企業(yè)內部控制系列論文之1

1、企業(yè)內部控制系列論文之1： 企業(yè)集團對外投資內部控制研究 欄目：會計文苑會計實踐 發(fā)布時間：2009-10-18 企業(yè)內部控制系列論文之1企業(yè)集團對外投資內部控制研究趙海龍摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，建立健全企業(yè)集團的內部控制機制顯得越來越緊迫和必要，特別是在對外投資管控方面，一些企業(yè)因重視不夠和缺乏完善的內部控制制度與監(jiān)督機制，造成投資的失敗和資產(chǎn)的流失。因此，規(guī)范和完善企業(yè)集團對外投資的內部管理和控制，進一步提高企業(yè)的國際竟爭力和持續(xù)快速發(fā)展能力，已經(jīng)成為企業(yè)集團發(fā)展過程中急需解決的一項重要課題。本文就如何完善企業(yè)集團對外投資內部控制,提高投資效益，談幾點看法。關鍵詞：企

2、業(yè)集團 投資 內部控制 近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入快速發(fā)展，從政府部門到企業(yè)管理層對企業(yè)內部控制的認識不斷提高，大部分企業(yè)集團都在一定程度、一定范圍內建立了內部控制制度，但在實際經(jīng)營管理中，還存在著許多不盡完善的地方。尤其是在對外投資管理方面，存在重投資、輕管理、重規(guī)模、輕效益的現(xiàn)象,部分企業(yè)在未進行充分調研論證的情況下，盲目決策、上項目，同時缺乏對投資項目經(jīng)營監(jiān)控，造成投資失控，這都在很大程度上影響了企業(yè)集團投資的整體效益，加大了企業(yè)經(jīng)營風險。加強和完善企業(yè)對外投資內部控制，是目前企業(yè)集團強化投資管理，降低投資風險，提高投資效益的重要途徑之一。一、企業(yè)集團對外投資內部控制存在

3、的問題（一）投資調研論證不充分。企業(yè)集團在對外投資時，應當對投資項目進行可行性研究論證?？尚行匝芯渴峭顿Y前期論證工作的重要內容，是項目投資決策中不可缺少的一個工作程序。目前存在的主要問題：一是對可行性研究重視不夠，沒有專業(yè)管理機構和相應的規(guī)章制度；二是企業(yè)沒有制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，投資方向迷失；三是對投資項目的行業(yè)特點、市場環(huán)境、預期收益等缺少充分的調研和分析，報告一味地描述投資的良好回報，而對投資面臨的市場風險、財務風險、技術風險等各種不確定因素缺乏足夠的注意，沒有制定相應的防范和化解風險的措施，也沒有提出多種可選的備選方案，使投資項目成為“只能上不能下”的唯一良好選擇，甚至有些企業(yè)閉門造車，

4、根據(jù)出資的需要編造所謂可行性研究報告，從而謀求通過上級的批準和決策機構的同意，報告內容與實際相差很大。在我國，投資失敗很大程度上是由于盲目擴張，投資缺乏充分、詳實的調研論證，如吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”于1993年8月上市，上市之初就盲目擴張投資，擴張的每一步都沒有經(jīng)過科學的調研論證，僅一年時間，公司便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，資產(chǎn)5.6億元的集商業(yè)、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。但公司僅紅火了一年多便開始走下坡路，到1997年末連續(xù)兩年累計虧損2.5億元。（二）決策機制不健全。目前，絕大部分企業(yè)集團建立了法人治理結構，但遠未達到內部權力

5、制衡的效果。主要原因：一是董事長是公司的“一把手”，董事長同時兼任總經(jīng)理，董事會成員大多由企業(yè)的經(jīng)理人員擔任，董事會難以發(fā)揮監(jiān)督經(jīng)理人員的作用，使得經(jīng)理層的權力失去了有效的制衡、監(jiān)督，造成嚴重的內部人控制；二是董事會權力過大，雖然名義上董事會和監(jiān)事會都由股東大會選舉產(chǎn)生，兩者地位平等。但在實際運作過程中，監(jiān)事會的地位低于董事會，造成監(jiān)事會往往被董事會和經(jīng)理層控制，其工作處于被動狀態(tài)，獨立性無法保證，職能不能正常發(fā)揮，難以對董事會和經(jīng)理層進行有效的監(jiān)督。這些現(xiàn)象都導致在投資過程中，投資決策層人員組成局限于集團負責人個人或是他能左右的幾個人，而不是來自集團相互牽制的不同部門和社會相關部門的投資專家

6、，使得投資決策程序變得過于簡單、帶有一定的主觀隨意性，進而影響到投資決策的科學性。巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當局的投資決策失誤是很重要的一個方面。巨人的決策沖動而飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構想，董事會形同虛設，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋，結果導致投資決策失誤，最終全線崩潰。（三）投資跟蹤管理不到位企業(yè)集團應強化對投資的動態(tài)監(jiān)管，使其向著良好的方向發(fā)展，進而實現(xiàn)投資預期目標。然而在實踐中，跟蹤管理難以到位，主要表現(xiàn)在以下幾個

