中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的“多重地平線”

1、中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的“多重地平線”中國企業(yè)要從順勢而為的市場時(shí)機(jī)主義，轉(zhuǎn)型到布局未來的“多重地平線”戰(zhàn)略：第一要擴(kuò)展并保護(hù)核心業(yè)務(wù)，第二要建立新增長業(yè)務(wù)平臺，第三要為未來更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇種子李綱 埃森哲大中華區(qū)主席 當(dāng)高空跳傘職業(yè)運(yùn)發(fā)動(dòng)菲利克斯·鮑姆加特納身穿特制宇航服從3.9萬米高的太空邊緣一躍而下時(shí)，我和我的許多同事及朋友們通過互聯(lián)網(wǎng)的社交平臺全屏欣賞了這一震撼時(shí)刻。許多人猜測這次跳傘已突破音速，我卻不由得想起中國先哲列子“御風(fēng)而行”的理想境界。實(shí)際上，外在的卓越表現(xiàn)終究源自內(nèi)在的非凡能力以及對環(huán)境變化的從容駕馭這是亙古不變的真理。如今國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的不確定性令我和諸多中

2、國企業(yè)家們一樣心緒難平:以往的低成本順風(fēng)優(yōu)勢行將用盡，在逆風(fēng)而行的新轉(zhuǎn)型時(shí)代，企業(yè)究竟怎樣才能化阻力為升力，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的愿景？并不陌生的“轉(zhuǎn)型”從上個(gè)世紀(jì)70年代末期開始，中國企業(yè)經(jīng)歷了讓世界矚目的迅猛發(fā)展。從1978年到2010年，GDP年均增長速度達(dá)10%。實(shí)際上，在改革開放的30年中，中國企業(yè)始終與“轉(zhuǎn)型”相伴：在從計(jì)劃到市場的宏觀發(fā)展環(huán)境中，中國企業(yè)要適應(yīng)市場化運(yùn)作，在市場中求生存、求發(fā)展。這種變化既表達(dá)在民營企業(yè)從無到有的創(chuàng)業(yè)過程中，也同樣表現(xiàn)為國有企業(yè)從計(jì)劃到市場的改制。經(jīng)過十年探索，又十年調(diào)整，2000年后，中國企業(yè)逐步摸索出市場化運(yùn)作規(guī)律，釋放出新的活力。在這些年中，中國企業(yè)

3、進(jìn)入全球財(cái)富500大榜單的數(shù)量從2006年的22家企業(yè)，增加到2012年的79家，超過日本位列第二；在技術(shù)創(chuàng)新方面，中國企業(yè)從“拿來主義”轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，2011年中國研究與試驗(yàn)發(fā)展經(jīng)費(fèi)為8610億元，是十年前的10倍； 中國企業(yè)跨出國門、走向全球，對外直接投資額從2002年開始有顯著增長，其中2004年、2005年及2008年同比增長接近或超過100%。這些成績，無疑象征了中國企業(yè)從計(jì)劃到市場的第一次轉(zhuǎn)型的成功，并且這些成功與創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠(yuǎn)矚、管理者們的兢兢業(yè)業(yè)緊密聯(lián)系在一起。但是，作為市場化經(jīng)濟(jì)浪潮中的一員，中國企業(yè)的成績也同樣離不開改革開放、市場化進(jìn)程帶來的發(fā)展機(jī)遇與資源稟賦。一方面，從無

4、到有的消費(fèi)升級趨勢為企業(yè)帶來了巨大的、可以預(yù)見的商機(jī)，這是中國企業(yè)獲得巨大發(fā)展動(dòng)力的一大基石。僅從消費(fèi)需求上看，隨著居民人均可支配收入的提高，消費(fèi)升級是一個(gè)必然的趨勢。從一般日用消費(fèi)品到保健與健康管理，從白色家電到 等電子消費(fèi)產(chǎn)品，進(jìn)一步發(fā)展到汽車、住房，以及今天熱賣的高檔消費(fèi)品，甚至是奢侈品，每一波產(chǎn)業(yè)從興起、繁榮到成熟飽和都與老百姓衣食住行的需求緊密相關(guān)，踏準(zhǔn)消費(fèi)升級的節(jié)奏，是創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型企業(yè)成功的基礎(chǔ)。另一方面，廉價(jià)的生產(chǎn)要素成本為企業(yè)帶來了天然的競爭優(yōu)勢。在市場化進(jìn)程初期，龐大的廉價(jià)勞動(dòng)力資源、相對充裕的自然資源、為求生存而被無視的環(huán)境和諧與社會責(zé)任等問題，都直接或間接地轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營

