【培訓課件】工廠成本控制與降低(共146張)

1、工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低系統(tǒng)基礎篇系統(tǒng)基礎篇前言前言n成本領先戰(zhàn)略已經在競爭中成為企業(yè)的殺手锏。成本領先戰(zhàn)略已經在競爭中成為企業(yè)的殺手锏。但傳統(tǒng)的成本管理較多的關注成本的核算和分析，但傳統(tǒng)的成本管理較多的關注成本的核算和分析，無論標準成本還是無論標準成本還是ABCABC都集中關注成本的準確性，都集中關注成本的準確性，尤其關注制造過程的成本歸集及分配，對成本的尤其關注制造過程的成本歸集及分配，對成本的控制管理相對較弱?？刂乒芾硐鄬^弱。n根據誰控制誰負責的原則，制造只是執(zhí)行過程，根據誰控制誰負責的原則，制造只是執(zhí)行過程，對發(fā)生成本的影響很小。對發(fā)生

2、成本的影響很小。n從內部價值鏈分析成本周期并提出在不同階段下從內部價值鏈分析成本周期并提出在不同階段下的成本控制工具選擇。的成本控制工具選擇。 價值鏈模型價值鏈模型n價值鏈即公司產品價值不斷累積的動態(tài)過程，通價值鏈即公司產品價值不斷累積的動態(tài)過程，通常認為包括采購、制造、銷售、服務等流程。減常認為包括采購、制造、銷售、服務等流程。減少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低成本的努少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低成本的努力方向。力方向。n事實上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價值，尤其信息高度事實上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價值，尤其信息高度密集的當今世界，研發(fā)優(yōu)勢已經成為公司競爭的密集的當今世界，研發(fā)優(yōu)勢已經成為公司競

3、爭的核心優(yōu)勢。其對其他流程產生的決定影響將直接核心優(yōu)勢。其對其他流程產生的決定影響將直接決定后繼各個過程的成本控制。決定后繼各個過程的成本控制。全面成本周期全面成本周期n產品的全面成本周期即從產品的概念形成到成本產品的全面成本周期即從產品的概念形成到成本開始發(fā)生并達到可銷售狀態(tài)的整個過程。開始發(fā)生并達到可銷售狀態(tài)的整個過程。n傳統(tǒng)的成本周期僅僅局限于從采購開始到產品實傳統(tǒng)的成本周期僅僅局限于從采購開始到產品實現(xiàn)的狀態(tài)，事實上，無論采購成本還是制造成本現(xiàn)的狀態(tài)，事實上，無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務成本都是研發(fā)過程的后繼產物。以及隨后的服務成本都是研發(fā)過程的后繼產物。n在全面成本周期下產

4、品成本的發(fā)生以及對成本的在全面成本周期下產品成本的發(fā)生以及對成本的影響程度并不一致。影響程度并不一致。 全面成本周期全面成本周期價值鏈價值鏈成本周期成本周期發(fā)生實際成本發(fā)生實際成本 影響產品成本影響產品成本研發(fā)研發(fā)設計設計560研發(fā)研發(fā)工藝工藝320采購采購采購采購33采購采購檢驗檢驗19制造制造流程計劃流程計劃33制造制造制造制造855成本工具選擇成本工具選擇n成本控制的關鍵在于控制影響成本。當然發(fā)生成成本控制的關鍵在于控制影響成本。當然發(fā)生成本要在影響成本的范圍內依然得到有效約束。在本要在影響成本的范圍內依然得到有效約束。在價值鏈下對于不同的流程產品的影響成本和發(fā)生價值鏈下對于不同的流程產

5、品的影響成本和發(fā)生成本的不同步應選擇不同的成本管理工具；成本的不同步應選擇不同的成本管理工具；n在研發(fā)過程中采用目標成本法設定產品的目標成在研發(fā)過程中采用目標成本法設定產品的目標成本，在采購階段采用標準成本法，在制造階段采本，在采購階段采用標準成本法，在制造階段采取標準成本法或取標準成本法或ABCABC法作為成本控制工具。法作為成本控制工具。n成本核算依然只采用標準成本法或成本核算依然只采用標準成本法或ABCABC進行實際進行實際的成本歸集及分配。但可以利用以上方法進行績的成本歸集及分配。但可以利用以上方法進行績效考核，考核影響成本，控制產品成本的發(fā)生成效考核，考核影響成本，控制產品成本的發(fā)生

