【培訓(xùn)課件】工廠成本控制與降低(共146張)

1、工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低系統(tǒng)基礎(chǔ)篇系統(tǒng)基礎(chǔ)篇前言前言n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)在競爭中成為企業(yè)的殺手锏。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)在競爭中成為企業(yè)的殺手锏。但傳統(tǒng)的成本管理較多的關(guān)注成本的核算和分析，但傳統(tǒng)的成本管理較多的關(guān)注成本的核算和分析，無論標(biāo)準(zhǔn)成本還是無論標(biāo)準(zhǔn)成本還是ABCABC都集中關(guān)注成本的準(zhǔn)確性，都集中關(guān)注成本的準(zhǔn)確性，尤其關(guān)注制造過程的成本歸集及分配，對成本的尤其關(guān)注制造過程的成本歸集及分配，對成本的控制管理相對較弱。控制管理相對較弱。n根據(jù)誰控制誰負(fù)責(zé)的原則，制造只是執(zhí)行過程，根據(jù)誰控制誰負(fù)責(zé)的原則，制造只是執(zhí)行過程，對發(fā)生成本的影響很小。對發(fā)生

2、成本的影響很小。n從內(nèi)部價(jià)值鏈分析成本周期并提出在不同階段下從內(nèi)部價(jià)值鏈分析成本周期并提出在不同階段下的成本控制工具選擇。的成本控制工具選擇。 價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈模型n價(jià)值鏈即公司產(chǎn)品價(jià)值不斷累積的動態(tài)過程，通價(jià)值鏈即公司產(chǎn)品價(jià)值不斷累積的動態(tài)過程，通常認(rèn)為包括采購、制造、銷售、服務(wù)等流程。減常認(rèn)為包括采購、制造、銷售、服務(wù)等流程。減少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低成本的努少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低成本的努力方向。力方向。n事實(shí)上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，尤其信息高度事實(shí)上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，尤其信息高度密集的當(dāng)今世界，研發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)成為公司競爭的密集的當(dāng)今世界，研發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)成為公司競

3、爭的核心優(yōu)勢。其對其他流程產(chǎn)生的決定影響將直接核心優(yōu)勢。其對其他流程產(chǎn)生的決定影響將直接決定后繼各個(gè)過程的成本控制。決定后繼各個(gè)過程的成本控制。全面成本周期全面成本周期n產(chǎn)品的全面成本周期即從產(chǎn)品的概念形成到成本產(chǎn)品的全面成本周期即從產(chǎn)品的概念形成到成本開始發(fā)生并達(dá)到可銷售狀態(tài)的整個(gè)過程。開始發(fā)生并達(dá)到可銷售狀態(tài)的整個(gè)過程。n傳統(tǒng)的成本周期僅僅局限于從采購開始到產(chǎn)品實(shí)傳統(tǒng)的成本周期僅僅局限于從采購開始到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，事實(shí)上，無論采購成本還是制造成本現(xiàn)的狀態(tài)，事實(shí)上，無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務(wù)成本都是研發(fā)過程的后繼產(chǎn)物。以及隨后的服務(wù)成本都是研發(fā)過程的后繼產(chǎn)物。n在全面成本周期下產(chǎn)

4、品成本的發(fā)生以及對成本的在全面成本周期下產(chǎn)品成本的發(fā)生以及對成本的影響程度并不一致。影響程度并不一致。 全面成本周期全面成本周期價(jià)值鏈價(jià)值鏈成本周期成本周期發(fā)生實(shí)際成本發(fā)生實(shí)際成本 影響產(chǎn)品成本影響產(chǎn)品成本研發(fā)研發(fā)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)560研發(fā)研發(fā)工藝工藝320采購采購采購采購33采購采購檢驗(yàn)檢驗(yàn)19制造制造流程計(jì)劃流程計(jì)劃33制造制造制造制造855成本工具選擇成本工具選擇n成本控制的關(guān)鍵在于控制影響成本。當(dāng)然發(fā)生成成本控制的關(guān)鍵在于控制影響成本。當(dāng)然發(fā)生成本要在影響成本的范圍內(nèi)依然得到有效約束。在本要在影響成本的范圍內(nèi)依然得到有效約束。在價(jià)值鏈下對于不同的流程產(chǎn)品的影響成本和發(fā)生價(jià)值鏈下對于不同的流程產(chǎn)

5、品的影響成本和發(fā)生成本的不同步應(yīng)選擇不同的成本管理工具；成本的不同步應(yīng)選擇不同的成本管理工具；n在研發(fā)過程中采用目標(biāo)成本法設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成在研發(fā)過程中采用目標(biāo)成本法設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在采購階段采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，在制造階段采本，在采購階段采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，在制造階段采取標(biāo)準(zhǔn)成本法或取標(biāo)準(zhǔn)成本法或ABCABC法作為成本控制工具。法作為成本控制工具。n成本核算依然只采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或成本核算依然只采用標(biāo)準(zhǔn)成本法或ABCABC進(jìn)行實(shí)際進(jìn)行實(shí)際的成本歸集及分配。但可以利用以上方法進(jìn)行績的成本歸集及分配。但可以利用以上方法進(jìn)行績效考核，考核影響成本，控制產(chǎn)品成本的發(fā)生成效考核，考核影響成本，控制產(chǎn)品成本的發(fā)生

