公司進(jìn)化論分析

1、公司進(jìn)化論分析杰弗里·摩爾在本書中，摩爾根據(jù)自身獨(dú)特的五階段品類生命周期理論和“鴻溝”模型，科學(xué)地刻畫了企業(yè)如何選擇適合其所處情勢的創(chuàng)新類型，巧妙地加以利用“機(jī)會(huì)之窗”、外部資源和內(nèi)部核心能力，以動(dòng)態(tài)地創(chuàng)造與其直接競爭對(duì)手之間的絕對(duì)差距，動(dòng)態(tài)地完成差異化產(chǎn)品或服務(wù)到大規(guī)模運(yùn)營再轉(zhuǎn)向復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的演化過程。l 企業(yè)中發(fā)生的變化，大多數(shù)都是進(jìn)化而不是革命。l 為了引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)化，公司必須持續(xù)不斷地重新評(píng)價(jià)自己外部和內(nèi)部，在各個(gè)不同的發(fā)展階段配置合適的創(chuàng)新戰(zhàn)略，重新識(shí)別自己的核心、令資源重新流向核心活動(dòng)范圍，這才是企業(yè)生存之道及成功要訣，l 企業(yè)進(jìn)化、持續(xù)經(jīng)營，在這個(gè)弱肉強(qiáng)食的商業(yè)世界里創(chuàng)造

2、競爭的優(yōu)勢，是公司進(jìn)化的主題。l 三部分知識(shí)組成：（1）基本模型（2）創(chuàng)新管理（3）慣性管理企業(yè)進(jìn)化與生物進(jìn)化一樣：適者生存-達(dá)爾文。第一部分 基本模型l 創(chuàng)新和慣性是困擾著成熟企業(yè)的兩股力量，這些困擾來自由于誤會(huì)造成的迷霧，驅(qū)散這些迷霧是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。l 幾個(gè)常見的迷霧：（1）創(chuàng)新是有價(jià)值的（2）隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也變得減少（3）任何公司中創(chuàng)新的精髓都是相同的。l 成熟企業(yè)需要有創(chuàng)新管理和對(duì)慣性的克服的勇氣。 第一節(jié) 創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)新的直接結(jié)果是產(chǎn)品或者服務(wù)的差異化，這種差異化越大，越會(huì)形成市場的優(yōu)先選擇優(yōu)勢，擊敗對(duì)手的可能性就越大。創(chuàng)新帶給我們的結(jié)果：l 創(chuàng)新的

3、方向性要和公司的戰(zhàn)略一致；l 正確處理“核心”和“外圍”的關(guān)系；l 要考慮重點(diǎn)和優(yōu)先的關(guān)系：我們大多數(shù)首先要把主要時(shí)間和精力分配在能夠獲得主要收益的生產(chǎn)活動(dòng)中，而不是用在取得競爭優(yōu)勢上。這是錯(cuò)誤的做法。l 企業(yè)市場部就是幫助決策者理清經(jīng)營中的誤區(qū)和利潤區(qū)，著眼未來統(tǒng)籌規(guī)劃，總參的作用。 第二節(jié) 創(chuàng)新與品類成熟l 成長性市場：技術(shù)完全吸收，產(chǎn)品或者服務(wù)在較長的時(shí)期內(nèi)保持高需求，利潤可觀。l 成熟市場：品類增長平緩，商品化正在經(jīng)行中，獲得增長的途徑是擴(kuò)大顧客群體、從競爭對(duì)手中挖掘客戶，市場整合一波接著一波。l 衰退性市場：品類變得很封閉，創(chuàng)新機(jī)會(huì)越來越少。利潤較少、市場冬眠化。l 生命終期：新顛覆