6、成本達到成本控制的最終目的。本達到成本控制的最終目的。結論結論n成本控制的責任主要應由研發(fā)著手，采取價值工成本控制的責任主要應由研發(fā)著手，采取價值工程在保證產品功能和質量的前提下，降低影響成程在保證產品功能和質量的前提下，降低影響成本，同時采購環(huán)節(jié)努力降低采購成本提高采購質本，同時采購環(huán)節(jié)努力降低采購成本提高采購質量，制造環(huán)節(jié)控制制造費用，多管齊下進行價值量，制造環(huán)節(jié)控制制造費用，多管齊下進行價值鏈下的全面成本周期管理，選擇應用適當?shù)某杀炬溝碌娜娉杀局芷诠芾?，選擇應用適當?shù)某杀究刂乒ぞ?，不斷增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企控制工具，不斷增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略。業(yè)的成本領先戰(zhàn)

7、略。價值鏈價值鏈/流背景流背景n美：美：James Womack; 英：英：Daniel Jonesn1991：改變世界的機器：改變世界的機器n1996：精益思想：精益思想價值價值價值流價值流流動流動拉動拉動至善至美至善至美n1999：學會看：學會看n2002：看全部：看全部n2003：精益辦公室：精益辦公室當今生產系統(tǒng)的方式當今生產系統(tǒng)的方式 零浪費零浪費 穩(wěn)定的生產環(huán)境穩(wěn)定的生產環(huán)境 客戶拉動客戶拉動/ /即時供貨即時供貨從經濟學角度來看從經濟學角度來看. 成本利潤價格成本利潤價格市場決定價格生產商控制成本利潤市場決定價格生產商控制成本利潤8增值是指改變產品的基本性質增值是指改變產品的基本

8、性質, ,如如: :增值增值Vs.非增值非增值七種浪費七種浪費n 過量生產過量生產n 庫存庫存n 運輸運輸n 等待等待n 動作動作n 不必要的過程不必要的過程n 次品次品猜猜比例是多少？猜猜比例是多少？n增值增值_%_%n非增值非增值_%_%必須必須_%可消除可消除_%價值流圖和總產品周期價值流圖和總產品周期 什么是 VSM?n描述所有活動: 增值和非增值.價值流圖分析案例價值流圖分析案例生產控制生產控制MRPII裝配裝配沖壓沖壓供應商供應商客戶客戶IMon. + Wed.IIMon. + Wed.周期周期= 45 秒秒C/Over = 5 min. 2 班班2% Scrap周期周期= 2 秒

9、秒C/Over = 90 min. 1 班班10% Scrap3 天天5 天天4 秒秒8 分鐘分鐘2 天天10.01 天天0.01 天天= 0.1% VA20,000 件/月Steel Coil每日生產指令每日生產指令價值流程圖價值流程圖u工藝流程工藝流程u物流物流u信息流信息流世紀的豐田世紀的豐田項目項目n改善改善nPDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)n大屋法大屋法n防呆法防呆法n成本管理成本管理n全球車身裝配線全球車身裝配線改善改善n持續(xù)改進持續(xù)改進n改善獎勵制度改善獎勵制度PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)nPDCAPDCA計劃，實施，審核和改進。計劃，實施，審核和改進。n目標：快速決定目標：快速決定

10、大屋法大屋法n逐項改進逐項改進n在技術人員、研發(fā)人員、市場部和采在技術人員、研發(fā)人員、市場部和采購部之間開展頭腦風暴會議來集思廣購部之間開展頭腦風暴會議來集思廣益。益。防呆法防呆法n防錯防錯n檢測漏和錯檢測漏和錯n機器人性化機器人性化成本管理成本管理n原材料降低計劃原材料降低計劃全球車身裝配線全球車身裝配線n工藝過程改進工藝過程改進精益辦公室精益辦公室n承諾精益承諾精益n選擇價值流選擇價值流n學習精益學習精益n描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀n識別精益指標識別精益指標n描述將來描述將來 客戶需求客戶需求 連續(xù)流動連續(xù)流動 均衡均衡n制定改善計劃制定改善計劃n實施改善計劃實施改善計劃工廠成本控制與降低工廠成本控

11、制與降低制造成本篇制造成本篇改善改善n首先是一種文化首先是一種文化n然后是一種技術然后是一種技術持續(xù)改進活動（持續(xù)改進活動（KAIZEN）n領導班組成員在生產過程中發(fā)現(xiàn)浪費領導班組成員在生產過程中發(fā)現(xiàn)浪費n鼓勵班組成員在班組范圍內尋找改進的著手點鼓勵班組成員在班組范圍內尋找改進的著手點n向上級部門提交改進的想法向上級部門提交改進的想法問問 題題 解解 決決n5W+1H:5W+1H:nWhat:What:什么什么nWhen:When:什么時間什么時間nWhere:Where:哪里哪里nWho:Who:誰誰nWhy:Why:為何為何nHow:How:如何如何改改 善（善（Kaizen）Kai =K