5、的成本優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢，中國企業(yè)由此擁有了天然的競爭優(yōu)勢。使之快速地參與到全球價(jià)值鏈分工之中。這不僅拉動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，也培養(yǎng)了企業(yè)的制造能力和市場意識，同時(shí)，奠定了中國企業(yè)國際化和全球化的基礎(chǔ)。然而，2008年的全球金融危機(jī)之后，尤其是從2011年以來，各行各業(yè)的中國企業(yè)看到的都是短缺消失，以及原有的低成本稟賦逐漸消失所帶來的經(jīng)營挑戰(zhàn)。中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，它們原來擁有的順風(fēng)優(yōu)勢正在消失，導(dǎo)致“不友好的”經(jīng)營環(huán)境因素越來越顯著?！稗D(zhuǎn)型”帶來新使命作為提供從戰(zhàn)略到實(shí)施“端到端”咨詢服務(wù)的跨國公司，埃森哲長期致力于為企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越績效而進(jìn)行調(diào)研。在全球研究的方法和基礎(chǔ)上，

6、我們從2007年開始研究中國企業(yè)績效問題。此后我們一直對大型中央企業(yè)進(jìn)行跟蹤調(diào)研，相繼研究了可持續(xù)的盈利增長、如何應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、中國企業(yè)全球化之路以及打造國際競爭力等課題，緊扣中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展脈搏?；貞浾{(diào)研工作我們竟然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)急需新一輪轉(zhuǎn)型的警鐘其實(shí)已在四五年前敲響。只不過中國政府的強(qiáng)大財(cái)政發(fā)動(dòng)能力和經(jīng)濟(jì)刺激方案暫緩了企業(yè)和市場的焦慮。我們對中國各個(gè)行業(yè)績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤：在2008年金融危機(jī)之后，企業(yè)收入和利潤的增長都呈現(xiàn)下滑；2009年的4萬億元投資計(jì)劃刺激了近兩年的強(qiáng)勁增長；但2011年，企業(yè)的收入和利潤增長又都明顯地放緩；今年上半年，滬深兩市超過四成公司半年報(bào)報(bào)憂，凈利潤指標(biāo)處于絕對虧

7、損的公司接近兩成。在這一現(xiàn)象的背后，中國勞動(dòng)力成本在過去幾年中一直保持高速增長，每年增速近20%。考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率，中國勞動(dòng)力成本已經(jīng)是香港的2.3倍，與G7國家不相上下。企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用也已大幅上漲，過去兩年連續(xù)以近30%的速度飆升。企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境資源成本增加，而且需要為知識產(chǎn)權(quán)付出成本。此外，從2005年到2011年，僅人民幣的升值本身，就使中國出口產(chǎn)品的美元價(jià)格上升近三成，原有的“物美價(jià)廉”優(yōu)勢已難以持續(xù)。在國內(nèi)，過度投資、產(chǎn)能過剩、競爭加劇的情況不斷出現(xiàn)，企業(yè)依賴政府扶持的空間也越來越小。我們在2012年的中國企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，將近90%的企業(yè)家表示，現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境“非常嚴(yán)峻”，企業(yè)的生意越

8、來越難做。94.4%的企業(yè)表示，“我們需要管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，防止在未來面臨收入與盈利壓力?！痹趯?dǎo)致這種負(fù)面經(jīng)營環(huán)境的因素中，企業(yè)家普遍認(rèn)同來自三個(gè)方面的壓力：成本上升壓縮利潤空間(88.1%)、消費(fèi)者越來越挑剔85.3%)、競爭對手的挑戰(zhàn)與威脅(83.9%)。洞察力決定競爭力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往與它們眼中的宏觀經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)有關(guān)。由于宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性延宕，中國經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動(dòng)力正在悄然生變內(nèi)需消費(fèi)的奉獻(xiàn)度脫穎而出。無論從外部環(huán)境還是內(nèi)部能力看，中國企業(yè)都處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時(shí)期。很多優(yōu)秀的中國企業(yè)家已經(jīng)敏銳地感到，中國市場需求的成熟度正在提高，消費(fèi)者在諸多領(lǐng)域的期望值已不啻于發(fā)達(dá)國家，而海外市場能為中

