的 9 個步驟（示例）1、制訂目標每月出售 50 萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。2、明確關(guān)鍵性成果每月成交 2 筆。3、評估優(yōu)劣勢 雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競爭對手的新產(chǎn)品價格更具有優(yōu)勢4、確立行動方針采取電話銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群， ”以幫助自己調(diào)整銷售時間。5、規(guī)劃資源把 80%的銷售時間用于現(xiàn)有客戶， 20%的時間用于開拓新業(yè)務(wù)。6、確立達標期限8月 1 日之前實現(xiàn)銷售目標。7

16、、編制計劃已經(jīng)編制好計劃，并且做好了銷售活動的時間安排。8、監(jiān)督結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進展程度。9、落實獎賞一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。總之， 能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還 往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。一旦體驗到制訂目標的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時 間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構(gòu)思計劃，爭取成功。3目標控制 營銷目標控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。年度計劃控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計劃目標是否實現(xiàn)而使用的。方法：銷售分

17、析市場份額分析銷售 -費用率財務(wù)分析顧客態(tài)度分析盈利率控制 營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。效率控制： 職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經(jīng)費開支率以及營銷開支的效果。 方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。戰(zhàn)略控制：高層管理人員、 營銷審計人員為了檢查公司是否在市場、 產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最 佳機會。方法：營銷有效評價手段、營銷審計。以上我們討論了銷售中的目標制定、 目標管理及目標控制。 我們知道市場競爭異常激烈， 各企業(yè)應(yīng)該增加營銷管理的技能，使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速發(fā)展。案例：兩

18、藥廠銷售中的目標管理A 藥廠在 1997 年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心 十足地定下 1997銷售年度完成 6000萬元的銷售目標 。而到 1997年 12月 31日才完成了不 到 600 萬元且回款僅 200 萬元，然而市場開發(fā)費用卻以 6000 萬元銷售目標而投入。目標與 現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差巨大。B 藥廠在 1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600 萬元的銷售指標，年底卻完成 900 萬元。 盡管全廠上下對能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營 銷管理角度來看， 這并非是一個讓人值得高興的事， 我們看到同樣目標與現(xiàn)實差距也是如此 之

19、大。通過 A 、 B 兩家藥廠的情況可以看出 A 藥廠肯定失落感十足； B 藥廠欣喜若狂。然 而從另一個角度來看， B 藥廠同 A 藥廠一樣沒有成功， 因為他們在營銷目標訂立與管理上 是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克 、施貴寶 的目標制定與實際差距一般不會超過10。1.2 工作績效與工作滿意感1波特勞勒激勵模式 美國心理學家愛德華勞勒和萊曼波特于 1968 年在管理態(tài)度與工作績效一書中 提出了著名的波特勞勒激勵模式。 在這一模式中， 他們指出： 一個人努力的程度是由工作 所獲得報償?shù)膬r值和個人感到努力后可能獲得報償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個人的工作績效主要依

20、賴于努力的程度，同時還依賴于個人能力，個人的“角色認識”（即對工作方向、規(guī)范的認識） 以及所處環(huán)境的限制。 一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認為應(yīng)獲得報償 的一致性， 如果前者大于可等于后者， 會提高個人滿意感， 反之則會降低個人滿意感。 同時， 一個人做出的成績與效果 （績效） 一方面直接影響他自認為應(yīng)得的的報償， 另一方面也會影 響到今后對該項工作的期望值。激勵 =Prob（EP） Prob（ PO ）價值Prob：概率 E ：努力 P：績效 O：結(jié)果2滿意感與績效的關(guān)系好的工作績效導(dǎo)致獎酬， 而這種獎酬反過來導(dǎo)至滿意感。 滿意感并不是像人們想象那樣 產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。下

