沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)分析

1、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及優(yōu)勢(shì)運(yùn)用分析沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的 選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán) 境，較低的營業(yè)成本，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張， 創(chuàng)新性的市場(chǎng)營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。下面就一起看一下沃爾 瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析。一、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境折扣零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)最近的競(jìng)爭(zhēng)者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但 是在整個(gè)20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。 在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地 位。沃爾瑪由此

2、開始推行天天低價(jià)的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身 的商標(biāo)推向市場(chǎng)。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價(jià) 的戰(zhàn)略。折扣零售商競(jìng)爭(zhēng)的中心主要圍繞定價(jià)、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場(chǎng)的。將沃爾 瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對(duì)沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時(shí)，各個(gè)家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認(rèn)為一樣好，只有4%的家

3、庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差 ？?當(dāng)被問到沃爾瑪為 什么更好時(shí)，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的價(jià)格？當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時(shí)，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的 另外幾個(gè)主要原因。30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認(rèn)為是產(chǎn) 品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了 它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)營銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報(bào)告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度在實(shí)施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的

4、工作關(guān)系，對(duì)商品陳列和市場(chǎng)營銷的任何一個(gè)最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分 利用每一個(gè)節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對(duì)于 大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺?找不到的。二、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之天天低價(jià)的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場(chǎng)中，沃爾瑪有這樣的聲 譽(yù)：它每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對(duì)顧客調(diào)查表明，55%的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r(jià)格比其競(jìng)爭(zhēng)者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33

5、%的家庭持有同樣的觀點(diǎn)。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價(jià)戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告 中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價(jià)更低”！三、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之廣告沃爾瑪比它的競(jìng)爭(zhēng)者更少依賴于廣告公司，在第一個(gè)月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費(fèi)的媒 體報(bào)道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場(chǎng)進(jìn)行各種募集資金 的活動(dòng)。四、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之分銷市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。大衛(wèi)格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好一點(diǎn)的話，那就是我們的分 銷

6、設(shè)備?！庇捎谒卩l(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已 經(jīng)走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。因?yàn)槠渌恼劭哿闶凵桃蕾囉谏a(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運(yùn)送到它們?cè)诖蟪鞘袇^(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速增長充分利用了供應(yīng)商的能力一一使用其獨(dú)立的運(yùn)貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時(shí)的貨物 運(yùn)送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運(yùn)輸車 隊(duì)從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中 心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994 年,公司擁有22家分銷中心，覆蓋了 2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心 總共雇用了

7、1600名員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá) 99%的裝運(yùn)順序，處理 850000卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動(dòng)化系統(tǒng)。最初的 運(yùn)輸裝置系統(tǒng)采用單體運(yùn)送的方式，這樣就有一個(gè)順序選擇問題。紙板盒 通過運(yùn)輸裝置運(yùn)送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識(shí)別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對(duì)紙盒進(jìn)行分類，其處理 速度為每分鐘超過120個(gè)紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運(yùn)輸出口。 1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對(duì)西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢(shì)是很明 顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每 45天分銷一次，塔吉特每3 4天分銷一次。五、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之最新

8、技術(shù)的使用沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司 的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對(duì)這些工具的應(yīng)用，可 以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是 代替現(xiàn)有員工的一個(gè)手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極的嘗試、試 驗(yàn)，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計(jì)算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不 是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)基于 一定的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行庫存控制。在 1981年，沃爾瑪開始在銷售點(diǎn)是用掃描 機(jī)，并且承諾到1983年，在其整個(gè)連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。 這一變動(dòng)導(dǎo)致其顧客

9、服務(wù)速度提高了25%到30%。在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計(jì)算機(jī)輔助市場(chǎng)營銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用使得總部、分 銷中心和各個(gè)商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的 公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)的圖 形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時(shí)的直接通話在1989年，沃爾瑪與大約1700個(gè)供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系， 而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近 80%，這種聯(lián)

10、系使得沃爾瑪可以使用電 子地訂貨，并迅速的進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣,從而相對(duì)于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的速度可以提 高25%。公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)已對(duì)公司經(jīng)營的每一個(gè)方面為公司的管理層提供詳 細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個(gè)地域的眾多商店 中，對(duì)于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折 扣商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。六、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦?/p>

