管理學(xué)教程重點

1、管理學(xué)教程重點二、什么是管理管理通常被解釋為與他人及通過他人來有效地完成各項活動的過程。 管理是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使集體工作的人們能夠有效地完成預(yù)定目標(biāo)的過程。二、管理人員的基本技能管理人員需要三種基本技能，即技術(shù)技能、人文技能和構(gòu)想技能。（一）技術(shù)技能技術(shù)技能是指對某一特殊活動（特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能）的理解和熟練程度，包括工作中運用具體的知識、工具、或技巧的能力。（二）人文技能人文技能又稱人際關(guān)系技能， 亦稱人事技能，是指一個人能夠以群體成員的身份有效地 工作的能力，并能在所領(lǐng)導(dǎo)的群體中發(fā)揚共同努力的協(xié)作精神。簡言之，即理解、激勵和與他人融洽相處的能力。 這項技能不僅要求

2、管理人員要善解人意，而且能創(chuàng)造一種使下級感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍。（三）構(gòu)想技能構(gòu)想技能亦稱思想技能或觀念技能，是指把組織看成一個整體的能力，包括識別一個組織中彼此互相依賴的各種職能，部分的改變?nèi)绾斡绊懫渌鞑糠?，并進而設(shè)想個別企業(yè)和整個產(chǎn)業(yè)、社團間，以及與宏觀環(huán)境中的政治、社會和經(jīng)濟力量間的總體關(guān)系。管理人員應(yīng)能胸懷全局，認(rèn)清左右形式的重要因素，評價各種機會并決定如何采取行動。不同層次的管理對各管理技能的需求比例一、科學(xué)管理理論科學(xué)管理制度又被稱為泰羅制， 是泰羅所極力倡導(dǎo)企業(yè)建立的一套以科學(xué)管理理念為核 心的管理制度。它基于科學(xué)管理“四原則” 。在具體運用時，泰羅又提出了作業(yè)管理原則

3、、 職能化原理、例外原則和精神革命。（一）科學(xué)管理“四原則”1“一個最佳的方法”。2. 科學(xué)的挑選人員。3. 經(jīng)濟刺激。4. 職能上的分工。（二）作業(yè)管理原則1. 高的日作業(yè)定額。2. 標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件。3. 科學(xué)地挑選工人并使之成為第一流工人。4. 差別計件工資制。（三）職能化原理、例外原則和精神革命三、對科學(xué)管理的評價科學(xué)管理代表了效率和消除浪費，其理論可在當(dāng)今任何一個以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量 為基礎(chǔ)的行業(yè)中看到，如快餐業(yè)?？茖W(xué)管理理論為工作方法的改進和工時定額的制定提供了理論依據(jù)；科學(xué)管理理論提出了勞資精神革命的構(gòu)思，為緩解勞資關(guān)系增加了可能性； 以科學(xué)管理理論為核心的科學(xué)管理運動加強了公

4、眾對提高生產(chǎn)率的關(guān)心程度； 此外，科學(xué)管理理論還提升了管理理論的科學(xué)性。實際上，科學(xué)管理理論也有兩個較突出的缺陷：首先，泰羅把分析原則與行動原則混淆了。其次，科學(xué)管理理論的缺陷還體現(xiàn)于計劃工作與實際工作的分離。上述這些理論上的局限，說明了為什么應(yīng)用科學(xué)管理理論往往會導(dǎo)致工人們的抵制與反 對，甚至因此給泰羅本人也帶來了麻煩。一、一般管理理論（二）管理的五要素管理的五要素是指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個管理職能。二、人際關(guān)系運動行為科學(xué)理論早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，側(cè)重于人際關(guān)系的研究，包括研究人的工作動機、情緒、行為等與工作間的關(guān)系，以及研究按人的心理發(fā)展規(guī)律來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造 性。（一）