21、圖反應(yīng)了這一認識過程。上圖首先表明了績效導(dǎo)致獎酬， 而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。 外在 獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關(guān)的。 外在獎酬主要是指組織控制 的獎酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。由于很 難把這種外在獎酬直接與績效聯(lián)系起來， 所以它們之間的關(guān)系相對較弱。 中下層經(jīng)理的工資 與上司對他們的評價沒有很大的相關(guān)性。內(nèi)在獎酬的情形正好相反， 因為它們根據(jù)的是個人良好的工作績效。 這種獎酬受其他因 素的影響較小， 而與良好的工作績效有更直接的關(guān)系。 這種獎酬讓人感到他做了認為值得做 的事情。 這種感覺是對工作績效的很好的報

22、償。 所以， 任何滿足自我實現(xiàn)需要或者其他較高 層次成長需要的獎酬都屬于內(nèi)在獎酬。要提高一個企業(yè)的效率， 可以采取兩個辦法， 一是獎勵表現(xiàn)好員工， 二是盡量避免表現(xiàn) 差的職工辭職。 對一個企業(yè)來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關(guān)系。 像自我實 現(xiàn)這類需要的滿足程度高， 標志著企業(yè)的效率也高。 這種滿意感的水平高， 體現(xiàn)了大多數(shù)員 工對工作有興趣， 愿意做， 而且會做得好。 向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個 突出的優(yōu)點， 就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的； 而且， 由于工作績效好而受到獎勵 會進一步導(dǎo)致更好的工作績效。 所以， 根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低， 可以判斷一個

23、有 活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作， 以及工作本身如何 發(fā)揮激勵作用。1.3 績效考核1績效考核的作用 通過銷售績效的考核，有利于幫助你提高管理水平。 績效考核作為識識實踐的重要方法， 可以幫助銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián) 系，明確影響銷售活動的各種原因， 找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。 這就為銷售措施的改 進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估， 既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。銷售經(jīng)理在實行目標管理過程中，離 不開銷售分析與評估， 需

24、要經(jīng)常檢查計劃目標的完成情況， 分析影響計劃完成的原因， 找出 有利于計劃完成的積極因素和阻礙計劃完成的消極因素， 正確評價企業(yè)各項銷售工作， 從而 制定改進措施或調(diào)整目標計劃提供依據(jù)。通過考核銷售績效，還有利于目標利潤的實現(xiàn)。 企業(yè)是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獲取利潤。 通過對影響利潤形成的各種因素的分析比較， 你可以衡量銷售活動取得的經(jīng)濟效益水平與存 在的差異，判斷各項銷售措施的得失。2績效考核的方法業(yè)務(wù)員之間的比較 考核的一種方式是對不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比較并排序。 然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。 只有在地區(qū)市場潛力工作負荷、 競爭、公司促銷工作等方面一致

25、時， 比較銷售業(yè)績才有意義。 而且，現(xiàn)階段銷售額也不是唯一的成績指標。 你還應(yīng)該注意每個業(yè)務(wù)員為凈利潤所作的貢獻， 這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費用。 更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足 顧客的?，F(xiàn)在與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個業(yè)務(wù)員現(xiàn)在和過去的成績。我們可以用下表來說明這種方法：某銷售員銷售業(yè)績表年份1997199819992000產(chǎn)品 A 銷售額251300253200270000263100產(chǎn)品 B 銷售額423200439200553900561900全年總銷售額67450069240082390082500095.692.088.084.7120.4122.31

26、34.9130.850260506405400052620423204392055390561909258093560109390108810102001110011600132001.51.61.41.616751700168016606.096.536.907.953203243283341314152081011142108213725122470289292334326占產(chǎn)品 A 定額的百分比 占產(chǎn)品 B 定額的百分比 產(chǎn)品 A 總利潤 產(chǎn)品 B 總利潤 總利潤 銷售費用 銷售費用占年銷售額比例 % 訪問次數(shù) 每次訪問成本 平均客戶數(shù) 新客戶數(shù) 失去客戶數(shù) 每個客戶平均銷售額 每個客戶