12、ai =改變改變Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內進行小規(guī)模地、全體員工在各自的工作區(qū)域內進行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產生積極影響。持續(xù)地、增值地改變以產生積極影響。Kaizen 活活 動動 過過 程程1.1.確定范確定范圍和目標圍和目標2.2.建立和建立和培訓團隊培訓團隊3.3.通過時間通過時間/ /方法研究收集方法研究收集數(shù)據數(shù)據4.4.集思廣益集思廣益- -獲得方案獲得方案5.5.確定方確定方案優(yōu)先性案優(yōu)先性6.6.試行所試行所有方案有方案7.7.核查結核查結果果8.8.考慮布考慮布局局9.9.審核更新審核更新操作指導操作指導10.1

13、0.審核并審核并實施計劃實施計劃11.11.向管理向管理層做匯報層做匯報12.12.實施改實施改善方案善方案13.13.表彰團表彰團隊隊14.14.跟蹤計跟蹤計劃實施劃實施15.15.使改善使改善成為生活成為生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表現(xiàn)善表現(xiàn) 標準化，防止再發(fā)生標準化，防止再發(fā)生達到預計結果達到預計結果未達到預未達到預計的結果計的結果Kaizen 的的 過過 程程計劃計劃PlanPlan試行試行 Do Do 核查核查CheckCheck實施實施 Action Action 找到浪費，收集數(shù)據找到浪費，收集數(shù)據確定預計結果，找到方案確定預計結果，找到方案實施方案實施方案評估評估

14、Kaizen 優(yōu)優(yōu) 先先 性性n當我們選擇當我們選擇 Kaizen Kaizen機會時，機會時，我們以成本和是否容易達到我們以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先性。來決定優(yōu)先性。 n另一種方式是從人另一種方式是從人, ,方法方法, ,材料到機器來排定優(yōu)先性。材料到機器來排定優(yōu)先性。人人方法方法物料物料機器機器 A A。人員人員 ( Man ) 1)是否遵循標準？ 2)工作效率如何？ 3)有解決問題意識嗎？ 4)責任心怎樣？ 5)還需要培訓嗎？ 6)有足夠經驗嗎？ 7)是否適合于該工作？ 8)有改進意識嗎？ 9)人際關系怎樣？ 10)身體健康嗎？ B B。設備設備 ( Machine ) 1)設備能力

15、足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？ 3)是否正確潤滑了？ 4)保養(yǎng)情況如何？ 5)是否經常出故障？ 6)工作準確度如何？ 7)設備布置正確嗎？ 8)噪音如何？ 9)設備數(shù)量夠嗎？ 10)運轉是否正常？尋找浪費的尋找浪費的4M方法方法18 C。材料材料 ( Material ) 1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合質量要求？ 3)標牌是否正確？ 4)有雜質嗎？ 5)進貨周期是否適當？ 6)材料浪費情況如何？ 7)材料運輸有差錯嗎？ 8)是否對加工過程足夠注意？ 9)材料設計是否正確？ 10)質量標準合理嗎？ D。方法方法 ( Methode ) 1)工藝標準合理嗎？ 2)工藝標準提高了嗎？ 3

16、)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？19尋找浪費的尋找浪費的4M方法方法Kaizen 例例 子子方法方法/ /機器機器改變高度改變高度, ,角度和料架位置角度和料架位置方法方法改變工作順序改變工作順序材料材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人人 / /方法方法運用特定工具運用特定工具方法方法平衡員工工作負荷平衡員工工作負荷人人 減少走動距離減少走動距離優(yōu)先性優(yōu)先性KaizenKaizen想法想法實施步驟實施步驟n共識共

17、識n共同語言共同語言n共同流程共同流程n共同管理技術共同管理技術n樣板樣板n持續(xù)改進持續(xù)改進工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低物流成本篇物流成本篇現(xiàn)代物流的概念現(xiàn)代物流的概念運輸、配送運輸、配送保保 管管搬搬 運運包包 裝裝流通加工流通加工實體實體分配分配物流業(yè)務運作物流業(yè)務運作MRP/ERP物流信息系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)物流解物流解決方案決方案為客戶制定個為客戶制定個性化物流方案性化物流方案物物 流流 泛指對供應、保管、運輸、發(fā)送等物流過程泛指對供應、保管、運輸、發(fā)送等物流過程進行系統(tǒng)、全面的計劃安排等管理活動，目的是進行系統(tǒng)、全面的計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產成品在適當?shù)臅r候，以最低