5、梅奧和霍桑試驗霍桑試驗主要結(jié)論：（1）職工是社會人；（2）企業(yè)中存在“非正式組織” ；（3）新的領(lǐng) 導(dǎo)能力在于提高職工的“滿足度”，以提高士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率。一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)外并對組織有實現(xiàn)和潛在影響力的因素。組織環(huán)境可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩大部分。組織的內(nèi)部環(huán)境主要是指組織的文化，它由組織內(nèi)部所共享的價值觀、規(guī)章制度、 規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織的外部環(huán)境是指存在于組織 之外、對組織產(chǎn)生影響的所有因素。一、組織文化的含義組織文化是組織在所處的社會和商業(yè)環(huán)境中形成的，為全體員工所接受和認(rèn)同的對組 織的性質(zhì)、準(zhǔn)則、風(fēng)格和特征等的認(rèn)識。組織文化由組織的

6、傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規(guī)范。二、什么是社會責(zé)任社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)一一維護并提 高整個社會的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實現(xiàn)社會長遠目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。四、社會責(zé)任和經(jīng)濟績效問題：社會責(zé)任活動的發(fā)生必然會導(dǎo)致組織內(nèi)部成本的增加，那么，這是否意味著組 織從事社會責(zé)任活動會引起組織經(jīng)濟績效的下降呢？答：否，組織的社會參與和經(jīng)濟績效之間存在著一種正相關(guān)關(guān)系。這種正相關(guān)關(guān)系的邏輯基礎(chǔ)是：組織通過社會參與所獲得的利益足以補償其因社會參與而造成的額外成本。

7、這里所指的利益包括獲得一個積極的消費者形象、一支目的更明確和更講究奉獻的員工隊伍或者是政府當(dāng)局的更少干預(yù)等。六、什么是管理倫理顧名思義，管理倫理觀是指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則。一個組織的管理倫理觀通常能較為清晰地反應(yīng)出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。所以管理倫理既是一個個人行為，同時也是一個組織行為。三、權(quán)變計劃工作（二）權(quán)變計劃權(quán)變計劃工作是發(fā)展其他可供選擇的行動路線，若原計劃突然失效或變得不再適合時, 即能付諸實施。四、計劃過程計劃工作步驟（簡答）五、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)方法，在該系統(tǒng)中下屬和上級共同確定具體的績效目標(biāo)，定期

8、檢查完成目標(biāo)的進展情況，并根據(jù)這種進展給予獎勵。目標(biāo)管理的基本哲學(xué)可用四句話加以概括，即鼓勵參與決策，注重自我控制，促進權(quán) 力下放，強調(diào)成果第一。、業(yè)務(wù)組合分析法（一） BCG發(fā)展矩陣（理解）BCG發(fā)展矩陣是20世紀(jì)70年代由波士頓咨詢顧問小組提出的，所以又稱為波士頓發(fā)展矩陣（見圖6-4 ）。BCG發(fā)展矩陣是現(xiàn)今采用得最普通的一種業(yè)務(wù)組合分析方法，其橫坐標(biāo)代表相對市場份額，縱坐標(biāo)代表市場增長率。兩個坐標(biāo)分別分為高、低兩類，這樣就產(chǎn)生四種組合：兩者都高的稱為明星類；兩者都低的稱為瘦狗類；相對市場份額高，但市場增長率趨于停滯狀態(tài)的是金牛類；市場增長率高，但相對市場份額較低的屬于問題類。應(yīng)用該矩陣分

9、析一般分為三個階段，即識別各業(yè)務(wù)部門或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，把各業(yè)務(wù)單位分類并歸入各矩陣類別之中，對各業(yè)務(wù)單位分別選擇不同的戰(zhàn)略。圖6-4 BCG發(fā)展矩陣明星類領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品處于快速增長的市場中，雖然它們也占有支配地位的市場 份額，但是它們通常需要大量的短期現(xiàn)金來支持其高成長的市場，管理人員嘗試投資未來是以長期潛在的利益最大化為目標(biāo)的。當(dāng)市場成熟了，許多明星就成為組織的“金?！?。“金?！辈辉傩枰罅康某砷L擴張資金，相反它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金收益可用于組織的其他領(lǐng)域。問題類領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品往往帶有一定的投機性，管理人員必須決定究竟是扶植其 發(fā)展成為明星還是采取收縮戰(zhàn)略逐步放棄它。瘦狗類領(lǐng)域中的產(chǎn)品常常不