6、成本達(dá)到成本控制的最終目的。本達(dá)到成本控制的最終目的。結(jié)論結(jié)論n成本控制的責(zé)任主要應(yīng)由研發(fā)著手，采取價(jià)值工成本控制的責(zé)任主要應(yīng)由研發(fā)著手，采取價(jià)值工程在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下，降低影響成程在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下，降低影響成本，同時(shí)采購環(huán)節(jié)努力降低采購成本提高采購質(zhì)本，同時(shí)采購環(huán)節(jié)努力降低采購成本提高采購質(zhì)量，制造環(huán)節(jié)控制制造費(fèi)用，多管齊下進(jìn)行價(jià)值量，制造環(huán)節(jié)控制制造費(fèi)用，多管齊下進(jìn)行價(jià)值鏈下的全面成本周期管理，選擇應(yīng)用適當(dāng)?shù)某杀炬溝碌娜娉杀局芷诠芾?，選擇應(yīng)用適當(dāng)?shù)某杀究刂乒ぞ?，不斷增?qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現(xiàn)企控制工具，不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)

7、略。價(jià)值鏈價(jià)值鏈/流背景流背景n美：美：James Womack; 英：英：Daniel Jonesn1991：改變世界的機(jī)器：改變世界的機(jī)器n1996：精益思想：精益思想價(jià)值價(jià)值價(jià)值流價(jià)值流流動流動拉動拉動至善至美至善至美n1999：學(xué)會看：學(xué)會看n2002：看全部：看全部n2003：精益辦公室：精益辦公室當(dāng)今生產(chǎn)系統(tǒng)的方式當(dāng)今生產(chǎn)系統(tǒng)的方式 零浪費(fèi)零浪費(fèi) 穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境 客戶拉動客戶拉動/ /即時(shí)供貨即時(shí)供貨從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看. 成本利潤價(jià)格成本利潤價(jià)格市場決定價(jià)格生產(chǎn)商控制成本利潤市場決定價(jià)格生產(chǎn)商控制成本利潤8增值是指改變產(chǎn)品的基本性質(zhì)增值是指改變產(chǎn)品的基本

8、性質(zhì), ,如如: :增值增值Vs.非增值非增值七種浪費(fèi)七種浪費(fèi)n 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)n 庫存庫存n 運(yùn)輸運(yùn)輸n 等待等待n 動作動作n 不必要的過程不必要的過程n 次品次品猜猜比例是多少？猜猜比例是多少？n增值增值_%_%n非增值非增值_%_%必須必須_%可消除可消除_%價(jià)值流圖和總產(chǎn)品周期價(jià)值流圖和總產(chǎn)品周期 什么是 VSM?n描述所有活動: 增值和非增值.價(jià)值流圖分析案例價(jià)值流圖分析案例生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制MRPII裝配裝配沖壓沖壓供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶IMon. + Wed.IIMon. + Wed.周期周期= 45 秒秒C/Over = 5 min. 2 班班2% Scrap周期周期= 2 秒

9、秒C/Over = 90 min. 1 班班10% Scrap3 天天5 天天4 秒秒8 分鐘分鐘2 天天10.01 天天0.01 天天= 0.1% VA20,000 件/月Steel Coil每日生產(chǎn)指令每日生產(chǎn)指令價(jià)值流程圖價(jià)值流程圖u工藝流程工藝流程u物流物流u信息流信息流世紀(jì)的豐田世紀(jì)的豐田項(xiàng)目項(xiàng)目n改善改善nPDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)n大屋法大屋法n防呆法防呆法n成本管理成本管理n全球車身裝配線全球車身裝配線改善改善n持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)n改善獎(jiǎng)勵(lì)制度改善獎(jiǎng)勵(lì)制度PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)nPDCAPDCA計(jì)劃，實(shí)施，審核和改進(jìn)。計(jì)劃，實(shí)施，審核和改進(jìn)。n目標(biāo)：快速決定目標(biāo)：快速決定

10、大屋法大屋法n逐項(xiàng)改進(jìn)逐項(xiàng)改進(jìn)n在技術(shù)人員、研發(fā)人員、市場部和采在技術(shù)人員、研發(fā)人員、市場部和采購部之間開展頭腦風(fēng)暴會議來集思廣購部之間開展頭腦風(fēng)暴會議來集思廣益。益。防呆法防呆法n防錯(cuò)防錯(cuò)n檢測漏和錯(cuò)檢測漏和錯(cuò)n機(jī)器人性化機(jī)器人性化成本管理成本管理n原材料降低計(jì)劃原材料降低計(jì)劃全球車身裝配線全球車身裝配線n工藝過程改進(jìn)工藝過程改進(jìn)精益辦公室精益辦公室n承諾精益承諾精益n選擇價(jià)值流選擇價(jià)值流n學(xué)習(xí)精益學(xué)習(xí)精益n描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀n識別精益指標(biāo)識別精益指標(biāo)n描述將來描述將來 客戶需求客戶需求 連續(xù)流動連續(xù)流動 均衡均衡n制定改善計(jì)劃制定改善計(jì)劃n實(shí)施改善計(jì)劃實(shí)施改善計(jì)劃工廠成本控制與降低工廠成本控