18、的費用將原材料和產成品在適當?shù)臅r候，以最低的費用送到規(guī)定地點。送到規(guī)定地點。物流的分類物流的分類供應物流供應物流生產中物流生產中物流企業(yè)物流企業(yè)物流第三方物流第三方物流基于案例公司基于案例公司ABC的培訓內容的培訓內容nABCABC公公司司的的全全球球物物流流計計劃劃nABCABC公公司司的的物物流流組組織織nABCABC公公司司運運輸輸部部門門的職的職責責和和目目標標nABCABC公公司司的的運運輸輸數(shù)數(shù)據據nABCABC伙伙伴伴的的選選擇擇n第第四四方方物物流流的的可可行行性性n具備全球化觀點具備全球化觀點, , 發(fā)展運輸模塊發(fā)展運輸模塊, , 提供物流服務提供物流服務. . n制定制定,

19、 , 建議和實施國際運輸計劃建議和實施國際運輸計劃( (成品成品, , 零件和供零件和供應商應商), ), 連接發(fā)貨人和收貨人連接發(fā)貨人和收貨人. . n協(xié)助國內運輸組織的工作協(xié)助國內運輸組織的工作. . 運運輸輸部部門：門：角角色色和和職職責責n參與物流服務項目參與物流服務項目. . n定義和運用采購政策為運輸和物流提供優(yōu)質服務定義和運用采購政策為運輸和物流提供優(yōu)質服務. .n監(jiān)控和保證服務水平和成本監(jiān)控和保證服務水平和成本. . 運運輸輸部部門：門：角角色色和和職職責責n定定義義運運輸輸線線路路或或計計劃劃運輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組成各種路運輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組

20、成各種路線線.運輸計劃是一組運輸路線的統(tǒng)籌。運輸計劃是一組運輸路線的統(tǒng)籌。n多多長長時時間間 復雜的操作復雜的操作: 4-8 月月. 簡單的操作簡單的操作: 1個月內個月內.n誰誰來來組組織織 物流部門（組織和采購）物流部門（組織和采購）.當?shù)剡\輸經理當?shù)剡\輸經理 (收發(fā)地收發(fā)地). 專業(yè)運輸公司專業(yè)運輸公司.制作運輸計劃制作運輸計劃n實實施施前前選選擇擇好好代代理理伙伙伴伴公公司司:專業(yè)運輸商清單專業(yè)運輸商清單.比較選擇比較選擇. 財務模擬測算財務模擬測算.確認確認.制作運輸計劃制作運輸計劃n 初步研究初步研究, 包括監(jiān)控運輸零件比率包括監(jiān)控運輸零件比率, 故障等故障等. 負責人負責人: 指

21、定的領導人指定的領導人 時間時間: 應需而定應需而定n 決定修改和實施新的運輸計劃決定修改和實施新的運輸計劃. 負責人負責人: 物流部、物流經理物流部、物流經理時間時間: 應需而定應需而定制作運輸計劃步驟制作運輸計劃步驟n 明確所有路線明確所有路線, 市場分析市場分析, 參數(shù)起草參數(shù)起草, 貨運代理商清單貨運代理商清單.負責人負責人: 物流部物流部 時間時間: 1-2 月月n修改和驗證運輸參數(shù)和貨運代理修改和驗證運輸參數(shù)和貨運代理. 負責人負責人: 物流部、物流經理物流部、物流經理時間時間: 2 周周制作運輸計劃步驟制作運輸計劃步驟n貨運代理商洽談和技術評估貨運代理商洽談和技術評估. 負責人負

22、責人: 物流部物流部 時間時間: 1-1.5 月月n進一步分析進一步分析. 負責人負責人: 物流部物流部時間時間: 1.5-2 月月制作運輸計劃步驟制作運輸計劃步驟n縮小談判范圍縮小談判范圍.負責人負責人: 物流部、物流經理物流部、物流經理 時間時間: 1 周周.n項目小組成員提供不同的假設方案供管理層項目小組成員提供不同的假設方案供管理層審核批準審核批準.負責人負責人: 物流部、物流部、物流經理物流經理時間時間: 1 月月制作運輸計劃步驟制作運輸計劃步驟n談判總括協(xié)議書談判總括協(xié)議書, 包括所有的收和發(fā)的地點包括所有的收和發(fā)的地點. 負責人負責人: 物流部物流部 時間時間: 1 月月n深入細

23、致深入細致, 逐一實施逐一實施.負責人負責人: 物流部、運輸商等物流部、運輸商等. 時間時間: 1-3 月月.制作運輸計劃步驟制作運輸計劃步驟工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低研發(fā)成本篇研發(fā)成本篇研發(fā)成本篇主要內容研發(fā)成本篇主要內容n項目預算；項目預算；n成本績效分析的四個指標；成本績效分析的四個指標；n成本控制。成本控制。4 項目成本估計項目成本估計n成本計劃應包含在項目建議書中成本計劃應包含在項目建議書中 n成本部分可能包括成本部分可能包括: :勞動力勞動力原材料原材料 分包商和顧問分包商和顧問租用設備和工具租用設備和工具 差旅費差旅費 間接費用間接費用5項目預算項目預算: 兩個步驟兩個

