豐田公司物流管理戰(zhàn)略

1、豐田公司物流管理戰(zhàn)略豐田公司背景介紹 豐田汽車公司（Toyota）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田汽車公司簡稱“豐田”，創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。 豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中

2、間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。 豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4。目前，豐田是世界第三大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田旗下車型公司經(jīng)營狀況和基本理念（2006年3月）母公司單獨(dú)結(jié)算母子公司聯(lián)合結(jié)算員工總數(shù)65，798人員工總數(shù)285，977人營業(yè)收入101，918億日元營業(yè)收入210，369億日元經(jīng)常利潤11，047億日元經(jīng)常利潤20

3、，873億日元純利潤7，659億日元純利潤13，721億日元聯(lián)合結(jié)算子公司共523家（日本國內(nèi)292家、國外231家）控股相關(guān)公司共56家（日本國內(nèi)37家、國外19家）基本理念是以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力。在各個(gè)領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。豐田生產(chǎn)優(yōu)勢分析Toyota Production System TPS，即豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)總結(jié)起來有以下四個(gè)方面： 1、 拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零

4、件立即進(jìn)入下一道工序。生產(chǎn)線依靠看板傳遞信息。生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。 2、 全面質(zhì)量管理 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。 3、 團(tuán)隊(duì)工作方法（Team Work） 每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到

5、決策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。TPS的另一大理念零庫存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。 TPS最終目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化。管理中的具體目標(biāo)是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來

6、實(shí)現(xiàn)成本的最低化。TPS通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時(shí)對消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。 綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即TPS的精髓之所在！ TPS不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理。Just in time(在必要時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品)是TPS核心問題之一。拉動(dòng)式生產(chǎn)是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。TPS的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一

7、個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。 豐田公司的物流戰(zhàn)略 當(dāng)前國外企業(yè)管理理論和實(shí)踐正朝著精細(xì)化方向發(fā)展，其中實(shí)時(shí)管理JIT(justin time)得到了廣泛的應(yīng)用并卓有成效。實(shí)時(shí)物流是伴隨實(shí)時(shí)生產(chǎn)而產(chǎn)生的，隨著實(shí)時(shí)生產(chǎn)的發(fā)展與普及，實(shí)時(shí)物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。實(shí)時(shí)物流與一般物流有很大不同，實(shí)時(shí)物流不再是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇，而是立足于時(shí)間的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)，核心是恰好在需求的時(shí)候到達(dá)。實(shí)時(shí)制的采用可以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補(bǔ)貨時(shí)間更加精確，達(dá)到降低成本、提高服務(wù)水平的目標(biāo)。高效、靈活的生產(chǎn)體系，離開了高效的實(shí)時(shí)物流的支持，是根本無法實(shí)現(xiàn)的。零部件廠商對整車企業(yè)的

8、實(shí)時(shí)物流供應(yīng)零部件廠商對整車企業(yè)的實(shí)時(shí)物流供應(yīng) 在看板制度下，許多零件是等到下一個(gè)制造過程需要的幾個(gè)小時(shí)才上線生產(chǎn)。為使物流跟上生產(chǎn)的步伐不造成缺貨或生產(chǎn)延誤，豐田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要時(shí)由后工序的人員去前工序領(lǐng)取加工品的“領(lǐng)取方式”，這種方式使主動(dòng)權(quán)掌握在本企業(yè)手中，使得在需要時(shí)得到物流的實(shí)時(shí)服務(wù)。 實(shí)時(shí)生產(chǎn)能發(fā)揮作用，除了要求“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”外，還需要零配件廠商的實(shí)時(shí)物流做保障。為此，豐田公司采用了CAD/CAM技術(shù)生產(chǎn)設(shè)計(jì)零電腦分解畫面進(jìn)行、設(shè)計(jì)，并根據(jù)此資料設(shè)計(jì)車體的各部分構(gòu)造，再用CAM生產(chǎn)出樣機(jī)模型，然后分派給零件廠商，以適應(yīng)生產(chǎn)需要。 零配件廠商和企業(yè)的關(guān)系是一種長

9、期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，是一種特殊的契約關(guān)系。一個(gè)零配件廠商的絕大部分產(chǎn)出都供應(yīng)給一個(gè)或兩個(gè)主機(jī)廠，而主機(jī)廠一般會在供應(yīng)商那里擁有一定的股份和指揮權(quán)。由于在長期交易關(guān)系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求協(xié)作企業(yè)采用“最佳時(shí)態(tài)”供貨制，通過適時(shí)適量供應(yīng)零部件來降低庫存，提高有效開工率。實(shí)時(shí)物流的要求者會提供一定的資金、技術(shù)援助以推廣實(shí)時(shí)生產(chǎn)和實(shí)時(shí)物流的概念和方式。整車企業(yè)對經(jīng)銷商及顧客的實(shí)時(shí)物流服務(wù)整車企業(yè)對經(jīng)銷商及顧客的實(shí)時(shí)物流服務(wù) 豐田公司將JIT生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將日本全國經(jīng)銷商的電腦和豐田總公司的電腦連網(wǎng)，銷售人員可以將客戶定貨的中容實(shí)時(shí)通知生產(chǎn)線，從而形成一個(gè)大規(guī)模的信息系統(tǒng)，訂貨手