7、方面：1、集團決策不能有效貫徹執(zhí)行。由于企業(yè)集團作為一個整體有其自身目標，而各子公司也都有自身的目標，兩者目標只有協(xié)調一致才能實現(xiàn)集團整體目標。為了實現(xiàn)集團整體的利益目標，集團通常向被投資企業(yè)委派股東代表和財務負責人等方式進行直接監(jiān)督，但從實際情況來看，效果并不理想，一是委派的股東代表不能有效履行職責，特別是股東代表為所投資公司負責人時，往往以考慮本單位利益為主，不能很好地維護企業(yè)集團的利益；二是委派的財務負責人由于沒有進入企業(yè)董事會，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策等重大事項上不能發(fā)揮應有作用，其監(jiān)督能力有限；三是集團對派駐人員沒有建立科學合理的考核任命機制，不能有效調動其工作積極性、主動性，工作難

8、以達到預期目標。2、業(yè)績考核指標設置不科學。企業(yè)集團對各子公司下達年度業(yè)績考核指標，通過指標來引導企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，以實現(xiàn)其投資增值?？己酥笜嗽O置不科學，主要表現(xiàn)在以下幾個方面，一是業(yè)績考核指標設置過于單一，主要表現(xiàn)在只下達利潤和收入考核指標，甚至有些企業(yè)只下達利潤指標；二是集團對各子公司的考核指標基本相同，沒有按企業(yè)性質和所在行業(yè)的不同加以“量身定做”。業(yè)績考核指標設置不能有效、合理地引導子公司的經(jīng)營行為，不能真正反映子公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得子公司的發(fā)展偏離了集團的投資目標，造成經(jīng)濟效益低下，甚至虧損，給企業(yè)集團帶來重大損失。3、缺乏有效的信息控制系統(tǒng)。隨著社會信息化進程的迅速推進，信息系

9、統(tǒng)成為不少企業(yè)內部管理與控制的關鍵工具。目前，很多企業(yè)由于缺乏有效的信息系統(tǒng)支持，在信息控制管理中存在數(shù)據(jù)處理手段落后；信息傳遞不及時；信息失真；信息橫向、縱向流通渠道不規(guī)范，一定程度上阻礙了企業(yè)內控制度的貫徹執(zhí)行。4、缺乏相應的事中、事后審計監(jiān)督。投資項目運營后，企業(yè)集團應該定期的或不定期的對投資項目的執(zhí)行情況、執(zhí)行結果進行審計和檢查，驗證投資效果。實務中，很多企業(yè)集團對投資項目的事中、事后審計缺位，使得企業(yè)集團對投資項目運行情況缺乏認識，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，最終造成投資失敗。（四）投資處置機制不完善。投資處置是最容易出現(xiàn)資產(chǎn)損失的環(huán)節(jié)，主要原因是處置程序不規(guī)范，監(jiān)管不到位，具體表現(xiàn)

10、在：處置未經(jīng)決策機構批準；處置價格不公允；涉及國有產(chǎn)權的，未按規(guī)定提請有關部門批準；處置缺乏強有力的資產(chǎn)處置監(jiān)督，各個處置環(huán)節(jié)不能緊密的協(xié)調合作，出現(xiàn)私自處置資產(chǎn)情況，造成國有資產(chǎn)流失。二、對外投資內部控制的具體措施2008年5月，財政部、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制訂下發(fā)了企業(yè)內部控制基本規(guī)范，確立我國企業(yè)建立和實施內部控制基本框架和原則。作為國有特大型企業(yè)的中平能化集團，在企業(yè)對外投資內控制度建設方面做出了有益探索，取得了一定成效。 中平能化集團是在平煤集團和神馬集團的基礎上重組合并而成的國有特大型企業(yè)集團，實現(xiàn)煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工、煤電5大支柱產(chǎn)業(yè)群和現(xiàn)代物流、

11、高新技術、建工建材、機電裝備4個輔助產(chǎn)業(yè)群協(xié)同發(fā)展。在長期管理實踐中，建立了較完善的對外投資管理控制體系，為企業(yè)快速發(fā)展奠定了堅實的基礎。（一）強化調研論證，為決策提供可靠依據(jù)。做好投資項目前期調研和分析，關鍵是企業(yè)要引起足夠的重視。中平能化集團組建規(guī)劃發(fā)展部負責制定集團對外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃，是項目投資前期論證的專門機構。規(guī)劃發(fā)展部對擬投資項目，一是要求符合集團公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；二是在編制項目建議書時，對被投資項目進行盡職調研和實地考察，若是投資入股企業(yè)，特別關注被投資企業(yè)的管理層或實際控制人的能力、資信等情況，同時對其他投資者的資信情況進行了解和調查；三是對重大投資項目，委托具有資質的專業(yè)機