11、制與降低制造成本篇制造成本篇改善改善n首先是一種文化首先是一種文化n然后是一種技術(shù)然后是一種技術(shù)持續(xù)改進(jìn)活動（持續(xù)改進(jìn)活動（KAIZEN）n領(lǐng)導(dǎo)班組成員在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)班組成員在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)n鼓勵(lì)班組成員在班組范圍內(nèi)尋找改進(jìn)的著手點(diǎn)鼓勵(lì)班組成員在班組范圍內(nèi)尋找改進(jìn)的著手點(diǎn)n向上級部門提交改進(jìn)的想法向上級部門提交改進(jìn)的想法問問 題題 解解 決決n5W+1H:5W+1H:nWhat:What:什么什么nWhen:When:什么時(shí)間什么時(shí)間nWhere:Where:哪里哪里nWho:Who:誰誰nWhy:Why:為何為何nHow:How:如何如何改改 善（善（Kaizen）Kai =K

12、ai =改變改變Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。Kaizen 活活 動動 過過 程程1.1.確定范確定范圍和目標(biāo)圍和目標(biāo)2.2.建立和建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.3.通過時(shí)間通過時(shí)間/ /方法研究收集方法研究收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)4.4.集思廣益集思廣益- -獲得方案獲得方案5.5.確定方確定方案優(yōu)先性案優(yōu)先性6.6.試行所試行所有方案有方案7.7.核查結(jié)核查結(jié)果果8.8.考慮布考慮布局局9.9.審核更新審核更新操作指導(dǎo)操作指導(dǎo)10.1

13、0.審核并審核并實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃11.11.向管理向管理層做匯報(bào)層做匯報(bào)12.12.實(shí)施改實(shí)施改善方案善方案13.13.表彰團(tuán)表彰團(tuán)隊(duì)隊(duì)14.14.跟蹤計(jì)跟蹤計(jì)劃實(shí)施劃實(shí)施15.15.使改善使改善成為生活成為生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表現(xiàn)善表現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果未達(dá)到預(yù)未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果計(jì)的結(jié)果Kaizen 的的 過過 程程計(jì)劃計(jì)劃PlanPlan試行試行 Do Do 核查核查CheckCheck實(shí)施實(shí)施 Action Action 找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案實(shí)施方案評估評估

14、Kaizen 優(yōu)優(yōu) 先先 性性n當(dāng)我們選擇當(dāng)我們選擇 Kaizen Kaizen機(jī)會時(shí)，機(jī)會時(shí)，我們以成本和是否容易達(dá)到我們以成本和是否容易達(dá)到來決定優(yōu)先性。來決定優(yōu)先性。 n另一種方式是從人另一種方式是從人, ,方法方法, ,材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。人人方法方法物料物料機(jī)器機(jī)器 A A。人員人員 ( Man ) 1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？ 2)工作效率如何？ 3)有解決問題意識嗎？ 4)責(zé)任心怎樣？ 5)還需要培訓(xùn)嗎？ 6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？ 7)是否適合于該工作？ 8)有改進(jìn)意識嗎？ 9)人際關(guān)系怎樣？ 10)身體健康嗎？ B B。設(shè)備設(shè)備 ( Machine ) 1)設(shè)備能力

15、足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？ 3)是否正確潤滑了？ 4)保養(yǎng)情況如何？ 5)是否經(jīng)常出故障？ 6)工作準(zhǔn)確度如何？ 7)設(shè)備布置正確嗎？ 8)噪音如何？ 9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？ 10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的尋找浪費(fèi)的4M方法方法18 C。材料材料 ( Material ) 1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合質(zhì)量要求？ 3)標(biāo)牌是否正確？ 4)有雜質(zhì)嗎？ 5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？ 6)材料浪費(fèi)情況如何？ 7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？ 8)是否對加工過程足夠注意？ 9)材料設(shè)計(jì)是否正確？ 10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ D。方法方法 ( Methode ) 1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？ 3

16、)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風(fēng)和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？19尋找浪費(fèi)的尋找浪費(fèi)的4M方法方法Kaizen 例例 子子方法方法/ /機(jī)器機(jī)器改變高度改變高度, ,角度和料架位置角度和料架位置方法方法改變工作順序改變工作順序材料材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人人 / /方法方法運(yùn)用特定工具運(yùn)用特定工具方法方法平衡員工工作負(fù)荷平衡員工工作負(fù)荷人人 減少走動距離減少走動距離優(yōu)先性優(yōu)先性KaizenKaizen想法想法實(shí)施步驟實(shí)施步驟n共識共