11、，在他們的新商店、商店改造及商店 的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對(duì)于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計(jì)，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計(jì)為：有著開放式窗口的管理人員辦公室一-裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點(diǎn) 一一重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計(jì)算機(jī)模仿技術(shù)，一 周之內(nèi)就可以設(shè)計(jì)出幾家建筑風(fēng)格完全一樣的新商店。此外，商店的設(shè) 計(jì)還要達(dá)到建筑周期短，建筑費(fèi)用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有的商店在7年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高 等級(jí)公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時(shí)代

12、了，那么 舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場(chǎng)所花費(fèi)的建筑費(fèi)用均較少，且裝修簡(jiǎn)單。高層經(jīng)理們的辦公室十分質(zhì)樸 且毫不做作。 在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過計(jì) 算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時(shí)間來，從容 的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時(shí)，而且在不到 30天的時(shí)間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。七、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之與供應(yīng)商的關(guān)

13、系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡 其所能去獲得最低的價(jià)格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請(qǐng)。一家主要供 應(yīng)商的市場(chǎng)營銷副總裁告訴財(cái)富雜志：“他們是一群對(duì)工作極為關(guān)心的人，他們對(duì)其購買力的有效利用要強(qiáng)于美國國內(nèi)的任何其他 人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時(shí)，確保每 一個(gè)人在任何時(shí)候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們 說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚 （piranha，產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚， 會(huì)攻擊并吞食獲得動(dòng)物）的心，當(dāng)你去他們那里的時(shí)候，如果你不做一個(gè) 通盤考慮，你就會(huì)把

14、自己當(dāng)成一個(gè)笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對(duì)的低價(jià)的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會(huì)努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商被邀請(qǐng)到沃 爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場(chǎng)看到事情是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的，并且也了解 到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應(yīng)商們也會(huì)被鼓勵(lì)就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展計(jì)劃。例如，在1987年，在薩姆？沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后， 寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ?。這一合作項(xiàng)目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力， 即對(duì)寶

15、潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對(duì)外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品 都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個(gè)涉及到的問題就是將兩家公司的計(jì)算機(jī)相連接， 從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個(gè)及時(shí)訂貨和傳送 系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫存到了訂貨點(diǎn)時(shí)，計(jì)算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工 廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用 后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\(yùn)送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司 都認(rèn)為自動(dòng)訂貨系統(tǒng)是一個(gè)雙贏的處理方案。因?yàn)橥ㄟ^更好的協(xié) 調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行直線分銷， 并降低其成本，最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部分成本

16、讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位 的供應(yīng)商（這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品）;能與沃爾瑪一塊成長 的，有著豐富產(chǎn)品系列的供應(yīng)商（他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩?既有豐富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限 的排他性。）;有長期的研究開發(fā)計(jì)劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌?總是能夠擺上新的和更好的產(chǎn)品的供應(yīng)商；還有那些對(duì)他們所供應(yīng)的產(chǎn)品 有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評(píng)論 的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐?！睅准夜?yīng)上將沃爾瑪與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這 點(diǎn)嗎？如

17、果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會(huì)怎樣 ？他們不斷地尋找著對(duì)自身加 以改進(jìn)的方法。他們把困難看成是機(jī)會(huì)，而不是各種抱怨。他們開會(huì)是十 分投入？?所有的問題都擺在桌面上。無論你的產(chǎn)品多么好，如果他們沒有告訴你它們?cè)谪浖苌系谋憩F(xiàn)， 則它們?cè)谖譅柆數(shù)纳痰曛斜憩F(xiàn)并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創(chuàng)造力的包裝人員，這些人員將 承擔(dān)起銷售人員的責(zé)任。他們了解他們的商店、他們的產(chǎn)品以及他們的市場(chǎng)。并且他們有出 奇的能力，能夠預(yù)測(cè)他們的顧客需要什么。他們關(guān)于產(chǎn)品的建議對(duì)我們 很有價(jià)值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報(bào)。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會(huì)被取消，但他們會(huì)繼續(xù)訂貨。這就是他們?cè)鯓幼錾?的。

18、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合中的任何一個(gè)優(yōu)勢(shì)都可能衰退消亡，但優(yōu)勢(shì)集合不會(huì)輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價(jià)格銷售最 大數(shù)量的貨物的知識(shí)和能力仍然將是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地 的法寶，不管是某國市場(chǎng)，還是全球市場(chǎng)。一、培育多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個(gè)因素應(yīng)當(dāng)首推它的地點(diǎn)定位。 以大型零售企業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪輝 煌成功的起點(diǎn)，為其日后著名的低價(jià)戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基礎(chǔ)。這種市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對(duì)手模仿的，但同 時(shí)也很容易被對(duì)手忽略。然而，一旦這種地點(diǎn)選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實(shí) 施，它就很難再被對(duì)手成功地模仿。那時(shí)，沃爾瑪在