10、續(xù)大為簡化，訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時(shí)間就可以減少10天以上，而且經(jīng)銷商的庫存也減少7080%，大幅度降低了存貨成本。 豐田公司實(shí)施以人為本的實(shí)時(shí)物流戰(zhàn)略，對全體經(jīng)銷商進(jìn)行教育培訓(xùn)，根據(jù)市場反饋的信息，對經(jīng)銷商的促銷政策和經(jīng)營上的問題給以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，以提高銷售效率，如商品知識指導(dǎo)、推銷員培訓(xùn)、經(jīng)營管理或財(cái)務(wù)指導(dǎo)、店鋪設(shè)計(jì)、廣告發(fā)布指導(dǎo)等，并從人員和技術(shù)上協(xié)助他們進(jìn)行銷售和售后服務(wù)。影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素 經(jīng)濟(jì)全球化隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，世界大商場概念在今天已成現(xiàn)實(shí)。跨國企業(yè)從世界各地尋找并控制原材料來源，在不同的國家建立生產(chǎn)基地，并將產(chǎn)出品銷往國際市場。全球化使世界市場競爭加

11、劇，同時(shí)使發(fā)達(dá)國家看到發(fā)展中國家市場所蘊(yùn)涵的巨大潛力。 企業(yè)重組與兼并80年代以來，在世界范圍內(nèi)興起了企業(yè)兼并與重組的浪潮。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)兼并、資產(chǎn)重組，提高資產(chǎn)利用率和經(jīng)營效率，發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢。企業(yè)重組使得許多企業(yè)開始大幅削減管理人員，剝離不良資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)越來越多地利用第三方物流服務(wù)，即“資源外購”。服務(wù)的靈活性對客戶需求做出反應(yīng)的速度是影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的又一重要因素。企業(yè)物流在提高經(jīng)銷商與客戶的服務(wù)水平方面能起很好的作用，同時(shí)企業(yè)物流服務(wù)亦能影響經(jīng)銷商的經(jīng)營、成本和銷售。單一不變的服務(wù)水平是建立在相同的客戶需求基礎(chǔ)上的。但是隨著市場的不斷成熟與發(fā)展，不同的目標(biāo)市場、不同類型的客戶對

12、服務(wù)水平提出了不同的要求，企業(yè)必須正視這一現(xiàn)實(shí)，實(shí)施靈活的物流戰(zhàn)略以滿足不同客戶的需求。 綜上所述，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變對企業(yè)的物流戰(zhàn)略產(chǎn)生了重要影響，日本、美國以及歐洲的許多大型汽車生產(chǎn)企業(yè)紛紛采取新的物流戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這是值得我國汽車企業(yè)深入研究的重要趨勢。豐田召回事件豐田召回事件 2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)廣汽豐田、一汽豐田宣布，大規(guī)模召回的原因是同一供應(yīng)商供應(yīng)給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷，導(dǎo)致豐田汽車公司因油門踏板踩放不順。 自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國2004年實(shí)施汽車召回制度以來，數(shù)量最大的

13、一項(xiàng)召回。豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15市場份額的目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。豐田召回事件對我國企業(yè)的啟示豐田召回事件對我國企業(yè)的啟示 啟示之一：掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”。 從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個(gè)動(dòng)作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？是美國的進(jìn)口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。 從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國

14、市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠(yuǎn)超市場平均增幅。而這一業(yè)績的背后，與美國政府的態(tài)度密切相關(guān)。啟示之二：完善召回制度，提高車企召回主動(dòng)性豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國消費(fèi)者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據(jù)豐田美國公司最新公布的數(shù)據(jù)，該公司3月份在美國市場共實(shí)現(xiàn)銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。啟示之三：把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會出“召回

15、門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國時(shí)就遇到過挫折，主要是因?yàn)閷γ绹氖袌鲂枨蟛皇煜?，車對美國的道路不適應(yīng)，后來通過詳細(xì)調(diào)研，有針對性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對我們彌足珍貴。我國的車企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。豐田召回事件補(bǔ)救措施 2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，作出下述安排。 豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動(dòng)優(yōu)

16、先系統(tǒng)(BOS)，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。 豐田汽車“召回門”的起因，便在于油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈。制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)(BOS系統(tǒng))，指在踩下油門踏板的狀態(tài)下踩下剎車踏板時(shí)，能夠抑制發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力輸出的系統(tǒng)，在發(fā)生意外的情況時(shí)，若用力踩下剎車踏板能夠使車輛停止。豐田公司得到的啟示通過案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問題之所在。要想推行TPS，應(yīng)從以下途徑入手： 1）快體制改革的步伐，TPS工程不是單純的管理與技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實(shí)現(xiàn)毫無疑問需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。 2）堅(jiān)持以規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)并行，我國企業(yè)開發(fā)TPS從一開始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件，確定改善的對象與目標(biāo)，以試點(diǎn)入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計(jì)等問題，建立適合本企