12、構編制可行性研究報告，除要分析生產(chǎn)技術、產(chǎn)品市場狀況、投資效益等情況外，特別要關注擬投資項目是否符合有關法律、法規(guī)和國家產(chǎn)業(yè)政策，對于不符合法律、法規(guī)和國家產(chǎn)業(yè)政策的項目，集團不得投資。2007年通過科學論證，中平能化集團重組河南首山焦化有限公司，成立了許昌首山焦化有限公司，注冊資本為1億元，持股比例51%。公司具有年產(chǎn)100萬噸焦炭、年入洗90萬噸原煤的生產(chǎn)規(guī)模，使中平能化集團形成洗煤、煉焦、化工產(chǎn)品回收和深加工的產(chǎn)業(yè)鏈條，焦炭總產(chǎn)能達到260萬噸，成為中南地區(qū)規(guī)模最大的獨立焦炭生產(chǎn)企業(yè)。首山焦化重組當年實現(xiàn)凈利潤2040萬元，并向中平能化集團分紅936萬元。 （二）規(guī)范決策，為項目順利實施

13、提供保證。企業(yè)集團應建立健全決策機構，嚴格履行投資決策程序，明確劃分投資決策權。企業(yè)法人治理結構就是要形成權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和經(jīng)營管理者之間的制衡機制，提高企業(yè)整體運作效率，實現(xiàn)股東價值和長期投資回報最大化。中平能化集團建立了完善的法人治理結構, 形成分工合理、制衡有力、監(jiān)督到位、運行順暢的法人治理結構，為對外投資正確決策提供了保證：一是規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和高管層的權利與責任、議事規(guī)則；二是優(yōu)化董事會成員構成和決策形成機制，避免內部人控制或大股東操縱，董事長不兼任總經(jīng)理；三是強化董事及董事會的誠信和責任，使董事會決策更加符合股東利益；四是強化監(jiān)事會的獨立性，加強對董事、高

14、管層的監(jiān)督；五是健全企業(yè)內部控制和風險管理制度，強化董事會、監(jiān)事會對高管層的業(yè)績評估和行為監(jiān)督。在投資決策授權方面，中平能化集團重大投資決策由集團總部集中行使，下屬各子公司沒有投資決策的權力，杜絕了各子公司亂投資，盲目上項目，把投資風險控制在一定范圍內。通過這些措施，合理控制了投資規(guī)模和方向，節(jié)約了資金，保證了集團各產(chǎn)業(yè)協(xié)調發(fā)展，提高了投資效益。2006年投資新設四家二級子公司, 投資金額1.78億元，2007年實現(xiàn)利潤4602萬元，向集團公司分紅2100萬元，達到了預期經(jīng)濟效益。(三)強化投資過程控制，確保投資效益1、強化投資控制，確保集團決策的貫徹執(zhí)行。中平能化集團實現(xiàn)投資控制，主要通過以

15、下三個途徑：首先，強調對被投資企業(yè)的股權控制。對關系集團公司發(fā)展的煤炭采選、煤焦化工、煤鹽化工等重要行業(yè)，持股比例原則上達到51%以上，擁有對投資企業(yè)的實際控制權。其次，推動股東代表的依法履行職責，以維護集團的利益。股東代表履行以下職責：一是合法行使股東權利，積極貫徹執(zhí)行集團公司經(jīng)營管理政策，嚴格控制投資風險，保證集團公司投資收益；二是股東代表本著對所任職單位和集團公司高度負責的態(tài)度，勤勉履職，依法出席所投資單位的股東會及董事會或監(jiān)事會會議，對所議議題發(fā)表意見及表決；三是股東代表作為集團總部指定的股權管理的主要責任人，有義務提請、監(jiān)督所任職單位按照集團總部規(guī)定履行股東審議程序，及時、準確將有關

16、事項或材料上報到集團總部，并執(zhí)行申報、審批、審議程序；四是股東代表及時組織協(xié)調集團委派的董事、監(jiān)事就需在股東會、董事會及監(jiān)事會議上表決事項或者議題逐一進行研究，并形成相關意見后上報集團審批；五是股東代表協(xié)助集團總部與所投資單位進行聯(lián)絡和溝通，幫助集團總部獲得實施股權管理所需的信息，以便對擬所投資單位股東會議或董事會議上提出的議案和需表決事項進行研究和準備；六是督促所投資單位，對集團總部依法應得的資本收益，及時、全額收繳入賬。再次，委派財務負責人，強化財務監(jiān)督。中平能化集團在集團范圍內，全面推進財務人員委派制度和輪崗交流制度，委派的財務負責人按季度向集團述職，集團按年度對委派人員實施考核，根據(jù)考