17、識n共同語言共同語言n共同流程共同流程n共同管理技術(shù)共同管理技術(shù)n樣板樣板n持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低物流成本篇物流成本篇現(xiàn)代物流的概念現(xiàn)代物流的概念運(yùn)輸、配送運(yùn)輸、配送保保 管管搬搬 運(yùn)運(yùn)包包 裝裝流通加工流通加工實(shí)體實(shí)體分配分配物流業(yè)務(wù)運(yùn)作物流業(yè)務(wù)運(yùn)作MRP/ERP物流信息系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)物流解物流解決方案決方案為客戶制定個(gè)為客戶制定個(gè)性化物流方案性化物流方案物物 流流 泛指對供應(yīng)、保管、運(yùn)輸、發(fā)送等物流過程泛指對供應(yīng)、保管、運(yùn)輸、發(fā)送等物流過程進(jìn)行系統(tǒng)、全面的計(jì)劃安排等管理活動，目的是進(jìn)行系統(tǒng)、全面的計(jì)劃安排等管理活動，目的是將原材料和產(chǎn)成品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以最低

18、的費(fèi)用將原材料和產(chǎn)成品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以最低的費(fèi)用送到規(guī)定地點(diǎn)。送到規(guī)定地點(diǎn)。物流的分類物流的分類供應(yīng)物流供應(yīng)物流生產(chǎn)中物流生產(chǎn)中物流企業(yè)物流企業(yè)物流第三方物流第三方物流基于案例公司基于案例公司ABC的培訓(xùn)內(nèi)容的培訓(xùn)內(nèi)容nABCABC公公司司的的全全球球物物流流計(jì)計(jì)劃劃nABCABC公公司司的的物物流流組組織織nABCABC公公司司運(yùn)運(yùn)輸輸部部門門的職的職責(zé)責(zé)和和目目標(biāo)標(biāo)nABCABC公公司司的的運(yùn)運(yùn)輸輸數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)nABCABC伙伙伴伴的的選選擇擇n第第四四方方物物流流的的可可行行性性n具備全球化觀點(diǎn)具備全球化觀點(diǎn), , 發(fā)展運(yùn)輸模塊發(fā)展運(yùn)輸模塊, , 提供物流服務(wù)提供物流服務(wù). . n制定制定,

19、 , 建議和實(shí)施國際運(yùn)輸計(jì)劃建議和實(shí)施國際運(yùn)輸計(jì)劃( (成品成品, , 零件和供零件和供應(yīng)商應(yīng)商), ), 連接發(fā)貨人和收貨人連接發(fā)貨人和收貨人. . n協(xié)助國內(nèi)運(yùn)輸組織的工作協(xié)助國內(nèi)運(yùn)輸組織的工作. . 運(yùn)運(yùn)輸輸部部門：門：角角色色和和職職責(zé)責(zé)n參與物流服務(wù)項(xiàng)目參與物流服務(wù)項(xiàng)目. . n定義和運(yùn)用采購政策為運(yùn)輸和物流提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)定義和運(yùn)用采購政策為運(yùn)輸和物流提供優(yōu)質(zhì)服務(wù). .n監(jiān)控和保證服務(wù)水平和成本監(jiān)控和保證服務(wù)水平和成本. . 運(yùn)運(yùn)輸輸部部門：門：角角色色和和職職責(zé)責(zé)n定定義義運(yùn)運(yùn)輸輸線線路路或或計(jì)計(jì)劃劃運(yùn)輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組成各種路運(yùn)輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組

20、成各種路線線.運(yùn)輸計(jì)劃是一組運(yùn)輸路線的統(tǒng)籌。運(yùn)輸計(jì)劃是一組運(yùn)輸路線的統(tǒng)籌。n多多長長時(shí)時(shí)間間 復(fù)雜的操作復(fù)雜的操作: 4-8 月月. 簡單的操作簡單的操作: 1個(gè)月內(nèi)個(gè)月內(nèi).n誰誰來來組組織織 物流部門（組織和采購）物流部門（組織和采購）.當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸經(jīng)理當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸經(jīng)理 (收發(fā)地收發(fā)地). 專業(yè)運(yùn)輸公司專業(yè)運(yùn)輸公司.制作運(yùn)輸計(jì)劃制作運(yùn)輸計(jì)劃n實(shí)實(shí)施施前前選選擇擇好好代代理理伙伙伴伴公公司司:專業(yè)運(yùn)輸商清單專業(yè)運(yùn)輸商清單.比較選擇比較選擇. 財(cái)務(wù)模擬測算財(cái)務(wù)模擬測算.確認(rèn)確認(rèn).制作運(yùn)輸計(jì)劃制作運(yùn)輸計(jì)劃n 初步研究初步研究, 包括監(jiān)控運(yùn)輸零件比率包括監(jiān)控運(yùn)輸零件比率, 故障等故障等. 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 指