10、能維持其自身發(fā)展，有時甚至還需從組織的其他部門抽調(diào) 資金。對瘦狗類業(yè)務(wù)要改進其績效較難，所以一般采取收縮或放棄戰(zhàn)略。一、決策的含義決策是決策者為了解決組織面臨的問題，實現(xiàn)特定目標(biāo)，在充分搜索信息的基礎(chǔ)上， 提出多種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，選定方案并加以實施的過程。一、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策（理解）按決策的重要程度劃分，可以把決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三種。（一）戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策是所有決策問題中最重要的，是涉及組織大政方針，戰(zhàn)略目標(biāo)等重大事項進行的決策活動，是有關(guān)組織全局性的、長期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。它還包括組織資本的變化、 國內(nèi)外市場的開拓與鞏固、 組

11、織機構(gòu)的調(diào)整、高級經(jīng)理層的人事變動 等。戰(zhàn)略決策一般需要經(jīng)過較長時間才能看出決策后果，所需解決的問題復(fù)雜， 主要是協(xié)調(diào)組織與組織環(huán)境之間的關(guān)系。 決策過程所需考慮的環(huán)境變化性較大，往往并不過分依賴復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式及技術(shù)，定量分析和定性分析并重， 對決策者的洞察力、判斷力有著很高的要求。 在戰(zhàn)略決策中，找出關(guān)鍵問題比利用復(fù)雜計算更為有效。因此，必要時可以借助組織外部人員（如咨詢顧問等）對戰(zhàn)略性決策方案進行設(shè)定和分析。（二）管理決策管理決策又稱戰(zhàn)術(shù)決策， 是組織在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行的決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。管理決策旨在實現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，以提高經(jīng)濟效益和

12、管理效能，如企業(yè)的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、更新設(shè)備的選擇、新產(chǎn)品定價、流 動資金籌措等決策。管理決策不直接決定企業(yè)組織的命運，但決策行為的質(zhì)量將在很大程度上影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度和組織效率的高低。管理決策是每個管理者的日常工作內(nèi)容，它依賴于管理者的經(jīng)驗和綜合研究方法，也可使用電腦和數(shù)學(xué)模型輔助決策。（三）業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是涉及組織中一般管理和工作的具體決策活動， 直接影響日 常工作效率。主要的業(yè)務(wù)決策內(nèi)容包括： 工作任務(wù)的日常分配與檢查、 工作日程（生產(chǎn)進度） 的監(jiān)督與管理、崗位責(zé)任制的制定與執(zhí)行、企業(yè)的庫存控制、材料采購等方面的決策。業(yè)務(wù)決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的具

13、體決策，是組織中所有決策的基礎(chǔ)，也是組織運行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)決策是組織中大多數(shù)人員經(jīng)常性的工作內(nèi)容。業(yè)務(wù)決策有效與 否，很大程度上依賴于決策者的經(jīng)驗和常識，包括使用少量的模型和電腦。在不同類型的決策活動中， 不同管理層級因面對的問題和所授權(quán)限不同， 所能負責(zé)的決 策也不同。高層管理者主要負責(zé)戰(zhàn)略決策， 中層管理者主要負責(zé)管理決策， 基層管理者負責(zé) 大部分業(yè)務(wù)決策（見表 7-1 ）。*?-|和決it活功靜理層次抉輦類裂高展管理者中層管理著管理決策業(yè)務(wù)決策當(dāng)然，在組織中，三類決策活動的界限并非明確清晰，應(yīng)按具體情況加以分析和鑒別。在傳統(tǒng)上，決策者由管理者擔(dān)任， 但目前隨著分權(quán)程度和員工參與決策程度的提

14、高，情況發(fā)生了很大變化，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)決策已轉(zhuǎn)而由有一定工作自由度的作業(yè)人員做出。此外，從日本的經(jīng)驗來看，作業(yè)人員和基層管理者參與戰(zhàn)略決策、管理決策，也不失為一個好辦法。這一方法能大大減少基層人員對決策結(jié)果的抵觸情緒，簡化決策完成后的宣傳動員工作，推動決策方案的貫徹實施。職工參與決策，管理民主化，是提高管理效率和決策有效性的重要 途徑。三、正式組織與非正式組織非正式組織沒有自覺的共同目標(biāo)，沒有明確的成員之間的相互關(guān)系，他們的共同活動往往是基于共同的信仰、愛好，共同的價值觀，或者是具有相同的生活經(jīng)歷。非正式組織的正面影響主要有：（1）通過非正式組織的活動，滿足員工對正式組織的需求，消除員工對工作