17、核結果制定獎懲及任免意見。派出的財務負責人由集團公司任命，代表集團公司履行財務管理職能，傳達和貫徹集團對投資單位的財務戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)集團與投資單位的良好溝通，達到集團公司投資的保值增值。保證了中平能化集團財務戰(zhàn)略和管理思想的有效貫徹和落實，增強了財務管理對企業(yè)經(jīng)營決策的支持。中平能化集團下屬兩個上市子公司，分別為平煤股份和神馬實業(yè)，兩公司都實現(xiàn)了股權結構多元化，但集團公司都實現(xiàn)絕對控制，分別為59.23%和52.95%。集團公司向兩公司都推薦了企業(yè)負責人、委派股東代表和財務負責人，強化對兩公司的控制，確保實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2、科學合理設置業(yè)績考核指標。績效考評體系是實現(xiàn)對子公司管理科學化

18、、規(guī)范化、制度化的保障。中平能化集團實行財務績效的動態(tài)考核，達到財務與經(jīng)營風險的事中控制。年初下達指標，實行季度、年中階段考核、年度總算賬，剛性考核。指標設置主要特點，一是按行業(yè)類別設置考核指標，體現(xiàn)行業(yè)特點，中平能化集團是一個跨行業(yè)、跨所有制的特大型企業(yè)集團，指標設置充分體現(xiàn)了各行業(yè)特點。根椐集團整體情況，年度指標按煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工、煤電5大支柱產(chǎn)業(yè)群和現(xiàn)代物流、高新技術、建工建材、機電裝備4個輔助產(chǎn)業(yè)分類下發(fā),指標明確各行業(yè)所屬公司的發(fā)展定位，引導其核心競爭力的發(fā)展方向；二是多項指標聯(lián)動考核，如對于煤炭開采，設置原煤成本、利潤、安全、商品煤產(chǎn)量、產(chǎn)品質量、開拓進尺六項

19、主要考核指標，同時設置儲備資金、在產(chǎn)品、庫存商品、業(yè)務招待費、辦公費、差旅費等輔助指標；三是剛性考核，集團公司年度業(yè)績考核與各公司工資總額掛鉤，考核結果與職工個人工資掛鉤，調動了職工的工作積極性，同時作為對所在單位領導提拔晉升的依據(jù)。由于指標設置科學合理，針對性強，考核獎罰到位，確保了集團公司年度各項生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成，促進了集團公司和所屬各產(chǎn)業(yè)板塊的建康、快速發(fā)展。3、加強信息控制系統(tǒng)建設。“信息就是資本”，信息的安全和迅速傳遞，是集團加強對外投資控制的重要手段。中平能化集團通過辦公自動化系統(tǒng)、用友ERP-NC系統(tǒng)、資金網(wǎng)絡結算系統(tǒng)等方式實現(xiàn)了集團公司內部信息的掌控和共享。集團總部通過構建這

20、些信息平臺，及時了解、掌握被投資單位的生產(chǎn)經(jīng)營基本情況、財務信息和資金收支情況，實現(xiàn)對被投資單位業(yè)務和財務信息的實時掌控。4、加強投資項目審計監(jiān)督。中平能化集團在集團總部和各被投資單位設立專業(yè)審計機構，以加強對外投資的過程控制。加強對外投資的內部審計監(jiān)督，其關注重點主要是：對投資業(yè)務內部管理控制系統(tǒng)以及執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)進行內部審計監(jiān)督；督促建立健全完整的對外投資內部控制制度，對投資業(yè)務內部管理控制制度的合法性、健全性和有效性進行測評，以促進整個集團公司經(jīng)營管理的改善和加強，維護正常的經(jīng)濟秩序，保障整個集團持續(xù)、健康、快速地發(fā)展；對集團公司各部門和被投資單位負有投資責任的管理人員進行責任審計，以促進、加強企業(yè)投資業(yè)務管理；對外投資及收益分配進行內部審計監(jiān)督。(四)成立投資風險專業(yè)管理機制。為控制和規(guī)避投資風險，中平能化集團成立了資產(chǎn)運營處，該機構的成立進一步加強了集團公司投資風險監(jiān)督和控制，增強集團公司抵御風險的能力。資產(chǎn)運營處主要負責制定集團公司投資風險管理策略、投資風險管理制度和投資重大風險管理解決方案，根據(jù)市場情況及企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略提交投資的處置建議并組織實施，及時化解投資風險；及時反饋被投資單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況、投資計劃實施情況；對投資方向和投資規(guī)模進行監(jiān)控；對各項投資及時追蹤、評估，根據(jù)市場情況及集團發(fā)展戰(zhàn)略提交投資的處置建議并組織實施。在2008年，資產(chǎn)運營