21、定的領(lǐng)導(dǎo)人指定的領(lǐng)導(dǎo)人 時(shí)間時(shí)間: 應(yīng)需而定應(yīng)需而定n 決定修改和實(shí)施新的運(yùn)輸計(jì)劃決定修改和實(shí)施新的運(yùn)輸計(jì)劃. 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部、物流經(jīng)理物流部、物流經(jīng)理時(shí)間時(shí)間: 應(yīng)需而定應(yīng)需而定制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟n 明確所有路線明確所有路線, 市場分析市場分析, 參數(shù)起草參數(shù)起草, 貨運(yùn)代理商清單貨運(yùn)代理商清單.負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部物流部 時(shí)間時(shí)間: 1-2 月月n修改和驗(yàn)證運(yùn)輸參數(shù)和貨運(yùn)代理修改和驗(yàn)證運(yùn)輸參數(shù)和貨運(yùn)代理. 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部、物流經(jīng)理物流部、物流經(jīng)理時(shí)間時(shí)間: 2 周周制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟n貨運(yùn)代理商洽談和技術(shù)評估貨運(yùn)代理商洽談和技術(shù)評估. 負(fù)責(zé)人負(fù)

22、責(zé)人: 物流部物流部 時(shí)間時(shí)間: 1-1.5 月月n進(jìn)一步分析進(jìn)一步分析. 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部物流部時(shí)間時(shí)間: 1.5-2 月月制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟n縮小談判范圍縮小談判范圍.負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部、物流經(jīng)理物流部、物流經(jīng)理 時(shí)間時(shí)間: 1 周周.n項(xiàng)目小組成員提供不同的假設(shè)方案供管理層項(xiàng)目小組成員提供不同的假設(shè)方案供管理層審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn).負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部、物流部、物流經(jīng)理物流經(jīng)理時(shí)間時(shí)間: 1 月月制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟n談判總括協(xié)議書談判總括協(xié)議書, 包括所有的收和發(fā)的地點(diǎn)包括所有的收和發(fā)的地點(diǎn). 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部物流部 時(shí)間時(shí)間: 1 月月n深入細(xì)

23、致深入細(xì)致, 逐一實(shí)施逐一實(shí)施.負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人: 物流部、運(yùn)輸商等物流部、運(yùn)輸商等. 時(shí)間時(shí)間: 1-3 月月.制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟制作運(yùn)輸計(jì)劃步驟工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低研發(fā)成本篇研發(fā)成本篇研發(fā)成本篇主要內(nèi)容研發(fā)成本篇主要內(nèi)容n項(xiàng)目預(yù)算；項(xiàng)目預(yù)算；n成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)；成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)；n成本控制。成本控制。4 項(xiàng)目成本估計(jì)項(xiàng)目成本估計(jì)n成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中 n成本部分可能包括成本部分可能包括: :勞動力勞動力原材料原材料 分包商和顧問分包商和顧問租用設(shè)備和工具租用設(shè)備和工具 差旅費(fèi)差旅費(fèi) 間接費(fèi)用間接費(fèi)用5項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算: 兩個(gè)步驟兩個(gè)

24、步驟首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包的各個(gè)工作包第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配算分配6分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)偪傤A(yù)算成本n分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBSWBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼槊恳粋€(gè)工作包建立總中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個(gè)工作包建立總預(yù)算成本預(yù)算成本n有兩種方法為每一個(gè)工作包建立有兩種方法為每一個(gè)工作包建立TBC: TBC: 自上而自上而下法和自下而上法下法和自下而上法n每一工作包的每一工作包的TBCTBC就是組成各工作包的所有活就是組成

25、各工作包的所有活動的預(yù)算成本加總動的預(yù)算成本加總 自上而下的項(xiàng)目預(yù)算自上而下的項(xiàng)目預(yù)算n在在WBSWBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對項(xiàng)目的總體成本、從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對項(xiàng)目的總體成本、和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。n優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確n缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況。缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。失。自下而上的預(yù)算法自下而上的預(yù)算法n在在WBSWBS的基礎(chǔ)上，通常

26、預(yù)算是針對工作包所需的的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項(xiàng)目整體成本的直接估作包的預(yù)算綜合起來形成項(xiàng)目整體成本的直接估計(jì)。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。計(jì)。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。n團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動所需的資源量。團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動所需的資源量。例例:包裝機(jī)項(xiàng)目包裝機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)14建造建造26安裝與測試安裝與測試32A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)2.4萬萬建造建造6萬萬安裝與測試安裝與測試1.6萬萬包裝機(jī)包裝機(jī)10萬萬B）包裝機(jī)項(xiàng)目的）包裝機(jī)項(xiàng)目的WBS7制訂累計(jì)預(yù)算成本

27、制訂累計(jì)預(yù)算成本n第二步分配每一第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中去到各工作包的整個(gè)工期中去n每期的成本估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動每期的成本估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動所完成的進(jìn)度確定的所完成的進(jìn)度確定的n累計(jì)預(yù)算成本是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按累計(jì)預(yù)算成本是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的項(xiàng)目預(yù)算成本的累計(jì)值進(jìn)度完成的項(xiàng)目預(yù)算成本的累計(jì)值nCBC CBC 將作為分析項(xiàng)目成本的績效的基準(zhǔn)將作為分析項(xiàng)目成本的績效的基準(zhǔn)8確定實(shí)際成本確定實(shí)際成本n建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項(xiàng)目的實(shí)際成本來記錄項(xiàng)目的實(shí)際成本n