24、步驟首先，將項目成本估計分攤到項目分解結構中首先，將項目成本估計分攤到項目分解結構中的各個工作包的各個工作包第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預算分配算分配6分攤總預算成本分攤總預算成本n分攤項目總成本到各成本要素中去，再到分攤項目總成本到各成本要素中去，再到WBSWBS中適當?shù)墓ぷ靼?，并為每一個工作包建立總中適當?shù)墓ぷ靼槊恳粋€工作包建立總預算成本預算成本n有兩種方法為每一個工作包建立有兩種方法為每一個工作包建立TBC: TBC: 自上而自上而下法和自下而上法下法和自下而上法n每一工作包的每一工作包的TBCTBC就是組成各工作包的所有活就是組成

25、各工作包的所有活動的預算成本加總動的預算成本加總 自上而下的項目預算自上而下的項目預算n在在WBSWBS的基礎上，根據上層、中層項目管理人員的基礎上，根據上層、中層項目管理人員從事同類項目的經驗和判斷，對項目的總體成本、從事同類項目的經驗和判斷，對項目的總體成本、和各層次的成本進行估計。和各層次的成本進行估計。n優(yōu)點：總體預算比較準確優(yōu)點：總體預算比較準確n缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預算不足的情況。缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。失。自下而上的預算法自下而上的預算法n在在WBSWBS的基礎上，通常

26、預算是針對工作包所需的的基礎上，通常預算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉換成所需要的經費。所有工資源進行的，然后轉換成所需要的經費。所有工作包的預算綜合起來形成項目整體成本的直接估作包的預算綜合起來形成項目整體成本的直接估計。在此基礎上加上間接成本。計。在此基礎上加上間接成本。n團隊成員更為清楚活動所需的資源量。團隊成員更為清楚活動所需的資源量。例例:包裝機項目包裝機項目設計設計14建造建造26安裝與測試安裝與測試32A）包裝機項目網絡圖）包裝機項目網絡圖設計設計2.4萬萬建造建造6萬萬安裝與測試安裝與測試1.6萬萬包裝機包裝機10萬萬B）包裝機項目的）包裝機項目的WBS7制訂累計預算成本

27、制訂累計預算成本n第二步分配每一第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去到各工作包的整個工期中去n每期的成本估計是根據組成該工作包的各個活動每期的成本估計是根據組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的所完成的進度確定的n累計預算成本是一個合計數(shù)，是直到某期為止按累計預算成本是一個合計數(shù)，是直到某期為止按進度完成的項目預算成本的累計值進度完成的項目預算成本的累計值nCBC CBC 將作為分析項目成本的績效的基準將作為分析項目成本的績效的基準8確定實際成本確定實際成本n建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據的制度建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據的制度來記錄項目的實際成本來記錄項目的實際成本n

28、分期把承付款項分攤到實際成本中去分期把承付款項分攤到實際成本中去n按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與CBCCBC比較比較n計算累計實際成本計算累計實際成本9確定盈余量確定盈余量n盈余量盈余量是實際工作績效的價值是實際工作績效的價值n用收集到的每一工作包完工比率用收集到的每一工作包完工比率來確定盈余量來確定盈余量n用完工比率乘以該工作包的用完工比率乘以該工作包的TBCTBC而轉換成價值額，而轉換成價值額，稱為盈余量。稱為盈余量。包裝機項目的包裝機項目的CBC、CAC和和CEV020406080100123456789101112周數(shù)累計成本( 千美元

29、)系列1系列2系列3CBCCACCEV報告期報告期實際工效實際工效與實際成與實際成本不同步本不同步10成本績效分析的四個指標成本績效分析的四個指標TBCTBC( (總預算成本總預算成本) )CBCCBC( (累計預算成本累計預算成本) )CACCAC( (累計實際成本累計實際成本) )CEVCEV( (累計盈余量累計盈余量) )包裝機項目的績效分析包裝機項目的績效分析n截止第截止第8 8周，累計預算成本應為周，累計預算成本應為6400064000元元n實際花費實際花費6800068000元元n實際進行工作的盈余量為實際進行工作的盈余量為5400054000元元n實際成本超過了預算成本，盈余量落

