房地產(chǎn)公司工程部怎樣管理項目

1、房地產(chǎn)公司工程部怎樣管理項目 成本管理機(jī)制和模式不健全 缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業(yè)只注重對企業(yè)內(nèi)部成本的計算，而沒有進(jìn)行全面的計算，特別關(guān)于原料的采購與房屋的銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統(tǒng)的、完整的企業(yè)成本管理鏈條。而且，絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注眼前利益，沒有把企業(yè)的長期發(fā)展放在第一位，過于重視企業(yè)對市場的占有率和企業(yè)利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統(tǒng)，這大大降低了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場的競爭力。 目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機(jī)制不健全，容易產(chǎn)生多頭管理的弊端。人員權(quán)限設(shè)置不明確，審批過程復(fù)雜，關(guān)于一些開發(fā)周

2、期較長，過程復(fù)雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務(wù)人員、管理人員要依據(jù)自己的權(quán)限范圍進(jìn)行審批，由于時間上的差距，這些經(jīng)常會阻礙項目的進(jìn)度要求。另外，如果公司開發(fā)的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的必須要。人員素養(yǎng)不太高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，公司的各個職能部門協(xié)調(diào)難度加大。所以，應(yīng)該依據(jù)各地區(qū)各個時間段不同的發(fā)展?fàn)顩r，分地區(qū)、分項目執(zhí)行多種項目管理模式。 房地產(chǎn)公司項目開發(fā)成本控制措施 提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念，強(qiáng)化項目成本控制意識，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的決策時要強(qiáng)化對項目的可行性進(jìn)行研究，強(qiáng)化

3、項目成本投資估算，從而做好項目的開發(fā)成本定位，充分合計到項目開發(fā)所可能存在的成本風(fēng)險因素，從而提升項目開發(fā)成本控制的前瞻性。首先，強(qiáng)化對整個開發(fā)項目成本的控制，重視項目開發(fā)的前期準(zhǔn)備成本控制以及項目開發(fā)規(guī)劃制定成本控制，全面了解項目開發(fā)過程中各項成本控制因素，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制。其次，強(qiáng)化對項目開發(fā)決策意識，強(qiáng)化項目開發(fā)之前的組織成本控制，重視事前成本控制，強(qiáng)化項目成本猜測，提升開發(fā)項目成本控制的可操作性。 完善房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制機(jī)制 房地產(chǎn)企業(yè)要不斷完善開發(fā)項目成本控制機(jī)制，首先要完善房地產(chǎn)企業(yè)組織建設(shè)，強(qiáng)化開發(fā)項目的成本控制管理。明確開發(fā)項目的成本控制的使命所在，不能簡單的認(rèn)

4、為是財務(wù)部門的工作，必須要各部門共同協(xié)作，從組織上完善成本控制機(jī)制，設(shè)置相應(yīng)的開發(fā)項目成本控制部門，以便更好強(qiáng)化項目成本控制工作。健全項目成本控制激勵機(jī)制，層層落實，充分發(fā)揮項目成本控制作用。其次，完善項目成本分析考核標(biāo)準(zhǔn)，完善項目成本管理模式，開發(fā)項目的成本控制目標(biāo)設(shè)置要合理，同時要有先進(jìn)性，在項目開展過程中不斷依據(jù)工程開展及時分析項目成本變化，建立有效的項目成本考核體系，確保成本控制的繼續(xù)性，從而確保開發(fā)項目成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)開發(fā)項目的人力、物力和財力的最正確效益。 強(qiáng)化財務(wù)管理對項目成本的整體控制作用 財務(wù)管理對開發(fā)項目的成本控制具有整體控制作用，不能僅僅把財務(wù)管理限定在項目資金核

5、算，要充分發(fā)揮財務(wù)管理對開發(fā)項目成本的整體控制作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要明確財務(wù)人員使命，強(qiáng)化財務(wù)在企業(yè)開發(fā)項目前期、項目實施過程中的控制作用，充分發(fā)揮財務(wù)在開發(fā)項目成本控制中的整體約束協(xié)調(diào)作用。在項目開發(fā)前期準(zhǔn)備過程中，財務(wù)要對企業(yè)所開發(fā)項目成本進(jìn)行核算和分析，為企業(yè)提出與之相適應(yīng)的成本控制方案。在項目開展過程中，要對項目各項成本消耗狀況進(jìn)行統(tǒng)計，并加以控制，避免出現(xiàn)成本不必要的增加。在項目完工過程中，財務(wù)要注意對項目完工驗收成本的控制，對項目實際消耗成本與理論計算消耗成本比較分析，得出相應(yīng)的成本控制方案，充分發(fā)揮財務(wù)對項目成本的整體控制作用。 強(qiáng)化對合同各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。 1、強(qiáng)化合同制定前

6、的管理。首先，必須要對制定合同的規(guī)范非常熟悉，對合同的訂立內(nèi)容充分了解，把握每一個條款對雙方的利害關(guān)系;其次，了解合同對方的各方面狀況，保證對方當(dāng)事人具備合同履約能力，簽署的合同真實有效;最后，關(guān)于涉及專業(yè)技術(shù)或法律關(guān)系復(fù)雜的合同要組織法律、技術(shù)及相關(guān)人員參加談判，保證整個流程順利進(jìn)行。 2、對合同制定中的監(jiān)督，要對合同的細(xì)節(jié)部分加以重視，防止在合同中出現(xiàn)漏洞，給企業(yè)造成不必要的損失。在這個環(huán)節(jié)要嚴(yán)格按照企業(yè)合同簽訂程序進(jìn)行，相關(guān)部門及人員對合同按程序進(jìn)行審核，特別注意合同的主體、內(nèi)容和形式是否合法，合同內(nèi)容是否符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，合同各項條款是否簽訂明確，合同所涉及的雙方權(quán)利義務(wù)是否對，等等。 3、合同履行過程中的監(jiān)督及控制。一是如果在合同履行過程中發(fā)現(xiàn)條款有誤、對方有欺詐行為，或國家政策變更、市場變化等客觀狀況發(fā)生，可能或已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益造成不利影響時，應(yīng)及時按程序上報并和對方協(xié)商變更或解除合同事宜;二是合同履行中有糾紛的，及時安排相關(guān)部門及人員與對方協(xié)商解決，協(xié)商無法解決的按約定選擇仲裁或訴訟，通過法律途徑獲得最好的解決辦法;三是強(qiáng)化合同登記的管理和監(jiān)督，定期對合同進(jìn)行統(tǒng)計、登記和歸檔，具體登記合同的訂立、履行和變更狀況，及時將變化的信息更新。另外，