28、分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際成本中去分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際成本中去n按工作包來匯總實(shí)際成本和承付款項(xiàng)，以便與按工作包來匯總實(shí)際成本和承付款項(xiàng)，以便與CBCCBC比較比較n計(jì)算累計(jì)實(shí)際成本計(jì)算累計(jì)實(shí)際成本9確定盈余量確定盈余量n盈余量盈余量是實(shí)際工作績效的價(jià)值是實(shí)際工作績效的價(jià)值n用收集到的每一工作包完工比率用收集到的每一工作包完工比率來確定盈余量來確定盈余量n用完工比率乘以該工作包的用完工比率乘以該工作包的TBCTBC而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，稱為盈余量。稱為盈余量。包裝機(jī)項(xiàng)目的包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和和CEV020406080100123456789101112周數(shù)累計(jì)成本( 千美元

29、)系列1系列2系列3CBCCACCEV報(bào)告期報(bào)告期實(shí)際工效實(shí)際工效與實(shí)際成與實(shí)際成本不同步本不同步10成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)成本績效分析的四個(gè)指標(biāo)TBCTBC( (總預(yù)算成本總預(yù)算成本) )CBCCBC( (累計(jì)預(yù)算成本累計(jì)預(yù)算成本) )CACCAC( (累計(jì)實(shí)際成本累計(jì)實(shí)際成本) )CEVCEV( (累計(jì)盈余量累計(jì)盈余量) )包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析n截止第截止第8 8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為6400064000元元n實(shí)際花費(fèi)實(shí)際花費(fèi)6800068000元元n實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為5400054000元元n實(shí)際成本超過了預(yù)算成本，盈余量落

30、后于實(shí)際成本實(shí)際成本超過了預(yù)算成本，盈余量落后于實(shí)際成本11成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)(CPI)n一個(gè)測量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績效的指標(biāo)一個(gè)測量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績效的指標(biāo)nCPI=CEV/CACCPI=CEV/CACn例：包裝機(jī)項(xiàng)目例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CPI=54000/68000=0.79n當(dāng)當(dāng)CPI小于小于1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施12成本差異成本差異(CV)n已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際成本之差已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際成本之差nCV = CEV-CACn例：包裝機(jī)項(xiàng)目例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CV=54000-68000=-14000元元n表明工程績效落后于實(shí)際成本表明工程績效落

31、后于實(shí)際成本13成本預(yù)測的兩種方法成本預(yù)測的兩種方法n三種確定預(yù)測完工成本（三種確定預(yù)測完工成本（FCAC)FCAC)的方法的方法: :FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)成本預(yù)測的例子成本預(yù)測的例子n方法方法1 1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582 =126582元元如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際成本為成本為126582126582元元n方法方法2 2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)FCAC=CAC+(TBC-CE

32、V) =68000+(100000-54000)=114000 =68000+(100000-54000)=114000美元美元第第8 8周，累計(jì)實(shí)際成本為周，累計(jì)實(shí)際成本為6800068000元，已完成盈余量為元，已完成盈余量為5400054000元，未完成項(xiàng)目需要元，未完成項(xiàng)目需要4600046000元盈余量。元盈余量。14成本控制成本控制n經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效n盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率15成本控制成本控制(續(xù)續(xù))成本控制包括成本控制包括: :3分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包3決定要采取哪些糾

33、偏措施決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進(jìn)行的活動近期要進(jìn)行的活動(2)具有較大的估計(jì)成本的活動具有較大的估計(jì)成本的活動3修改項(xiàng)目計(jì)劃修改項(xiàng)目計(jì)劃16降低活動成本的方法降低活動成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料采用符合規(guī)格而成本較低的原材料安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動中當(dāng)參謀，安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動中當(dāng)參謀，以提高工作效率以提高工作效率減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率17控制現(xiàn)金流量控制現(xiàn)金流量n確保及時(shí)地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付確保及時(shí)地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付

34、項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用n控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃批準(zhǔn)n獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)步步驟驟完完成成否否活活動動1核核心心成成員員在在計(jì)計(jì)劃劃書書上上簽簽字字，核核心心成成員員為為擴(kuò)擴(kuò)充充成成員員和和其其他他成成員員簽簽字字2項(xiàng)項(xiàng)目目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人在在計(jì)計(jì)劃劃書書上上簽簽字字3與與項(xiàng)項(xiàng)目目保保證證人人確確認(rèn)認(rèn)并并簽簽字字4項(xiàng)項(xiàng)目目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和保保證證人人爭爭得得其其他他有有關(guān)關(guān)人人員員的的同同意意5正正式式發(fā)發(fā)布布項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低采購成本篇采購成本篇采購

35、成本降低受到重視的原因采購成本降低受到重視的原因 n企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。n尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。提供企業(yè)附加值最直接的方式。 降低

36、采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200Fortune200公司所使用的成公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。n1. Value Analysis(1. Value Analysis(價(jià)值分析，價(jià)值分析，VA)VA)降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n2. Value Engineering(2. Value Engineering(價(jià)值工程，價(jià)值工程，VE)VE)：針對產(chǎn)：

37、針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。成降低成本的目的。n價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/ /成本，做系統(tǒng)化成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。視為同一概念使用。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n3. 3. 談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成