27、平均利潤從這個表中，銷售經(jīng)理可以學到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長（第 3 行）。 但這并不足以說明他的工作做得好。產(chǎn)品下降表明和產(chǎn)品 A 相比，他更能推動 B 產(chǎn)品的銷 售（第 1行和第 2行）。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額（第 4行和第 5行），他提高 B 產(chǎn)品銷售額 的成功是以犧牲 A 產(chǎn)品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。 盡管從 1999年到 2000年，他的銷售總額提高了 1100 元（第 3行），但他的銷售總利潤實際 上卻下降了 580元（第 3 行）。銷售費用（第 9行）在平衡上升，盡管總費用作為總銷售額 的百分比控制住了（第 10 行）。他的銷售費用上

28、升看來不能用訪問次數(shù)（第 11行）的增加 來解釋， 可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。 很可能在尋找新客戶時， 他忽視了現(xiàn)有客 戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢看出。最后兩行表明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。 當和企業(yè)平均水平相比時 這些數(shù)據(jù)才會更有意義。 如果他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平， 則他可能選錯了客 戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數(shù)（第 11 行）的回顧表明他可能每 年訪問次數(shù)比一般業(yè)務(wù)員少。 如果他的地區(qū)距離和別人的相仿， 這又表明他可能沒有全天工 作，或他不善于作銷售計劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。消費者滿意評價消費

29、者滿意評價并不能作為所有業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的因素。 以“推” 銷為主要銷售方式的 產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品， 業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸， 因此對消費者服務(wù)顯得尤為重要， 服 務(wù)質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。 而銷售日用品或消費品的業(yè)務(wù)員， 因產(chǎn)品屬密 集型分銷，消費者與業(yè)務(wù)員接觸機會少而又少， 所以消費者滿意評價不作為績效考核的因素。在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)， 業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷， 向使用者推 銷產(chǎn)品，以顧問的身份進行銷售。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷， 但消費者對其評價不高。 或許 他只是比競爭對手的推銷稍好一些， 或是他的產(chǎn)品較好， 或是他不斷尋找新消費者以替代其 他不喜歡和

30、他打交道的人。 越來越多的衡量消費者滿意程度時， 不單看它的產(chǎn)品和消費者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費者對業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。在使消費者滿意方面得分高的公司業(yè)務(wù)員可以受到特別表彰、回報或獎勵。3業(yè)績評估的指標銷售量總銷售量： 和于全面的分析公司業(yè)績。 有時公司銷售量一直處于增長趨勢， 而且增幅呈 遞升態(tài)勢。 雖然總的銷售業(yè)績是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費群是否業(yè)績都好 呢？還需要進一步的分析，才能發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢及劣勢。區(qū)域銷售量： 通過查看區(qū)域銷售， 從而分析區(qū)域的市場狀況是否潛在消費者少， 區(qū)域設(shè) 計不合理； 或者是競爭對手太強； 還是業(yè)務(wù)員

31、數(shù)量少， 素質(zhì)差等因素。 進而提出改進的措施， 改善銷售業(yè)績。產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步， 銷售業(yè)績正常。如果變化不同步，如行業(yè) A 產(chǎn)品銷售量增加 4%，企業(yè)銷售量增加 10%或者 不增加，就要分析原因，加強 A 產(chǎn)品的銷售工作。消費者類型銷售量評估通過分析消費者群銷量的分析， 如有某類消費者群銷售量減少， 應(yīng)分析原因， 是否有替 代品，是否訪問時間減少等因素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。市場占有率市場占有率可以揭示公司的競爭實力。 反映公司在市場的地位和業(yè)績。 市場占有率評估， 既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。有時