9、國企業(yè)國際化發(fā)展提供的空間和時(shí)機(jī)也在假設(shè)明假設(shè)暗地演變。通過轉(zhuǎn)型謀求可持續(xù)發(fā)展，已成為眾多企業(yè)領(lǐng)袖必須深刻思考并采取行動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，也是不容中國企業(yè)再次拖延的歷史使命?！稗D(zhuǎn)型”路徑選擇有多少個(gè)企業(yè)經(jīng)歷過跨時(shí)代的發(fā)展，我們就看到多少個(gè)轉(zhuǎn)型的故事。轉(zhuǎn)型的成功有賴于企業(yè)內(nèi)部核心能力的打造，企業(yè)為此可以選擇不同路徑。我們的企業(yè)卓越績效研究通過縱覽數(shù)十個(gè)中外企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例發(fā)現(xiàn)，刺激企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因，一是在快速變化的市場需求面前，出于捕捉前所未有的“價(jià)值時(shí)機(jī)”的渴望；二是出于管理“價(jià)值威脅”的憂慮。就像安迪·格羅夫的名言：“只有迫害妄想狂才能生存。”優(yōu)秀企業(yè)總是警惕競爭優(yōu)勢逐步消失的苗頭。實(shí)現(xiàn)前者

10、的途徑可以是地域擴(kuò)張，或業(yè)務(wù)組合調(diào)整；實(shí)現(xiàn)后者，則往往依靠產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制，或商業(yè)模式創(chuàng)新。地域擴(kuò)張，就是把企業(yè)在原有成功的市場中以及客戶群中的成功經(jīng)驗(yàn)完整復(fù)制到新的區(qū)域以及新的客戶群中。例如，以生鮮農(nóng)副產(chǎn)品為招牌的永輝超市成功地從福州擴(kuò)展到全國，是因其精心復(fù)制了一整套確保商品來源和質(zhì)量的直接采購和運(yùn)營模式。業(yè)務(wù)組合調(diào)整，是企業(yè)將自身在某一產(chǎn)品領(lǐng)域的核心能力成功復(fù)制到新領(lǐng)域的過程。例如，國內(nèi)裝備制造業(yè)、鋼鐵業(yè)中的國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的變化和競爭，正在從單一產(chǎn)品向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，并共享研發(fā)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道，形成新的成本優(yōu)勢和資源整合能力。產(chǎn)業(yè)鏈的控制，是企業(yè)在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)

11、值鏈上進(jìn)行整合或者上下移動(dòng)，重新定義自身的競爭優(yōu)勢，應(yīng)對同質(zhì)化競爭的挑戰(zhàn)。比方微波爐生產(chǎn)商格蘭仕，從貼牌代工到進(jìn)軍研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，申請了多項(xiàng)專利，成功轉(zhuǎn)型為自主品牌生產(chǎn)商；格力電器原以研發(fā)和生產(chǎn)為主，后通過獨(dú)創(chuàng)“股份制區(qū)域性銷售公司”與區(qū)域渠道商家聯(lián)合，輸出品牌和管理，組成利益共同體，保證企業(yè)利潤不被渠道環(huán)節(jié)過度擠壓，形成了自己獨(dú)特的掌控力；中糧集團(tuán)則一面向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，一面通過開設(shè)網(wǎng)店拓展下游渠道，力圖控制“從田間到餐桌”的全部產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，既貼近食品安全，又防范原料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)模式的創(chuàng)新就是重新定義盈利模式。這是一種更為徹底的、顛覆性的改變。例如在通信設(shè)備行業(yè)，與其艷羨蘋果公司的如日中天，不