38、談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。最基本能力。n談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為降低的幅度約為35%35%。n如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/ /成本成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VEVA/VE）等手法。）等手法。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n4. 4. 目

39、標(biāo)成本法：管理學(xué)大師彼得目標(biāo)成本法：管理學(xué)大師彼得杜拉克（杜拉克（Peter Peter F.DruckerF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly Five deadly business sinsbusiness sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（定價(jià)受成本的驅(qū)動（cost-driven pricingcost-driven pricing）。）。n大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然

40、而，他們剛把產(chǎn)品本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：成本驅(qū)

41、動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costingprice-driven costing）的結(jié)）的結(jié)果。果。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n5. 5. 早期供應(yīng)商參與（早期供應(yīng)商參與（ESIESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。發(fā)小組。n經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式

42、，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。知識來達(dá)到降低成本的目的。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n6. 6. 杠桿采購：各事業(yè)單位，或不同部門的需求杠桿采購：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。為之。n避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。并

43、不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n7. 7. 聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。n這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些興行業(yè)有第三者采購，專門替那些MROMRO需求量不需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。大的企業(yè)單位服務(wù)。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n8. 8. 為便利

44、采購而設(shè)計(jì)（為便利采購而設(shè)計(jì)（DFPDFP）：自制與外購的策）：自制與外購的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性。得的便利性。n如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n9. 9. 價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要了

45、解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。的。n如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n10. 10. 標(biāo)準(zhǔn)化：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/ /規(guī)格，或規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本

46、的目的。制造成本的目的。n但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。益。影響采購成本策略的因素影響采購成本策略的因素 n以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購相關(guān)的情況。慮下列幾項(xiàng)采購相關(guān)的情況。1. 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。 2. 產(chǎn)品所處的生命周期階段。產(chǎn)品所處的生命周期階段。 3. 年需求量與年采購總金額。年需求量與年

47、采購總金額。 4. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。與供應(yīng)商之間的關(guān)系。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命依產(chǎn)品生命周期來訂定周期來訂定 n采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。時(shí)期，各有其適用的手法。n導(dǎo)入期：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期導(dǎo)入期：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。是可以利用的手法。n成長期：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣成長期：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，

48、且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。桿采購獲得成效。n成熟期：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供成熟期：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進(jìn)一步地應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。n衰退期：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品衰退期：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大

49、張旗鼓降低采購成本已無多大意義。采購成本已無多大意義。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 n采購的特性采購的特性 橫桿采購橫桿采購策略性采購策略性采購影響性較小的采購影響性較小的采購重要計(jì)劃的采購重要計(jì)劃的采購降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 n1 1）影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，）影響性較小的采購：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格

50、，格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。于采購的實(shí)際金額。n 策略策略 ：采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。：采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。1. 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。2. 比較目錄或市場價(jià)格。比較目錄或市場價(jià)格。3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。比較過去的采購價(jià)格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 n2 2）杠桿采購：杠桿采購指的是長期持續(xù)性

51、的隨機(jī)采購，）杠桿采購：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價(jià)格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短是對價(jià)格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。上的分析。n 策略策略 ：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。 1. 價(jià)值分析。價(jià)值分析。 2. 分析供應(yīng)商

52、提供的成本結(jié)構(gòu)。分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 3. 進(jìn)行成本估算進(jìn)行成本估算)。 4. 計(jì)算整體擁有成本。計(jì)算整體擁有成本。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 n3 3）重要計(jì)劃的采購：重要計(jì)劃的采購包括一次）重要計(jì)劃的采購：重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。n 策略策略 ：采用成本分析為主要方法。：采用成本分析為主要方法。計(jì)算整體擁有成本計(jì)算整體擁有成本分析整個(gè)供應(yīng)鏈的

53、成本結(jié)構(gòu)。分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。降低采購成本的策略降低采購成本的策略-依采購特性依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 n4 4）策略性采購：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購）策略性采購：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上

54、，這是因?yàn)樗盏降男б鏁容^大。是因?yàn)樗盏降男б鏁容^大。n 策略策略 ：采用成本分析為主要方法。：采用成本分析為主要方法。 1. 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料，并找出可能改善的部分。分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料，并找出可能改善的部分。 2. 計(jì)算整體擁有成本（計(jì)算整體擁有成本（TCO）。）。 3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 4. 使用目標(biāo)成本法。使用目標(biāo)成本法。 5. 讓采購或讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。）。 結(jié)語結(jié)語 n由于實(shí)際采購情況的區(qū)分并不是如表所示由于實(shí)際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購

55、人員通常需要使用一種以那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來達(dá)到成本降低上的手法，經(jīng)由組合使用來達(dá)到成本降低的目的。的目的。n以上的采購策略模式，可以提供采購人員以上的采購策略模式，可以提供采購人員在思考設(shè)定成本降低方案時(shí)，作為一個(gè)不在思考設(shè)定成本降低方案時(shí)，作為一個(gè)不錯(cuò)的參考資料。錯(cuò)的參考資料。 工廠成本控制與降低工廠成本控制與降低管理工具篇管理工具篇成本管理的體系與實(shí)踐成本管理的體系與實(shí)踐n經(jīng)營方針經(jīng)營方針n利潤規(guī)劃利潤規(guī)劃成本規(guī)劃成本規(guī)劃：設(shè)定產(chǎn)品別目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本設(shè)定產(chǎn)品別目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本成本控制成本控制：制定標(biāo)準(zhǔn)成本，制定目標(biāo)預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn)成本，制定目標(biāo)預(yù)算成