15、的抵觸情 緒，從而有利于正式組織的正常運作。（2）通過非正式組織成員之間的感情交流，相互了解，相互信任，有利于組織成員間 的協(xié)調(diào)與合作，加強集體凝聚力。（3）可以促進信息溝通。當(dāng)一個非正式組織同時包含了不同的等級員工時，上級管理人員可以通過非正式組織的活動了解員工想法、態(tài)度、工作情況；下級員工也可以利用非正式組織向上級傳遞真實信息。這樣避免了正式組織僵化所導(dǎo)致的信息溝通不暢的情況，同時 也消除了上級和下級之間的等級鴻溝。（4）非正式組織有利于利用本身的吸引力來提高員工的穩(wěn)定度，保持組織的穩(wěn)定和發(fā) 展。二、統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令是指一個下屬應(yīng)當(dāng)且只能接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)。任何一個上級不能越級指揮、命

16、令，但可以越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示，但可以越級反映情況，提出 建議。四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織結(jié)構(gòu)中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，分權(quán)則是將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門。五、組織授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)是指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程。他和分權(quán)是有區(qū)別的。職權(quán)既可以授出，也可以收回。因此授權(quán)者不必擔(dān)心因授權(quán)而導(dǎo)致自身權(quán)力的削弱。管理者應(yīng)根據(jù)不同情況，以實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高工作效率為根本原則進行授權(quán)、收權(quán)和重新授權(quán)。六、直線與參謀（二）“參謀”的概念參謀是幫助直線工作的。 隨著組織規(guī)模的擴張， 管理工作日益復(fù)雜， 需要建立一些部門 為他提供咨詢和服務(wù)支持，以減輕壓力。這

17、些輔助直線部門的工作人員和單位就被稱為“參謀”。參謀職權(quán)僅僅限于一種顧問的性質(zhì)，可以把其觀點、意見“推銷”給其服務(wù)對象，而不 是像直線人員那樣具有行使命令的權(quán)力。七、組織層次與管理幅度（一）管理幅度管理幅度是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。（二）組織層次組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。組織層次與管理幅度的關(guān)系（題目）層次和幅度是此消彼長的，在組織總?cè)藬?shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層次少；反之，管理幅度窄，則組織層次多（見圖8-7）。由于管理幅度的不同，組識層次也相應(yīng)形成兩種類型的結(jié)構(gòu)：高長式（窄福度）組織結(jié)構(gòu)和扁平式（寬幅度）組織結(jié)構(gòu)，它們的關(guān)系以 及優(yōu)缺點如圖

18、8-8所示。A/露 A512 /T1TJMA4 人TVSffAB 人俎陋旳屋姐蘇財民七人DM人-MA員096人人365人（1-6JS人茲總和）人員總就眇人口4層祝臥CTfiVTie ttj&r削紳艮撫itffAfMSM干式 lam 優(yōu)點*上績釆屈&抿用胡爼捉話抉NHU快奔利于培養(yǎng)下H員工 峽點YSM*t主恃人員貞崔壽鼻出耶凍蹩失賈圖8-7組織層次與管理幅度的關(guān)系圖8-8高長式組織與扁平式組織可見，組織層次與管理幅度的關(guān)系是很辯證的。一般來說，管理人員總希望發(fā)展扁平式組織結(jié)構(gòu)以減少中間管理層、降低管理費用。但是，管理幅度的增加會使管理人員壓力增加，甚至出現(xiàn)失控現(xiàn)象。盡管管理人員可以通過授權(quán)對下屬