30、后于實際成本實際成本超過了預算成本，盈余量落后于實際成本11成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)(CPI)n一個測量正在進行項目成本績效的指標一個測量正在進行項目成本績效的指標nCPI=CEV/CACCPI=CEV/CACn例：包裝機項目例：包裝機項目 CPI=54000/68000=0.79n當當CPI小于小于1時，應該采取糾偏措施時，應該采取糾偏措施12成本差異成本差異(CV)n已完成工作的累計盈余量與累計實際成本之差已完成工作的累計盈余量與累計實際成本之差nCV = CEV-CACn例：包裝機項目例：包裝機項目 CV=54000-68000=-14000元元n表明工程績效落后于實際成本表明工程績效落

31、后于實際成本13成本預測的兩種方法成本預測的兩種方法n三種確定預測完工成本（三種確定預測完工成本（FCAC)FCAC)的方法的方法: :FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)成本預測的例子成本預測的例子n方法方法1 1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582 =126582元元如果其余工程以同樣效率進行，那么全部項目實際如果其余工程以同樣效率進行，那么全部項目實際成本為成本為126582126582元元n方法方法2 2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)FCAC=CAC+(TBC-CE

32、V) =68000+(100000-54000)=114000 =68000+(100000-54000)=114000美元美元第第8 8周，累計實際成本為周，累計實際成本為6800068000元，已完成盈余量為元，已完成盈余量為5400054000元，未完成項目需要元，未完成項目需要4600046000元盈余量。元盈余量。14成本控制成本控制n經常及時地分析成本績效經常及時地分析成本績效n盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率15成本控制成本控制(續(xù)續(xù))成本控制包括成本控制包括: :3分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包3決定要采取哪些糾

33、偏措施決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進行的活動近期要進行的活動(2)具有較大的估計成本的活動具有較大的估計成本的活動3修改項目計劃修改項目計劃16降低活動成本的方法降低活動成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料采用符合規(guī)格而成本較低的原材料安排一個經驗豐富的專家到某一活動中當參謀，安排一個經驗豐富的專家到某一活動中當參謀，以提高工作效率以提高工作效率減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求通過改進方法和技術提高生產率通過改進方法和技術提高生產率17控制現(xiàn)金流量控制現(xiàn)金流量n確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付

34、項目進行中的各種費用項目進行中的各種費用n控制現(xiàn)金流量的關鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快控制現(xiàn)金流量的關鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快計劃批準計劃批準n獲取項目計劃批準的檢查項獲取項目計劃批準的檢查項步步驟驟完完成成否否活活動動1核核心心成成員員在在計計劃劃書書上上簽簽字字，核核心心成成員員為為擴擴充充成成員員和和其其他他成成員員簽簽字字2項項目目領領導導人人在在計計劃劃書書上上簽簽字字3與與項項目目保保證證人人確確認認并并簽簽字字4項項目目領領導導和和保保證證人人爭爭得得其其他他有有關關人人員員的的同同意意5正正式式發(fā)發(fā)布布項項目目計計劃劃工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低采購成本篇采購成本篇采購

35、成本降低受到重視的原因采購成本降低受到重視的原因 n企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產品企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。業(yè)因應變局的有效方法之一。n尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。提供企業(yè)附加值最直接的方式。 降低

36、采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n根據統(tǒng)計全美根據統(tǒng)計全美Fortune200Fortune200公司所使用的成公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。項并無優(yōu)先順序可言。n1. Value Analysis(1. Value Analysis(價值分析，價值分析，VA)VA)降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n2. Value Engineering(2. Value Engineering(價值工程，價值工程，VE)VE)：針對產：

37、針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。成降低成本的目的。n價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產品的功能工程則是針對現(xiàn)有產品的功能/ /成本，做系統(tǒng)化成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。視為同一概念使用。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n3. 3. 談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成

38、談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。最基本能力。n談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為降低的幅度約為35%35%。n如果希望達成更大的降幅，則需運用價格如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/ /成本成本分析，價值分析與價值工程（分析，價值分析與價值工程（VA/VEVA/VE）等手法。）等手法。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n4. 4. 目

39、標成本法：管理學大師彼得目標成本法：管理學大師彼得杜拉克（杜拉克（Peter Peter F.DruckerF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly Five deadly business sinsbusiness sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（定價受成本的驅動（cost-driven pricingcost-driven pricing）。）。n大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然

40、而，他們剛把產品本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發(fā)應以正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：成本驅

41、動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（便是采用價格引導成本（price-driven costingprice-driven costing）的結）的結果。果。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n5. 5. 早期供應商參與（早期供應商參與（ESIESI）：這是在產品設計初）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。發(fā)小組。n經由早期供應商參與的方式，新產品開發(fā)小組對經由早期供應商參與的方式

