第六章人員配備ppt - 精品課程建設(shè)

1、第五章 人員配備一、人員配備含義：一、人員配備含義：二、人員配備的任務(wù)二、人員配備的任務(wù) 滿足滿足組織需要組織需要為每個(gè)人為每個(gè)人員安排適員安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳟?dāng)?shù)墓ぷ?三、人員配備的工作內(nèi)容和程序三、人員配備的工作內(nèi)容和程序 因事?lián)褚蚴聯(lián)袢巳?四、人員配備的原則四、人員配備的原則 1、確定需要量 2、管理人員的來源 3 3、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) 4 4、管理人員選聘的程序和方法、管理人員選聘的程序和方法 六人員考評(píng)：六人員考評(píng)：1 1、管理人員、管理人員考評(píng)目的和作考評(píng)目的和作用用 3 3、管理人員、管理人員考評(píng)的程序與考評(píng)的程序與方法方法 七、主管人員的培訓(xùn)七、主管人員的培訓(xùn)

2、1 1、主管人員、主管人員培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)的目標(biāo) 2 2、主管人員培訓(xùn)的方法、主管人員培訓(xùn)的方法 人員配備與人力資源管理 管理者為了吸引和留住人才，確保員工取得高水平績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，需要采取必要的管理活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。 通常包括五個(gè)主要組成部分：招聘和錄用、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)考核與反饋、薪酬與分配制度、勞動(dòng)關(guān)系，如下圖所示。 通常，人力資源管理活動(dòng)主要完成兩項(xiàng)職能：一項(xiàng)是“管理職能”活動(dòng)，包括計(jì)劃、組織、指揮、控制等項(xiàng)；其程度與范圍，隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差別。屬于高級(jí)主管的工作另一項(xiàng)是“作業(yè)功能”型的活動(dòng)，包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓(xùn)、衛(wèi)生和

3、福利等工作。屬于較低層的直線經(jīng)理人員以及人力資源管理人員的工作。 人力資源的獲得與配置人力資源人力資源計(jì)劃計(jì)劃退休退休成長(zhǎng)成長(zhǎng)任命任命工作分析工作分析職位說職位說明書明書職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范選擇雇用選擇雇用來源來源廣告廣告獵頭公司獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)選擇候選選擇候選人人申請(qǐng)申請(qǐng)面試面試測(cè)試測(cè)試歡迎新歡迎新員工員工員工的貢獻(xiàn)員工的貢獻(xiàn)能力能力教育教育創(chuàng)造性創(chuàng)造性責(zé)任責(zé)任經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)公司激勵(lì)公司激勵(lì)報(bào)酬和福利報(bào)酬和福利有意義的工作有意義的工作發(fā)展發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配一、人力資源計(jì)劃 人力資源計(jì)劃是管理者為預(yù)測(cè)現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動(dòng)。 制定人力資源計(jì)劃的原則

4、：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。（2）確保企業(yè)的人力資源保障。（3）使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益。二、工作分析（Job Analysis) 工作分析是管理者在招聘和錄用員工之前，需要完成的第二項(xiàng)重要工作。工作分析指的是全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對(duì)員工所擔(dān)任的每一項(xiàng)工作內(nèi)容加以分析，明確各項(xiàng)工作的性質(zhì)和任務(wù)，確定完成各項(xiàng)工作所需人員的責(zé)任、知識(shí)和技能，指明與其他工作的關(guān)系以及完成各項(xiàng)工作所需要的條件。對(duì)組織中的每項(xiàng)工作，都需要進(jìn)行工作分析。 在進(jìn)行工作分析時(shí)，有幾種方法可供選擇，包括觀察法、訪談法、問卷法、工作日記法、工作參與法和關(guān)鍵事件法等。在員工工作時(shí)觀察他

5、們或與他們進(jìn)行面談。而量化的工作分析方法無疑是最好的，兩種最為常用的量化分析方法是職位分析問卷法和功能性工作分析法。 三、招聘渠道 熟人推薦 廣告招聘 校園招聘 職業(yè)中介招聘 獵頭公司招聘 網(wǎng)上招聘 招聘方式校園招聘內(nèi)部招聘外部招聘 四、選擇與錄用按照工作描述與申請(qǐng)人特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)按照工作描述與申請(qǐng)人特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，盡力確定工作和申請(qǐng)人特點(diǎn)的估，盡力確定工作和申請(qǐng)人特點(diǎn)的“匹配度匹配度”。定義定義方法方法 申請(qǐng)表申請(qǐng)表 面試面試 筆試筆試 評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心 四、人力資源開發(fā)五、培訓(xùn)和開發(fā) 培訓(xùn)通常指對(duì)低層次員工或者技術(shù)員工如何做現(xiàn)有工作的教育活動(dòng)。 開發(fā)則指的是教授經(jīng)理人員或?qū)I(yè)人員對(duì)現(xiàn)在和未來的工

6、作都很必要的技能。 可簡(jiǎn)單將二者都稱為培訓(xùn)。 培訓(xùn)方式 在職培訓(xùn)。 其它培訓(xùn)方法。 導(dǎo)向培訓(xùn)； 教室培訓(xùn)； 程序和計(jì)算機(jī)輔助指導(dǎo)； 開會(huì)和案例討論小組等。 （六、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法360度反饋法(近年常用) 印象評(píng)判法圖解與圖表評(píng)價(jià)法強(qiáng)制分布法相對(duì)比較評(píng)判法相對(duì)比較評(píng)判法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法行為錨定法行為錨定法基準(zhǔn)考核法基準(zhǔn)考核法綜合考核法綜合考核法七、人力資源的保持與管理1、報(bào)酬定義：指所有貨幣支付和所有用來獎(jiǎng)勵(lì)員工的代替金錢的貨物或商品。薪酬結(jié)構(gòu)：包括工資和/或薪水和醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假和員工活動(dòng)中心等福利。作用：通過有效的薪酬結(jié)構(gòu)可以吸引和留住員工，并對(duì)公司戰(zhàn)略表現(xiàn)產(chǎn)生影響