19、人員進行培訓(xùn)，明確計劃與目標(biāo)并采取有效聯(lián)系與溝通等手段來擴大管理幅度，但隨著企業(yè)的發(fā)展，管理幅度的限制會迫使企業(yè)不得不增加組織層次。八、部門化（理解并判斷選用哪一個部門化）（一）按職能劃分部門（職能部門化）按職能劃分部門是最常見的一種劃分方法，它是將在職能上類似的活動歸在一個部門。例如，一個制造企業(yè)的總經(jīng)理可以把該企業(yè)分成工程部、財務(wù)部、制造部、人力資源部以及采購部等。一般而言，按職能劃分的方法適用于所有組織，而且從部門的功能變化中可以看出組織目標(biāo)的變化。 例如，一家醫(yī)院就可能將其劃分成研究部、護理部、住院部、門診部等。當(dāng)該醫(yī)院決定他們的目標(biāo)不僅是救死扶傷，還要起預(yù)防疾病、增強體質(zhì)的作用時，

20、那么很有 可能該醫(yī)院將增設(shè)一十部門：保健部（見圖 8-9）圖8-9職能部門化組織1. 按職能劃分部門，有下列優(yōu)點和缺陷：（1）有利于同類技術(shù)人員之間的溝通協(xié)作，減少摩擦，提高效率；（2）部門管理人員只需熟悉相對較窄的技術(shù)職能，降低曾理難度；（3）符合專業(yè)化原則，將同類專業(yè)人員放在同一組織有利于共享專業(yè)資源；（4）簡化培訓(xùn)；（5）確保高層管理者的權(quán)力和威望。2. 當(dāng)組織規(guī)模擴大后，職能部門化又會帶來以下不利影響；（1）職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴(yán)重；（2）各部門管理層的本位主義，使之只考慮到局部利益，從而影響企業(yè)總體目標(biāo)的實 現(xiàn)；（3）不同部門內(nèi)的類似職能，會造成管理上的混亂；（4）

21、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差；（5）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才。職能部門化一般適用于較小規(guī)模的組織。（二）按產(chǎn)品劃分部門（產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品或產(chǎn)品大類的活動來劃分部門的。該部門的所有活動都圍繞這個產(chǎn)品類進行。圖8-10是某汽車公司按產(chǎn)品劃分部門的組織結(jié)構(gòu)圖。圖8-10產(chǎn)品部門化組織1. 產(chǎn)品部門化的優(yōu)點有：（1）有利于提高決策速度和有效性；（2）可以使管理人員綜合考慮一個產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營；（3）責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營管理績效易于評估。2. 產(chǎn)品部門化的缺點有：（1）部門管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，忽視其長遠的技術(shù)發(fā)展，也對組織整 體的發(fā)展欠關(guān)心；（2）每個部門都有自己的財務(wù)、營銷、采

22、購、研發(fā)等專業(yè)人員，造成資源浪費管理成 本上升。產(chǎn)品部門化多適用于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。（三）按地區(qū)劃分部門（地區(qū)部門化）地區(qū)部門化是指按照組織活動的不同地區(qū)劃分部門，特別是當(dāng)一個企業(yè)朝國際化戰(zhàn)略發(fā) 展或擴大銷售地區(qū)后，在總部的高層管理人員就不可能對不同地區(qū)的分公司、 子公司業(yè)務(wù)都 事必躬親，他必須將權(quán)力下放，成立地區(qū)部門，由部門管理人員全權(quán)負責(zé)該地區(qū)的事務(wù) （見 圖 8-11）。圖8-11地區(qū)部門化組織1. 地區(qū)部門化的優(yōu)點有：（1）高層管理人員將權(quán)力下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰(zhàn)略；（2）地區(qū)事業(yè)部門管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對本他區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速；（3）有利于培養(yǎng)高級管理人才

23、。2. 地區(qū)部門化的缺點有：（1）管理成本較高，每個地區(qū)部門都是一個較完整意義上的公司，資源的利用效率不高；（2）地區(qū)部門經(jīng)理只注意本地區(qū)發(fā)展，易忽視其他地區(qū)的良好發(fā)展前景，抑制了開拓 精神；（3）權(quán)力過于分散，不利于總部高層管理的有效協(xié)調(diào)與控制。許多跨國公司或全國性的大公司都采用地區(qū)部門化的劃分方法。（四）按用戶劃分部門（用戶部門化）以用戶為對象，根據(jù)用戶的不同需求（不同類型的用戶）設(shè)立相應(yīng)的部門，這就是用戶 部門化。例如，營銷副總裁可將下屬人員劃分成零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府機構(gòu)服務(wù)部（見圖8-12 ），服裝商廈銷售分別設(shè)立童裝部、男子服裝部和女子服裝部。圖8-12用戶部門化組織1. 在