42、，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)供應商提出性能規(guī)格的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。知識來達到降低成本的目的。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n6. 6. 杠桿采購：各事業(yè)單位，或不同部門的需求杠桿采購：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。為之。n避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。并

43、不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n7. 7. 聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經由統(tǒng)合各不同采購組織的需如醫(yī)院、學校等，經由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。n這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些興行業(yè)有第三者采購，專門替那些MROMRO需求量不需求量不大的企業(yè)單位服務。大的企業(yè)單位服務。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n8. 8. 為便利

44、采購而設計（為便利采購而設計（DFPDFP）：自制與外購的策）：自制與外購的策略，在產品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程略，在產品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性。得的便利性。n如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。同時也降低了生產所需的成本。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n9. 9. 價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要了

45、解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。的。n如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。也會失去許多降低采購成本的機會。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n10. 10. 標準化：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品標準化：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計項目、夾治具或零件使用共通的設計/ /規(guī)格，或規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本

46、的目的。制造成本的目的。n但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。益。影響采購成本策略的因素影響采購成本策略的因素 n以上的成本降低手法，你應該如何選擇適以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。慮下列幾項采購相關的情況。1. 所采購產品或服務的型態(tài)。所采購產品或服務的型態(tài)。 2. 產品所處的生命周期階段。產品所處的生命周期階段。 3. 年需求量與年采購總金額。年需求量與年

47、采購總金額。 4. 與供應商之間的關系。與供應商之間的關系。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依產品生命依產品生命周期來訂定周期來訂定 n采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。時期，各有其適用的手法。n導入期：新技術的制樣，或產品開發(fā)階段。供應商早期導入期：新技術的制樣，或產品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。是可以利用的手法。n成長期：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣成長期：新技術正式產品化量產上市，

48、且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。桿采購獲得成效。n成熟期：生產或技術達到穩(wěn)定的階段，產品已穩(wěn)定的供成熟期：生產或技術達到穩(wěn)定的階段，產品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。n衰退期：產品或技術即將過時或將衰退，并有替代產品衰退期：產品或技術即將過時或將衰退，并有替代產品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大

49、張旗鼓降低采購成本已無多大意義。采購成本已無多大意義。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應商之關系來訂定及于供應商之關系來訂定 n采購的特性采購的特性 橫桿采購橫桿采購策略性采購策略性采購影響性較小的采購影響性較小的采購重要計劃的采購重要計劃的采購降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應商之關系來訂定及于供應商之關系來訂定 n1 1）影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，）影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格

50、，格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。于采購的實際金額。n 策略策略 ：采用快速、低成本的價格分析方法。：采用快速、低成本的價格分析方法。1. 比較分析各供應商報價。比較分析各供應商報價。2. 比較目錄或市場價格。比較目錄或市場價格。3. 比較過去的采購價格記錄。比較過去的采購價格記錄。4. 比較類似產品采購的價格。比較類似產品采購的價格。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應商之關系來訂定及于供應商之關系來訂定 n2 2）杠桿采購：杠桿采購指的是長期持續(xù)性

51、的隨機采購，）杠桿采購：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。上的分析。n 策略策略 ：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。 1. 價值分析。價值分析。 2. 分析供應商

52、提供的成本結構。分析供應商提供的成本結構。 3. 進行成本估算進行成本估算)。 4. 計算整體擁有成本。計算整體擁有成本。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應商之關系來訂定及于供應商之關系來訂定 n3 3）重要計劃的采購：重要計劃的采購包括一次）重要計劃的采購：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等。大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等。n 策略策略 ：采用成本分析為主要方法。：采用成本分析為主要方法。計算整體擁有成本計算整體擁有成本分析整個供應鏈的

53、成本結構。分析整個供應鏈的成本結構。如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應商之關系來訂定及于供應商之關系來訂定 n4 4）策略性采購：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購）策略性采購：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上

54、，這是因為所收到的效益會比較大。是因為所收到的效益會比較大。n 策略策略 ：采用成本分析為主要方法。：采用成本分析為主要方法。 1. 分析供應商移伴的詳細成本資料，并找出可能改善的部分。分析供應商移伴的詳細成本資料，并找出可能改善的部分。 2. 計算整體擁有成本（計算整體擁有成本（TCO）。）。 3. 分析整個供應鏈的成本結構。分析整個供應鏈的成本結構。 4. 使用目標成本法。使用目標成本法。 5. 讓采購或讓采購或/及供應商早期參與新產品開發(fā)（及供應商早期參與新產品開發(fā)（EPI/ESI）。）。 結語結語 n由于實際采購情況的區(qū)分并不是如表所示由于實際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購