56、本降低成本降低：設(shè)定成本降低之目標(biāo)設(shè)定成本降低之目標(biāo)成本控制管理方法成本控制管理方法n工程型成本控制工程型成本控制 工業(yè)工程工業(yè)工程 價(jià)值工程價(jià)值工程 重視成本的設(shè)計(jì)重視成本的設(shè)計(jì)n系統(tǒng)型成本控制系統(tǒng)型成本控制 ERP ABC 6 Sigman戰(zhàn)略型成本控制戰(zhàn)略型成本控制 外部委托外部委托 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 開放式采購開放式采購 運(yùn)動型成本控制運(yùn)動型成本控制工業(yè)工程工業(yè)工程IE1.1.現(xiàn)場觀測現(xiàn)場觀測2.2.發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題3.3.現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析( (動作和時(shí)間動作和時(shí)間) )4.4.改善目標(biāo)的設(shè)定改善目標(biāo)的設(shè)定5.5.探討探討( (工藝工藝, , 設(shè)備和布局設(shè)備和布局) )6.6.改善

57、方案完成改善方案完成7.7.實(shí)行實(shí)行8.8.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化9.9.改善的重復(fù)改善的重復(fù)價(jià)值工程價(jià)值工程VE展開方法展開方法1.1.確定對象確定對象2.2.功能的定義功能的定義3.3.價(jià)值的評估價(jià)值的評估4.4.創(chuàng)意的形成創(chuàng)意的形成5.5.創(chuàng)意的具體化創(chuàng)意的具體化6.6.提案提案7.7.實(shí)施實(shí)施重視成本的設(shè)計(jì)步驟重視成本的設(shè)計(jì)步驟1.1.產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃2.2.基本構(gòu)思基本構(gòu)思3.3.設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)方法4.4.工序設(shè)計(jì)工序設(shè)計(jì)5.5.采購方法采購方法ERP1.1.仍以仍以MRPIIMRPII為中心為中心2.2.受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到供應(yīng)受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到供應(yīng)鏈，把供應(yīng)

58、商等外部資源集成進(jìn)來鏈，把供應(yīng)商等外部資源集成進(jìn)來3.3.決策支持（決策支持（DSSDSS）被看作）被看作ERPERP的不可缺少的一部的不可缺少的一部分分4.4.實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略ABCn 基于活動的成本管理是以作業(yè)為中心，通過對基于活動的成本管理是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本的新型成本管理方法。本的新型成本管理方法。n它通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，它通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除為盡可能消除“不增值作業(yè)不增值作業(yè)”，改進(jìn)，改進(jìn)“增值作增值作業(yè)業(yè)

59、”，增加，增加“顧客價(jià)值顧客價(jià)值”，提高決策、計(jì)劃、控，提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力的目的競爭能力和盈利能力的目的. .6 Sigma融入日常工作融入日常工作認(rèn)識認(rèn)識定義定義衡量衡量分析分析改進(jìn)改進(jìn)控制控制過程的特征分析過程的特征分析過程優(yōu)化過程優(yōu)化 建立重點(diǎn)以確保改進(jìn)具有戰(zhàn)略性意義。建立重點(diǎn)以確保改進(jìn)具有戰(zhàn)略性意義。 確定需改進(jìn)的產(chǎn)品或過程及少數(shù)對質(zhì)量確定需改進(jìn)的產(chǎn)品或過程及少數(shù)對質(zhì)量有重要影響的客戶要求。有重要影響的客戶要求。 量化目前的過程運(yùn)作情況，確定改進(jìn)目標(biāo)。量化目前的過程運(yùn)作情況，確定改進(jìn)目

60、標(biāo)。 確定對確定對CTQ最有影響的輸入變量。最有影響的輸入變量。 確定控制關(guān)鍵過程輸入變量的解決方案，量確定控制關(guān)鍵過程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標(biāo)相比較。化其影響并與目標(biāo)相比較。 實(shí)施過程的設(shè)計(jì)更改和標(biāo)準(zhǔn)化方法以長期維持實(shí)施過程的設(shè)計(jì)更改和標(biāo)準(zhǔn)化方法以長期維持改進(jìn)后的運(yùn)作水平。改進(jìn)后的運(yùn)作水平。 8-D解決問題的步驟解決問題的步驟n0.0.認(rèn)識問題認(rèn)識問題n1.1.建立團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)n2.2.確定量度和趨勢圖確定量度和趨勢圖n3.3.遏制癥狀遏制癥狀n4.4.根本原因分析根本原因分析n5.5.選擇糾正措施選擇糾正措施n6.6.驗(yàn)證行動措施驗(yàn)證行動措施n7.7.防止防止n8.8.關(guān)閉關(guān)閉成本成