19、它的初始運(yùn)作空間已 經(jīng)形成牢固的壟斷地位，在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而對(duì)后來 潛在進(jìn)入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴(kuò)張中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進(jìn)入的 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)牡攸c(diǎn)定位戰(zhàn)略的實(shí)施主要依靠對(duì)某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的飽和 發(fā)展，同時(shí)向外拓展邊界，向內(nèi)填充補(bǔ)位：在某個(gè)區(qū)域中間建立倉儲(chǔ)和 配送中心。以貨運(yùn)車一天行程可以到達(dá)的距離為半徑，畫出該市場(chǎng)區(qū)域 的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場(chǎng)經(jīng) 理的掌控之中。然后，它們進(jìn)一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪， 填補(bǔ)空白

20、，飽和市場(chǎng)。這種市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應(yīng)，也使其地點(diǎn)定位戰(zhàn)略得到增強(qiáng)和持久。在它的勢(shì)力范圍內(nèi)，它的防線可以說是密不透風(fēng)。同時(shí)，這種飽和狀態(tài)也有效地向消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯示了沃爾瑪對(duì)該市場(chǎng)的 承諾和投入。凱瑪特（KMart）曾經(jīng)試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州 春田地區(qū)市場(chǎng)。沃爾瑪在該市場(chǎng)方圓100英里之內(nèi)擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。隨著時(shí)間的推移，曾經(jīng)作為沃爾瑪?shù)闹鲗?dǎo)優(yōu)勢(shì)的地點(diǎn)定位，已經(jīng)逐 漸削弱。因?yàn)?，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點(diǎn)正逐步減少，而沃爾瑪也逐 步進(jìn)入城郊甚至城市市場(chǎng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)于沃爾瑪在壟斷地位較強(qiáng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)，顯得更加激烈和迫切。如果

21、沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點(diǎn)定位優(yōu)勢(shì)， 它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)最終共同造就了沃爾瑪?shù)某?jí)復(fù)合優(yōu)勢(shì)：低價(jià)優(yōu)勢(shì)。這 一優(yōu)勢(shì)是沃爾瑪"天天平價(jià)”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。低價(jià)優(yōu)勢(shì)的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運(yùn)作模式：以最快的速度和最低廉的價(jià)格在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間傳送最大規(guī)模的商品。二、發(fā)展輔助優(yōu)勢(shì)在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強(qiáng)和持久它的地點(diǎn)定位優(yōu)勢(shì)。與 此同時(shí)，其它服務(wù)于這一主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的輔助競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也應(yīng)運(yùn)而生。比如， 市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中和它整個(gè)服務(wù)區(qū)域內(nèi)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。 這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點(diǎn)和

22、滿意顧客的良好口碑 來實(shí)現(xiàn)的。這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費(fèi)也難以輕 易達(dá)到的。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪?shù)膹V告手段也只不過是大概每月一次的隨報(bào)紙發(fā)送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價(jià)戰(zhàn)略，并不需要經(jīng)常的降價(jià)促銷宣傳，就能夠吸引顧客 進(jìn)店購物。沃爾瑪?shù)妮o助優(yōu)勢(shì)還包括它的店址選擇和店鋪設(shè)計(jì)的能力：用不同的店鋪設(shè)計(jì)滿足不同市場(chǎng)的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲(chǔ)配送中心 和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢(shì)之一。它們擁有自己的運(yùn)輸隊(duì)伍以保證控制和靈活性。運(yùn)輸車司機(jī)同時(shí)身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和 信息傳遞者，極大地增進(jìn)了兩方面的協(xié)調(diào)和效率，為地點(diǎn)定位和市