24、當(dāng)今競爭環(huán)境中，用戶部門化受到廣泛重視，它的優(yōu)點是：（1）使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快掌握特定顧客群的需求變化，并提供優(yōu) 質(zhì)服務(wù)；（2）有利于顧客對企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便地選擇產(chǎn)品。2. 用戶部門化的缺點主要是按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄某一部分用戶。（五）按過程劃分部門的方法（過程部門化）過程部門化是指根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門。例如，在制造廠中設(shè)立沖壓車間、焊接車間、電鍍車間等（見圖 8-13 ）。圖8-13過程部門化組織1. 過程部門化的優(yōu)點有：（1）充分利用專業(yè)技術(shù)與技能帶來的經(jīng)濟性；（2）簡化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。2. 過程部門化的缺點有：（1）

25、部門間協(xié)作困難。如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問題，下一步驟則難以進行；（2）只有最高層對利潤負責(zé)，各部門忽視整體，只注意某一細節(jié)；（3）不利于培養(yǎng)綜合管理人員。部門化的類型很多， 以上介紹的只是五種常見的類型，除此之外還有按時間、人數(shù)、項目等劃分部門，這里不再贅述。另外，要指出的是，絕大多數(shù)大型組織在不同的組織層次上 有不同的部門劃分方法。例如，一家大型制造企業(yè)按職能劃分成若干部門。其中制造部門按其制造的程序劃分子部門； 營銷部門按地區(qū)劃分子部門， 各個部門再按用戶類型劃分部門 （見 圖 8-14 ）。圖8-14多種形式的部門化部門化有以下兩個新趨向：（1）隨著市場競爭的日趨激烈，高層管理人員越發(fā)

26、關(guān)注消費者的需求，希望自己的產(chǎn) 品能及時適應(yīng)消費者需求的變化。因此，許多組織越來越偏好按用戶來劃分部門。（2）如今的市場環(huán)境復(fù)雜而多變，一個組織面臨的任務(wù)也日趨復(fù)雜，需要多樣的技術(shù)協(xié)助完成，因此管理人員越來越多地以 工作團隊取代日益僵化的部門化小組， 工作團隊可以 根據(jù)環(huán)境的變化靈活組織必需的技術(shù)人員， 出色地完成每一項任務(wù)。有關(guān)工作團隊的理論將 在第五節(jié)中詳細介紹。一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)又稱簡單結(jié)構(gòu)， 在一個組織中，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到基層一線人員， 通過一 條縱向的直接的指揮鏈連接起來， 上下級之間的關(guān)系是直線關(guān)系， 即命令與服從關(guān)系。 在組 織內(nèi)部不設(shè)參謀部門二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直

27、線職能制是直線與參謀結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。參謀部門權(quán)力有限，不能直接指揮其他部門, 只能提供服務(wù)、幫助、提出意見和建議。三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為分部結(jié)構(gòu)或 M型結(jié)構(gòu)。每一個分部相當(dāng)于一個較完整意義上的 “小公司”。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力；是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、 熱心地實現(xiàn)組織或群體目標(biāo) 的藝術(shù)過程。一、從“經(jīng)濟人”到“復(fù)雜人”（理解）（一）“經(jīng)濟人”的假設(shè)這種觀點認(rèn)為人主要是為經(jīng)濟利益而生存的。古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)斯密最早提出了這一假設(shè)，指出人主要追求的是經(jīng)濟上的目標(biāo)，因而可通過經(jīng)濟刺激促使人們努力工作。企業(yè)家是追求最大利潤的“經(jīng)濟人”，工人是追求高工資的“