7、。2、工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 工作排序法 工作分類法 因素分析法 點(diǎn)數(shù)法 海氏系統(tǒng)法3、福利意義：吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；激勵(lì)員工，增加凝聚力，增強(qiáng)歸屬感和滿意感；福利投資，可引起員工更多回報(bào)。 一些福利是法律要求的，如社會(huì)保險(xiǎn)、一些福利是法律要求的，如社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、假期、失業(yè)補(bǔ)償?shù)?。其他類型醫(yī)療保險(xiǎn)、假期、失業(yè)補(bǔ)償?shù)?。其他類型的福利則包括提供辦公場(chǎng)所、建立職工活的福利則包括提供辦公場(chǎng)所、建立職工活動(dòng)中心、安排旅游等是法律上沒有要求的，動(dòng)中心、安排旅游等是法律上沒有要求的，是公司為了保持一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍而是公司為了保持一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍而提供的福利。提供的福利。4、解除合同 解除合同對(duì)于

8、保持一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍是一把雙刃劍。 解除合同通常發(fā)生在如下幾種狀況： 員工退休。 員工因變換工作離職。 因?yàn)楹喜?、減員或者表現(xiàn)不佳而被迫離開。解除合同必須遵循以下原則：首先，表現(xiàn)不佳的員工應(yīng)該被解雇。其次，雇主可以進(jìn)行離職訪談。【復(fù)習(xí)題】簡(jiǎn)述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的區(qū)別和它們的適用范圍？你認(rèn)為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)的原則在今天還是用嗎？試進(jìn)行討論。舉例說明如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。舉例說明今天的企業(yè)人力資源管理變得日益重要?！景咐龖?yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜

9、馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長(zhǎng)先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直沒法干，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。 昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條， 她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告，以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用。這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。 我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說

10、外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時(shí)后我回來檢查你是否把事情辦好了 。院長(zhǎng)，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎？”案 例 擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關(guān)-止住人才在斜坡上下滑止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件的動(dòng)力是人的素質(zhì)。海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高日事日畢，日清日高”，以求把問題控，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間內(nèi)，把損失降低到最低的制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間內(nèi)，把損失降低到

11、最低的程度。這就是海爾管理模式，即程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理管理”。從管理人員到。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自覺地為自己普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自覺地為自己“上坡上坡”加加“油油”?！白兿囫R為賽馬變相馬為賽馬”，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。正如張瑞敏總裁所說：適合自己價(jià)值的位置。正如張瑞敏總裁所說：“你能翻多大的你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！?新的理念在人們心中樹立起新的理念在人們心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企來：今天工作不努力

12、，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。業(yè)就砸誰的飯碗。海爾的賽馬機(jī)制海爾的賽馬機(jī)制員工員工合格員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。這里的賽馬，遵循著這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方取，誰就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，

13、而且向社會(huì)開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大遷，而且向社會(huì)開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長(zhǎng)短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。小、資歷的長(zhǎng)短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)的崗位。升遷不是夢(mèng)，在海爾，你會(huì)被一農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)的崗位。升遷不是夢(mèng)，在海爾，你會(huì)被一種競(jìng)爭(zhēng)向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。種競(jìng)爭(zhēng)向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。相馬是將命運(yùn)交給了別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己的相馬是將命運(yùn)交給了別人，而賽馬則是將命運(yùn)

14、掌握在自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。真可謂：成功之路。真可謂：“海闊憑魚躍，天高任鳥飛。海闊憑魚躍，天高任鳥飛?！彼伎碱}思考題這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。 1、根據(jù)人員配備的培訓(xùn)與發(fā)展理論，分析海爾集團(tuán)是如何建立、根據(jù)人員配備的培訓(xùn)與發(fā)展理論，分析海爾集團(tuán)是如何建立人才機(jī)制的？人才機(jī)制的？2、結(jié)合績(jī)效考評(píng)理論，評(píng)價(jià)海爾的、結(jié)合績(jī)效考評(píng)理論，評(píng)價(jià)海爾的“三工轉(zhuǎn)換制度三工轉(zhuǎn)換制度3、海爾的、海爾的“斜坡球體人才發(fā)展論斜坡球體人才發(fā)

15、展論”、“變相馬為賽馬變相馬為賽馬”運(yùn)用了運(yùn)用了人員配備的哪些理論？人員配備的哪些理論？一、請(qǐng)運(yùn)用所講的組織原則對(duì)王廠長(zhǎng)的觀點(diǎn)進(jìn)行分析。 1有人說王：“工廠長(zhǎng)年齡不大、資格不老。架子倒不小”，你怎么認(rèn)為？ 2王廠長(zhǎng)的哪些領(lǐng)導(dǎo)方法可借鑒？哪些需要完善？ 二、分權(quán)的苦惱 最近一家公司的總裁感嘆道：我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。

16、請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。 本單元主要介紹管理幅度，管理層次，組織設(shè)計(jì)原則，組織設(shè)計(jì)程序，重點(diǎn)掌握組織設(shè)計(jì)原則和管理幅度與管理層次的關(guān)系。介紹直線制，直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制，委員會(huì)制的結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)?！締卧〗Y(jié)】【單元小結(jié)】【實(shí)踐訓(xùn)練】聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大