32、，公司銷售額增加，單從這一項來看，似乎業(yè)績很好，但市場占有率卻下降，這說 明行業(yè)競爭強度加大，公司還應(yīng)加強工作，保持市場地位。此外一種情況， 公司銷售額幾年 內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時，公司銷售工作很努力。這說明對績效進行考核時， 應(yīng)從不同角度來考查， 分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響， 才能使 評估客觀公正。費用利潤 費用的考核，也可以按總費用與各分類費用進行，如區(qū)域銷售費用、產(chǎn)品銷售費用、消 費者銷售費用， 結(jié)合各類別的費用配額進行比較分析。同時用銷售額、 費用的評估，可以及 時發(fā)現(xiàn)費用使用中存在的問題， 控制費用在預(yù)算的范圍內(nèi)， 調(diào)整費用的使用， 提高費用的使 用效率，

33、從而保證公司利潤的實現(xiàn)。利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進行分析。 利潤分析對銷售工作具有很大的指 導(dǎo)作用?？梢约訌姼呃麧檯^(qū)域、 高利潤產(chǎn)品、 高利潤消費者群的工作， 保證公司利潤的實現(xiàn)。而且將報酬目標劃分為1.4 銷售人員的報酬事實上， 為銷售員建立一套系統(tǒng)的報酬體系并非是件容易的事，長線與短線目標也不是件容易的事。因此， 有關(guān)銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要銷售經(jīng)理要選擇不同類型課題。不同類型的銷售員， 不同類型的企業(yè)， 不同類型的市場狀況， 的報酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績。1確定報酬水準的依據(jù)無論是什么樣的銷售員， 銷售經(jīng)理決定使用何種報酬

34、制度的依據(jù)是一樣的， 都必須依據(jù) 下列三點：工作評價工作評價是用來確定一個組織內(nèi)各種工作的重要性， 以及其相對價值或比較價值的系統(tǒng) 方法。 旨在研究各種工作的組成部分， 而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。 旨在研究各種工作的組 成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣。工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)， 而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎(chǔ)。同行業(yè)水準 如果報酬水準比較同行業(yè)類似的報酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人 員；如果報酬水準類似工作的報酬水準高，則必將增加銷售成本。 由此提高售價， 從而可能 減少銷售量。企業(yè)內(nèi)其他工作報酬確定報酬水準也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報酬水

35、準。 如果欠公平， 則容易影響員工 們的工作情緒和積極性。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報酬的一致性。2確定報酬水準確定報酬水準的原則無論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品， 無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員， 銷售經(jīng)理在確 定報酬水準時，其原則是一致的：同類工作的報酬不必完全一致。 制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)， 也 就是說， 不同經(jīng)驗及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水， 那么原來制訂的報酬水準只應(yīng)是各種 薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。 以工作作為確定報酬水準的基礎(chǔ)， 對于個別銷 售員的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。應(yīng)考慮的因素在任何以銷售為主的營業(yè)活動中， 報酬制度可以說是決

36、定該營業(yè)活動成敗及能否按計劃 方向成長的第一個根本要素。因為銷售工作的第一個激勵因素就是 “驅(qū)之以利”或 “誘之以 利”。報酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的工作意愿和流動傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤及競爭的強 弱。在這里， 要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來， 當然以下六種要素在確定報酬制度時都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。企業(yè)的特征。在考慮報酬制度時，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu) 成以及未來的方向等等。企業(yè)的經(jīng)營政策和目標。 在擬訂或調(diào)整報酬時， 要因不同電動機及發(fā)展的狀況， 考慮企 業(yè)的經(jīng)營目標層次及優(yōu)先次序。 例如：追求合理的企業(yè)利潤？增

37、加企業(yè)快速成長？時機是否 合適？財務(wù)及成本上的考慮。 現(xiàn)行報酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔得起？ 行政上的考慮。 報酬計算的標準、 方式是否好懂且易算？宣布或調(diào)整時如何引導(dǎo)？會有 什么誤解或阻力嗎？管理上的考慮。 現(xiàn)行的報酬對于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否 保證生活費用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？其他因素的考慮。 是否需要高報酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客 戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？一般說來， 對于銷售員來說， 銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、 企業(yè)的經(jīng)營政策和目標、 財務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。 而對于專業(yè)銷售