28、經(jīng)濟人”。古典管理學(xué)者也是從“經(jīng)濟 人”這個基本假設(shè)出發(fā)的。 他們認(rèn)為，追求高利潤的企業(yè)家和追求高工資的工人經(jīng)常發(fā)生矛 盾。為了解決這一矛盾， 就應(yīng)用科學(xué)的管理、 科學(xué)的組積等手段來鼓勵工人同雇主合作，共 同為提高生產(chǎn)率而努力。生產(chǎn)率的提高可把“蛋糕做大”，過樣雇主可以得到高利潤，工人可以得到高工資。所以，他們強調(diào)工作條件、工資報酬等物質(zhì)和技術(shù)方面的條件。（二）“社會人”的假設(shè)這一觀點認(rèn)為，人不只是為經(jīng)濟利益而生存，而且有社會方面的需求。 一些行為科學(xué)家認(rèn)為，古典經(jīng)濟學(xué)和古典管理學(xué)派把人只看成“經(jīng)濟人”并不正確。工作條件和工資報酬等并不是影響勞動生產(chǎn)率的第一位原因。人不單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟利益，而

29、且還有社會方面、 心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。人是獨特的社會動物，只有把自己完全投入集體之中才能實現(xiàn)徹底的“自由”。他們還指出，工業(yè)化造成了“社會解體”和“不愉快的個人”。為了解決這一矛盾，就要考慮人的杜會和心理方面的需 求，以便合理地組織與管理，保持社會的“穩(wěn)定”并提高勞動生產(chǎn)率。（三）“自動人”的假設(shè)這種觀點認(rèn)為，人除了社會需求外， 還有一種想充分運用自己的能力、發(fā)揮自己才智的欲望。所以，人是自動、自發(fā)而且能自我克制的，外在的命令、控制有時反而會引起反感， 使人感到是一種“威脅”而難以適應(yīng)。人力資源學(xué)派的人性觀認(rèn)為，人不僅希望為組織作出 貢獻，而且也

30、能夠作出真正的貢獻。 如何使工作變得有意義、 富有吸引力，足以引起自豪感， 就不需要其他外來的激勵，人可以自我激勵，所以“自動人”也就是“自我實現(xiàn)的人”。管理者的任務(wù)是鼓勵職工參與決策并創(chuàng)造一個工作環(huán)境，使組織中的人力資源得到充分的利 用。（四）“復(fù)合人”的假設(shè)薛恩又提出了“復(fù)雜人”的概念，該假設(shè)認(rèn)為人是復(fù)雜的而且是高度可變的；人的動機模式很復(fù)雜，不僅人與人之間有差異，而且同一個人在不同的組織或同一組織的不同部門中， 其動機也可能是不同的；人們通過他們的組織經(jīng)驗還可能學(xué)到新的動機，以及人能對各種不同的管理策略作出反應(yīng)。 因此，一個成功的管理者必須是一個好的診斷師，他必須對不同的人具有敏感的洞察

31、力，針對各人不同的特點，對癥下藥。三、管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5種基本典型：（1）貧乏型管理：管理者對生產(chǎn)和對人都很少關(guān)心。（2）血汗工廠型管理：管理者對生產(chǎn)高度關(guān)心，但對人則很少關(guān)心。（3） 鄉(xiāng)村俱樂部型管理：和（2）型正好相反，管理者友好待人、態(tài)度輕松，但對生 產(chǎn)則很少關(guān)心。（4）組織人管理：管理者折中地在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩者間取得平衡。（5）協(xié)作型管理：管理者對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求。通過與職工的互敬互 信，依靠群體的協(xié)作來取得成果。一、胡蘿卜加大棒激勵法（理解）“大棒”與“胡蘿卜”可以說是兩種最傳統(tǒng)的激勵手段和管理工具。前者指的是懲罰的威脅、饑餓的恐懼或其他類似的力量，后者通常是指