12、如重新思考商業(yè)模式變化的最本質(zhì)問題：企業(yè)精神必須從以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向。技術(shù)已經(jīng)不再是市場進(jìn)入壁壘，也不再是市場參與者的唯一競爭優(yōu)勢，貼近客戶體驗(yàn)、低成本運(yùn)營才是解決問題的關(guān)鍵。管理學(xué)所指的“價(jià)值主張”，就是企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢，聚焦市場、聚焦客戶，挖掘客戶的深層次需求，而為自己打造出的獨(dú)特經(jīng)營哲學(xué)。不同類型的轉(zhuǎn)型，會對企業(yè)的“價(jià)值主張”分別產(chǎn)生從簡單復(fù)制成功到完全顛覆性創(chuàng)新的不同層次影響，其由淺入深的程度要靠企業(yè)審時(shí)度勢。我們看到，為了在當(dāng)今放緩的經(jīng)濟(jì)形勢下加大勝算，很多中國企業(yè)進(jìn)行了多途徑的轉(zhuǎn)型。比方海爾集團(tuán)，既在國內(nèi)外實(shí)施了復(fù)制性擴(kuò)張，也進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合調(diào)整，從單一的冰箱發(fā)展成多種家

13、電產(chǎn)品的組合；五礦集團(tuán)以礦產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易公司為起點(diǎn)，不僅進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合調(diào)整、確立了黑色金屬和有色金屬兩大產(chǎn)業(yè)鏈，也控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，上游抓資源開發(fā)、中游抓加工冶煉、下游抓營銷網(wǎng)絡(luò)；海螺水泥、中海油則同時(shí)實(shí)施了復(fù)制性擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈控制?！稗D(zhuǎn)型”，塑造核心能力但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型之路并非總是凱歌高奏。很多企業(yè)能在關(guān)鍵時(shí)刻明確轉(zhuǎn)型方向，但只有少數(shù)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。為轉(zhuǎn)型而調(diào)整業(yè)務(wù)組合，不少中國企業(yè)也進(jìn)行了大量多元化經(jīng)營活動(dòng)，但多以失敗告終，經(jīng)典案例如三九、德隆、三株。為控制產(chǎn)業(yè)鏈，許多中外企業(yè)還采取了并購的方式，但是成功率也較低。商務(wù)部的數(shù)據(jù)說明，全球跨國并購平均成功率大概是25%，中國為40%。而埃森哲對

14、20世紀(jì)90年代并購價(jià)值超過50億美元的150項(xiàng)并購活動(dòng)的追蹤調(diào)研說明，僅有17%的企業(yè)并購后產(chǎn)生了可觀回報(bào)，50%的企業(yè)并購甚至侵蝕了企業(yè)回報(bào)。由此可見，成功實(shí)施轉(zhuǎn)型絕非易事。無論哪種途徑的企業(yè)轉(zhuǎn)型，其成功之道都絕非盲目追逐市場熱點(diǎn)，而是企業(yè)立足自身資源與能力，明確優(yōu)勢，長遠(yuǎn)規(guī)劃，持續(xù)深耕培育核心競爭力的結(jié)果。為此，中國企業(yè)需要從順勢而為的市場時(shí)機(jī)主義，轉(zhuǎn)型到布局未來的“多重地平線”戰(zhàn)略：第一要擴(kuò)展并保護(hù)核心業(yè)務(wù)；第二要建立新增長業(yè)務(wù)平臺；第三要?jiǎng)?chuàng)造可行的未來選擇，即為未來更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇種子。每一步都需管理好發(fā)展節(jié)奏。中國企業(yè)的核心能力要從建立“人無我有”的基礎(chǔ)生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn)型到打造“人有我優(yōu)”的差異化競爭能力；管理效率方面，要從被動(dòng)反應(yīng)，模糊、隨意的管理，轉(zhuǎn)型到細(xì)致的、標(biāo)準(zhǔn)化的、預(yù)見性的管理模式；在模式創(chuàng)新方面，要從跟隨市場既有需求的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型到立足洞察客戶的顛覆性創(chuàng)新。我希望，中國企業(yè)能把這些凝合成不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢。今年，大多數(shù)參與埃森哲調(diào)研的中國企業(yè)還告訴我們，推進(jìn)轉(zhuǎn)型還要靠領(lǐng)導(dǎo)力，要靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定信念。確實(shí)，企業(yè)在發(fā)展的過程中需要經(jīng)歷持續(xù)的轉(zhuǎn)型，只有獲得管理轉(zhuǎn)型的能力，才能使企業(yè)順利克服轉(zhuǎn)型帶來的不