4、技術(shù)出現(xiàn)，跨越了鴻溝，并進(jìn)入了龍卷風(fēng)期。結(jié)果是老品類遭到嚴(yán)酷的打擊，失去了生命表象。最適合去做”收割“品類、品牌、分銷渠道以及顧客關(guān)系所剩余的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第三節(jié) 創(chuàng)新與商業(yè)架構(gòu)l 創(chuàng)新必須與公司產(chǎn)品和服務(wù)的當(dāng)前市場特性相匹配，還必須與企業(yè)類型相吻合。l 商業(yè)架構(gòu)：商業(yè)世界分為兩種相互獨(dú)立又互相影響的領(lǐng)域，即復(fù)雜系統(tǒng)（comlex sysstem）模型和規(guī)模運(yùn)營(volume operation)模型。（1）復(fù)雜系統(tǒng)模型：以咨詢服務(wù)為主、處理復(fù)雜問題，并提出個(gè)性化解決方案。如IBM、波音公司、高盛等企業(yè)，以大型公共或者私有企業(yè)為主要客戶的經(jīng)營方式。（2）規(guī)模運(yùn)營模型：專門用于批量市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和

5、事務(wù)，根源是面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)。如寶潔、微軟、索尼，希爾頓等公司。l 未來的趨勢是兩者的融合：意味著在一個(gè)系統(tǒng)中存在兩個(gè)模型的融合，取其長處，進(jìn)化到合適的狀態(tài)。復(fù)雜系統(tǒng)模型l 圍繞著目標(biāo)客戶進(jìn)行組織的系統(tǒng)，客戶少但每單交易量大。l 圍繞著一個(gè)精心設(shè)計(jì)的營銷體系來組織業(yè)務(wù)流程，該體系的特點(diǎn)是由一個(gè)提供解決方案的營銷組織來引導(dǎo)完成的，他們負(fù)責(zé)客戶的喜好和關(guān)心點(diǎn)，搜出哪些能夠刺激采購行為的顧客需求。l 典型的三明治結(jié)構(gòu)，其中兩個(gè)子架構(gòu)圍繞著一組多重元素的體系運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到市場目的。l 在運(yùn)用層面的是：一般設(shè)施、協(xié)議和界面構(gòu)成的技術(shù)框架，可以解決不同的問題。l 非侵入、可維護(hù)的模式被整合到客戶的固有系統(tǒng)中。

6、規(guī)模運(yùn)營模型l 致力于數(shù)以萬計(jì)的顧客群，每個(gè)顧客每年交易數(shù)次但每次交易量較少。如寶潔等公司。能夠低成本大批量生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式是稀缺的元素，以訂單生成能力為中心。l 目標(biāo)是創(chuàng)造大批量、多產(chǎn)品的產(chǎn)品或服務(wù)，它們可能是軟件、金融工具、麥片等。l 必須保持持續(xù)的較低成本，充分利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模。l 以品牌推廣和促銷宣傳等溝通方式吸引消費(fèi)者購買產(chǎn)品或者服務(wù)，個(gè)性化促銷是面向大眾的。第二部分 創(chuàng)新管理l 每個(gè)公司在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)首先要回答一個(gè)問題：我們最擅長的是那種創(chuàng)新模型，要明白哪種類型的創(chuàng)新能讓我們在競爭中立于不敗之地。l 下面三種因素會(huì)影響創(chuàng)新類型的選擇：（1）核心能力：硬軟件。（2）競爭

7、分析：對(duì)手、市場類型、威脅和機(jī)會(huì)。（3）品類成熟度：研判公司產(chǎn)品處于哪個(gè)生命周期，市場上同類產(chǎn)品的成熟度如何？l 創(chuàng)新目標(biāo)：在特定的時(shí)間段內(nèi)，針對(duì)某類特定的市場產(chǎn)品，將主要精力放在選定的新類型上，這樣我們才可以超越我們的競爭對(duì)手，未來的顧客和合作伙伴才會(huì)選擇公司的產(chǎn)品和服務(wù)。第一節(jié) 創(chuàng)新的類型創(chuàng)新的領(lǐng)域：產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域、客戶親近區(qū)域、品類革新區(qū)域、卓越運(yùn)營區(qū)域。創(chuàng)新類型的分組情況：產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域客戶親近區(qū)域卓越運(yùn)營區(qū)域品類革新區(qū)域顛覆性創(chuàng)新應(yīng)用性革新產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)創(chuàng)新產(chǎn)品線延伸功能增強(qiáng)型營銷創(chuàng)新體驗(yàn)式創(chuàng)新價(jià)值工程創(chuàng)新集成創(chuàng)新流程創(chuàng)新價(jià)值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新有機(jī)創(chuàng)新并購創(chuàng)新盈利并推出戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用選擇讓公司獲得更