32、物質(zhì)和精神上的獎勵等。幾乎在所有的激勵理論中，都承認(rèn)某種形式的“胡蘿卜”可以激發(fā)一個人的動機。在西 方一些發(fā)達國家中，“賺錢”在人們的常識中是上“光榮榜”的；我國自改革開放以來，人 們的價值觀念也開始發(fā)生了一些變化，不少人（尤其是年輕人）已變得越來越急功近利了， 有人甚至公然聲稱“每個人干活都是為了錢”。這是值得管理者注意的一個動向。應(yīng)該看到“胡蘿卜” 一直是并將繼續(xù)成為一個重要的激勵因素。但它并不是唯一的激勵因素。令人望而生畏的“大捧”也一直并將繼續(xù)是一個強有力的激勵因素， 但它不是公認(rèn)的一 種最好的激勵因素，因為它會引起防衛(wèi)心理和報復(fù)行為。 如進行對抗、消極怠工、生產(chǎn)劣質(zhì) 產(chǎn)品、對工作漠不

33、關(guān)心，使主管人員在決策時不敢冒任何風(fēng)險、弄虛作假等。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著人們價值觀念的變化，管理人員發(fā)現(xiàn)，不僅在管理中用大棒方 式，連胡蘿卜方式也不再像過去那樣行得通。對于利益問題人們有了新的認(rèn)識，既不像過去那樣害怕“懲罰”，也不像過去那樣羨慕“獎勵”。正如德魯克所說，大棒已在喪失其威懾力 量。而胡蘿卜方式卻變得越來越器張。由于整個胡蘿卜理論植根于增加少量收人能對人產(chǎn)生巨大的激勵這一事實，過去這對窮苦的人行之有效，如今隨著人們生活水平的提高，要使“胡蘿卜”有實質(zhì)的影響，太少的獎 勵完全行不通，而收入必須得越多越好。但是，過量或濫用物質(zhì)獎勵作為激勵力量，其后果將是嚴(yán)重的，由于職工收人的增長速度

34、過快，會使人們對提高物質(zhì)獎勵的期望更大，最后導(dǎo)致高通貨膨脹的壓力和對經(jīng)濟的全面沖擊。在現(xiàn)代杜會中，物質(zhì)主義仍有很大的市場，但有許多跡象表明，管理者必須慎用物質(zhì)激勵，否則將會通遇嚴(yán)重的經(jīng)濟混亂。因此，在現(xiàn)代管理中出現(xiàn)了一些新的理論， 研究對某些群體、個別團體及新一代工作者的有效激勵力量有哪 些。純粹以一種理論來指導(dǎo)管理經(jīng)營已不再現(xiàn)實。三、雙因素論從不滿到?jīng)]有不滿的這類因素稱為 保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素。在滿意和沒有滿意這個連續(xù)體間的那類因素則稱為激勵因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素。十、強化理論正強化是一種增強行為的方法。在一個要求的行為出現(xiàn)后，隨即加以獎酬或提供正面的

35、結(jié)果。第四節(jié) 組織溝通的障礙及其改善方法（理解）如果聽到主管人員說溝通經(jīng)常出障礙是他們最頭痛的問題之一的話，恐怕是不會有人驚訝的。根據(jù)一項研究，約有 80%勺主管人員認(rèn)為溝通中的問題是造成他們工作困難的原因。 但是必須指出，表現(xiàn)在溝通上的問題往往是一些隱藏得更深的問題的征兆。譬如說，計劃不善可能使人搞不清楚組織的活動方向。同樣，組織給構(gòu)設(shè)計不好也可能使各種組織關(guān)系難以暢通。評價工作成績的標(biāo)準(zhǔn)含糊不清可能使主管者不能確知組織對他們究竟期望做些什么。所以，一個敏銳的主管人員在出現(xiàn)溝通的障礙之后，首先是要尋找其原因， 而不是首先著手 排除具體的故障。、溝通的障礙（簡答）除了在討論社會系統(tǒng)內(nèi)信息超負荷時提到的問題以外，還必須考慮溝通中的另一些障 礙。其中，本章已經(jīng)提到丁一些，還有一些則必須單獨列出， 作進一步討論。溝通中的第一類障 礙主要是有關(guān)信息發(fā)送者的， 第二類主要是有民信息的傳遞的， 第三類則主要是有關(guān)信息接 收者的。（一）缺少溝通的計劃良好的溝通不是偶然得來的。 人們往往在事先對表達某個信息的目的未經(jīng)思考、計劃或說明的情況下就開始說話或?qū)懽髁?。但是如果能說明下達指示的理