38、人員來說， 銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮財務(wù) 及成本、行政、管理等因素。當然各個企業(yè)的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業(yè)的情 況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身所處的具體情況及環(huán)境來確定所應(yīng)考慮的因素。3報酬制度的類別純粹薪水制度無論銷售員的銷貨額多少， 均可于一定的工作時間之內(nèi)， 獲得一種定額的報酬， 即一般 所謂的計時制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。此項制度的優(yōu)點：易于了解，且計算簡單；銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感； 當有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時，可以減少敵意。此項制度的缺點：缺乏鼓勵作用，不能繼續(xù)增加成果； 就報酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作

39、惡劣者之嫌。純粹傭金制度 此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭 金。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵，其實質(zhì)是獎金制度的一種。這一類型的報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市， 需要迅速開拓市場， 雇用的銷售員為開 拓型時采用?；蜾N售員為推銷型時采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額） 。其計算可以是基于總銷貨量， 也可以是基于超過配額的銷貨量， 或配額的若干百分數(shù)。 另一種較難計算的公式是根據(jù)銷售 員的活動或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高

40、。 比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、 顧客、地區(qū)特性、 計單大小、 毛利量、 業(yè)務(wù)狀況的變動等。 此項制度的優(yōu)點：富有激勵作用；銷售員可以獲得較高的報酬； 控制銷售成本較容易。此項制度的缺點：有銷售波動的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)性波動及循環(huán)波動； 銷售員的收入欠穩(wěn)定；增加了管理方面的人為困難。薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。 薪水加傭金制度是以 單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金， 每周連同薪水支付， 或年終結(jié)束時累積來支付。這種報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進入成長期， 銷售較為穩(wěn)定時， 無論銷售部是由銷售 員組

41、成或由專業(yè)銷售人員組成，都可考慮使用此種報酬制度。此項制度的優(yōu)點是與獎金制度相類似， 既有穩(wěn)定的收入， 又可獲得隨銷貨額增加的傭金。 此項制度的缺點是傭金太少，激勵作用效果不大。薪水加獎金制度 銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。當企業(yè)的產(chǎn)品已進入成熟期， 市場需要維護和管理時， 企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型 人員，此時可以考慮采用這種報酬制度。此項制度的優(yōu)點是可鼓勵銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 而其缺點是不重視銷售 額的多少。薪水加傭金再加獎金制度 此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進工作的成效。 這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點， 在企業(yè)的產(chǎn)品

42、進入成長期、 成熟期， 銷售員 為開拓型或管理型時均可考慮采用這類報酬制度。 只是在采用這報酬制度時， 你一定要考慮 到行政及管理上的因素。此項制度的優(yōu)點是收入穩(wěn)定， 管理方面也能有效地控制銷售人力。 而缺點是實行此制度 需要較多有關(guān)記錄及報告，因此提高了管理費用。特別獎勵制度特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。 此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。 錢財獎勵包括直接增加薪水或傭金， 或 間接的福利，比如：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式很多，比如： 通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)獎?wù)录凹o念品等。此項制度的優(yōu)點是鼓勵作用更為廣泛有力， 常

43、?？梢源龠M滯銷產(chǎn)品的銷售。 而此項制度 的缺點是獎勵標準基礎(chǔ)不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。4如何選擇報酬制度銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報酬制度呢？ 可以根據(jù)企業(yè)在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。例如當企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時， 一般多聘用開拓型銷售員， 此時的報酬制度多會選擇 傭金制， 以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。 當企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入成熟期、 市場需要維護和 管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。還可以根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的報酬制度。當企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時， 所采用的銷售方式多為“推”為主， 銷售 員大

44、多直接與最終使用者見面， 這時售后服務(wù)顯得尤為重要， 因此在選擇報酬制度時可考慮 采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度， 這不但可以提高銷售員銷售的積極性， 也能 提高售后服務(wù)的質(zhì)量。 當企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時， 這類產(chǎn)品大多銷量大， 周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的 方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。此外， 銷售經(jīng)理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。 從管理方面的觀點來看， 每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入， 必須與每一 元邊際報酬成本相等。 如果由多付一元獎金所增加