8、多可持續(xù)性競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的市場驅(qū)動(dòng)力。產(chǎn)品獲勝的法寶l 在規(guī)?；\(yùn)營模式中利用產(chǎn)品創(chuàng)新獲得價(jià)值優(yōu)勢的三個(gè)法寶是：（1）研發(fā)-創(chuàng)造真正的產(chǎn)品突破（2）營銷-在市場中宣布改變游戲規(guī)則（3）制造和物流-保證不間斷的產(chǎn)品供應(yīng)。l 把產(chǎn)品當(dāng)做公司盈利的道具看，不盈利的產(chǎn)品要堅(jiān)決的判處死刑，這是創(chuàng)新的開始。l 高級(jí)產(chǎn)品的研發(fā)是可以為產(chǎn)品賦予情感因素。成熟市場的創(chuàng)新類型衰退性市場中的創(chuàng)新管理l 當(dāng)品類處于成長期時(shí)，管理層的工作是利用品類的的增長來發(fā)展公司；l 當(dāng)品類處于相對(duì)平穩(wěn)時(shí)，管理層的工作是讓公司擁有比競爭對(duì)手更強(qiáng)的創(chuàng)新能力來提升整個(gè)品類的績效；l 當(dāng)品類處于衰退期時(shí)，管理層的工作是讓公司業(yè)務(wù)脫離這一品類

9、，重新找到一片郁郁蔥蔥的森林。l 在衰退期，最根本的做法是革新或者采取盈利并退出的策略。革新代表了一個(gè)品類的轉(zhuǎn)移，意味著新的目標(biāo)客戶、新的市場、新的產(chǎn)品、新的價(jià)值鏈，更深層次的還意味著新的銷售渠道、新的價(jià)格、新的競爭對(duì)手。利用品類革新l 衰退性市場的創(chuàng)新類型：利用品類革新的方法l 有機(jī)革新：關(guān)鍵產(chǎn)品還有產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，慣性推動(dòng)市場，必須與時(shí)間賽跑，足夠多的產(chǎn)品可以消減開發(fā)中的成本增長。l 并購革新：這種革新并不能等到衰退開始才開始，只要需要，隨時(shí)可以開始。但判斷開始時(shí)機(jī)和具體操作并購需要專業(yè)人士來操作，頭腦冷靜并當(dāng)機(jī)立斷，以便取得預(yù)期效果。并購革新的第二個(gè)重點(diǎn)是合并后的整合，越是實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)并

10、購的整合難度就越大，因此最佳的選擇是非實(shí)力對(duì)等方的整合。第三個(gè)要注意的方面是執(zhí)行者的大多數(shù)精力要關(guān)注集成所能帶來的新市場的產(chǎn)出，而不是并購過程本身。l 當(dāng)上述兩種革新都失敗后，就要選擇采取盈利并退出戰(zhàn)略。企業(yè)中的管理創(chuàng)新l 幫助企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)選擇一個(gè)創(chuàng)新向量，構(gòu)建一個(gè)廣泛且深遠(yuǎn)的項(xiàng)目組合，以此來擊敗競爭者。l 七個(gè)步驟：（1）概念的社會(huì)化（2）組合分析（3）分析目標(biāo)品類（4）減少需要思考的創(chuàng)新類型的數(shù)量（5）發(fā)展有吸引力的選擇（6）選擇一個(gè)主要的創(chuàng)新向量（7）動(dòng)員整個(gè)組織。l 將公司的現(xiàn)有資源用于加強(qiáng)那些項(xiàng)目將要帶入市場的創(chuàng)新向量，一些職能部門會(huì)直接參與創(chuàng)新中最醒目的部分，它們的行為路徑十分清晰，每個(gè)部門都有機(jī)會(huì)來重新加強(qiáng)新的價(jià)值主張。 第三部分 慣性的力量l 如果制定了很好的創(chuàng)新方案，這套戰(zhàn)略保證可以使公司與直接競爭對(duì)手之間創(chuàng)造我們所需要的差距，爭取到要達(dá)到公司的目標(biāo)利潤所需要的顧客偏好，那么實(shí)現(xiàn)它。l 要注意克服組織的慣性，這種慣性是滋生抗拒變革的阻力的溫床。l 慣性-是運(yùn)動(dòng)中的物體