55、人員通常需要使用一種以那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經由組合使用來達到成本降低上的手法，經由組合使用來達到成本降低的目的。的目的。n以上的采購策略模式，可以提供采購人員以上的采購策略模式，可以提供采購人員在思考設定成本降低方案時，作為一個不在思考設定成本降低方案時，作為一個不錯的參考資料。錯的參考資料。 工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低管理工具篇管理工具篇成本管理的體系與實踐成本管理的體系與實踐n經營方針經營方針n利潤規(guī)劃利潤規(guī)劃成本規(guī)劃成本規(guī)劃：設定產品別目標利潤與目標成本設定產品別目標利潤與目標成本成本控制成本控制：制定標準成本，制定目標預算制定標準成本，制定目標預算成

56、本降低成本降低：設定成本降低之目標設定成本降低之目標成本控制管理方法成本控制管理方法n工程型成本控制工程型成本控制 工業(yè)工程工業(yè)工程 價值工程價值工程 重視成本的設計重視成本的設計n系統(tǒng)型成本控制系統(tǒng)型成本控制 ERP ABC 6 Sigman戰(zhàn)略型成本控制戰(zhàn)略型成本控制 外部委托外部委托 供應鏈管理供應鏈管理 開放式采購開放式采購 運動型成本控制運動型成本控制工業(yè)工程工業(yè)工程IE1.1.現(xiàn)場觀測現(xiàn)場觀測2.2.發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題3.3.現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析( (動作和時間動作和時間) )4.4.改善目標的設定改善目標的設定5.5.探討探討( (工藝工藝, , 設備和布局設備和布局) )6.6.改善

57、方案完成改善方案完成7.7.實行實行8.8.標準化標準化9.9.改善的重復改善的重復價值工程價值工程VE展開方法展開方法1.1.確定對象確定對象2.2.功能的定義功能的定義3.3.價值的評估價值的評估4.4.創(chuàng)意的形成創(chuàng)意的形成5.5.創(chuàng)意的具體化創(chuàng)意的具體化6.6.提案提案7.7.實施實施重視成本的設計步驟重視成本的設計步驟1.1.產品規(guī)劃產品規(guī)劃2.2.基本構思基本構思3.3.設計方法設計方法4.4.工序設計工序設計5.5.采購方法采購方法ERP1.1.仍以仍以MRPIIMRPII為中心為中心2.2.受控資源不再限于企業(yè)內部，而是擴展到供應受控資源不再限于企業(yè)內部，而是擴展到供應鏈，把供應

58、商等外部資源集成進來鏈，把供應商等外部資源集成進來3.3.決策支持（決策支持（DSSDSS）被看作）被看作ERPERP的不可缺少的一部的不可缺少的一部分分4.4.實現(xiàn)以客戶為中心的經營戰(zhàn)略實現(xiàn)以客戶為中心的經營戰(zhàn)略ABCn 基于活動的成本管理是以作業(yè)為中心，通過對基于活動的成本管理是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本的新型成本管理方法。本的新型成本管理方法。n它通過對所有與產品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，它通過對所有與產品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除為盡可能消除“不增值作業(yè)不增值作業(yè)”，改進，改進“增值作增值作業(yè)業(yè)

59、”，增加，增加“顧客價值顧客價值”，提高決策、計劃、控，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業(yè)的市場制的科學性和有效性，最終達到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力的目的競爭能力和盈利能力的目的. .6 Sigma融入日常工作融入日常工作認識認識定義定義衡量衡量分析分析改進改進控制控制過程的特征分析過程的特征分析過程優(yōu)化過程優(yōu)化 建立重點以確保改進具有戰(zhàn)略性意義。建立重點以確保改進具有戰(zhàn)略性意義。 確定需改進的產品或過程及少數(shù)對質量確定需改進的產品或過程及少數(shù)對質量有重要影響的客戶要求。有重要影響的客戶要求。 量化目前的過程運作情況，確定改進目標。量化目前的過程運作情況，確定改進目

60、標。 確定對確定對CTQ最有影響的輸入變量。最有影響的輸入變量。 確定控制關鍵過程輸入變量的解決方案，量確定控制關鍵過程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標相比較?；溆绊懖⑴c目標相比較。 實施過程的設計更改和標準化方法以長期維持實施過程的設計更改和標準化方法以長期維持改進后的運作水平。改進后的運作水平。 8-D解決問題的步驟解決問題的步驟n0.0.認識問題認識問題n1.1.建立團隊建立團隊n2.2.確定量度和趨勢圖確定量度和趨勢圖n3.3.遏制癥狀遏制癥狀n4.4.根本原因分析根本原因分析n5.5.選擇糾正措施選擇糾正措施n6.6.驗證行動措施驗證行動措施n7.7.防止防止n8.8.關閉關閉成本成