45、的收入， 大于減少一元薪水所降低的收入， 則獎金的比例即可增加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。1.5 銷售人員評價與能力開發(fā)業(yè)績考評的基本目的在于發(fā)揮和運用銷售人員的能力。因此， 銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)注意的問題。1能力、成績與考核標準的關(guān)系從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系。即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也 差。但是，在能力和成績之間并不能劃等號。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往并不相等， 這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現(xiàn)一個人成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn) 象，就是說，成績可能只代表一個人有能力的一部分而不是全部。如何使一個

46、人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的 問題。 這里，除了本人的工作態(tài)度外， 影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部的工 作壓力公司考核標準?？己藰藴蕵?gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準則。 如果該標準能造成一種充分的工作成就 的壓力，同時又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個人的能力得到發(fā)掘，成績得到 提高。反之，如果該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校 舍的潛能就會被埋沒。因此可以說， 能力和成績的關(guān)系取決于考核標準的制定， 標準例題與否， 直接影響到個 人能力的發(fā)掘。2運用標準發(fā)掘能力的方法查清能力進行能力發(fā)掘， 必須從查清能力做起。

47、銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力， 才能進行開 發(fā)。查清能力可采取以下步驟： 績效考核。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。素質(zhì)考核。 從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。 對于完成出色的工作， 可檢查一下 “他 是否能完成更難程度的工作？” 對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還 是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。智力考核。包括各種基本知識和其他有關(guān)知識以及基本技能的考核。 能力考核。逐漸檢查各項能力情況。如“這項工作完成出色，是因為經(jīng)驗豐富呢，還是 因為協(xié)調(diào)能力強？”或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏創(chuàng)造力呢？” “雖然知識是夠 了，但總是出錯，

48、是不是因為缺乏判斷力呢？”像上面這樣按每種能力進行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓。 修訂標準在清查了每一個銷售員的能力水平后， 就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂。 一 般來說， 新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上， 最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。 這 時因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。3運用修訂標準發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個問題考核標準的壓力要適度考核標準要達到這樣一種水平， 即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的。 這樣的標準所形成 的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能， 更有效地完成任務(wù)， 事實表明，此時他們要比 沒有壓力的情況下

49、干得更多、更好。但同時，考核標準又不能定得太高， 令人感到可望不可及。如果這樣， 考核對象很可能 產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思 維遲鈍，效率下降。因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。 考核標準要有一定的穩(wěn)定性考核標準是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此， 需要有相當?shù)姆€(wěn)定度， 以保證標準的權(quán)威性。當然， 這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。一般來說，標準一 經(jīng)制定，其基本框架不會改變。當然， 由于時代的變遷，技術(shù)的進步，知識的更新， 會對銷售人員評價的考核標準提出 新的要求。 在這種情況下，有必要對標準

50、作一定的修訂。 一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗， 標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修 訂標準往往是不可避免的。 在這種情況下， 吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗， 參照國內(nèi)國際的先 進管理經(jīng)驗，建立一套經(jīng)得起考驗的銷售人員考評標準。案例：別出心裁的獎勵I(lǐng)BM 公司為了充分調(diào)動員工的積極性， 采取了各種獎勵辦法， 即有物質(zhì)的， 也有精神的， 從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起。 該公司有個慣例， 就是為工作 成績列入前 3% 的銷售人員舉行隆重的慶?；顒印９纠锼械娜硕紖⒓印?00%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎” 。為了顯示這項活動的重要性， 選擇舉辦聯(lián)歡會的地點也很講究， 比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。 對于那些 有幸多次榮獲金圈獎的人來說， 就更增加了榮譽感， 有幾個金圈獎獲得者在他們過去的工作 中曾 20 次被評選進入“ 100%俱樂部”。在