23、場(chǎng)飽和 戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供了有效的支持。這些輔助優(yōu)勢(shì)， 加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應(yīng)用的衛(wèi)星通信技術(shù)和 其他先進(jìn)的信息技術(shù)所帶來的優(yōu)勢(shì)，使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達(dá)到兩千多家時(shí)仍然能夠在48小時(shí)內(nèi)從倉儲(chǔ)配送中心向每個(gè)店鋪送貨，并能夠在一周內(nèi)兩次更新每個(gè)店鋪全店的貨物。三、更新多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)沃爾瑪在上世紀(jì)80年代開始向城市市場(chǎng)進(jìn)軍的時(shí)候，它們已經(jīng)大大更新了原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合，比如，加強(qiáng)了對(duì)制造商議價(jià)的能力，同時(shí) 也增進(jìn)了和他們的合作關(guān)系；信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用；庫存管理的完善和改 進(jìn)等。沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大規(guī)模，使任何生產(chǎn)廠家都不得不對(duì)它們的要求言聽計(jì)從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經(jīng)因?yàn)槠?/p>

24、產(chǎn)品包裝尺寸過大,而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達(dá)150人?，F(xiàn)在，沃爾瑪與供應(yīng)商聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)，仍然使用對(duì)方付費(fèi)電話。在先進(jìn)信息技術(shù)的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個(gè)店鋪和整個(gè)企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預(yù)測(cè)庫存需要和變化趨勢(shì)。信息技術(shù)，尤 其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使沃爾瑪和它的供應(yīng)商之間能夠即時(shí)共享信息，幫助供應(yīng)商計(jì)劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系比大多數(shù) 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進(jìn)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪再一次把對(duì)手甩在后面。四、放大和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長

25、來迅速擴(kuò)張，它也積極探索通過大宗批發(fā)店和會(huì)員店等形式來放大其現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。山姆會(huì)員店便是很好一個(gè)例子。山姆會(huì)員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選 擇、房地產(chǎn)交易、店鋪設(shè)計(jì)等方面能力的進(jìn)一步發(fā)揮利用提供了良好的機(jī) 會(huì)。山姆會(huì)員店的存在使得沃爾瑪整個(gè)龐大的倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)得到更加充 分的應(yīng)用，從而放大它的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，山姆會(huì)員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實(shí)力增強(qiáng)，使它在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和砍價(jià)實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得了有效的增強(qiáng)，發(fā)揮得淋漓盡致。將現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于多種市場(chǎng)機(jī)會(huì)可以將這些優(yōu)勢(shì)進(jìn)行放大。對(duì)于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢(shì)放大也為它的總體低價(jià)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。最近， 沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存

26、管理和規(guī)模經(jīng)營等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拓展到食品類超市業(yè)務(wù)，推出零售和超市相結(jié)合的超級(jí)沃爾瑪?shù)?，成為沃?瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點(diǎn)。五、善于對(duì)待優(yōu)勢(shì)的取舍不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能相互沖突。有些時(shí)候，它們可以得到整合；有 些時(shí)候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時(shí)，它要求企業(yè)具 有全局和長遠(yuǎn)眼光并果敢自律。在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營雜貨鋪的時(shí)候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時(shí)，折扣店的趨 勢(shì)，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)推出折扣店更是風(fēng)險(xiǎn)倍增。是舒服平穩(wěn) 地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢(shì)和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險(xiǎn)經(jīng)營？在經(jīng)營方向這個(gè)重要問題上，必須有

27、一個(gè)明確的決策。如果離開雜 貨店的業(yè)務(wù)，就意味著對(duì)某些通過苦心經(jīng)營所建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自愿 舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時(shí)已有的榮光。折扣店和低價(jià)經(jīng) 營成了沃爾頓勇敢而又明智的選擇。沃爾瑪對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合動(dòng)態(tài)演化的管理可謂成功。然而，更大的 挑戰(zhàn)還在前面。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)飽和戰(zhàn)略已經(jīng)成功地在美國各地建立了三 千多家店鋪。它如何進(jìn)一步發(fā)展？如何應(yīng)對(duì)業(yè)界新的挑戰(zhàn)，比如網(wǎng)上購物？沃爾瑪現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合可以幫助它在未來競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先么？ 它應(yīng)該如何調(diào)整更新去應(yīng)對(duì)未來呢？勝者往往是那些朝前看的企業(yè)，比對(duì)手更早朝前看的企業(yè)。沃爾瑪競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合中的任何一個(gè)優(yōu)勢(shì)都可能衰退消亡，但優(yōu)勢(shì)集合不會(huì)輕易崩潰。展望未來

28、，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價(jià)格銷售最大數(shù)量的貨物的知識(shí)和能力仍然將是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場(chǎng)，還是全球市場(chǎng)。六、管理智庫沃爾瑪進(jìn)入高端？雖然沃爾瑪?shù)?“平價(jià)”核心競(jìng)爭(zhēng)力抵擋了很多競(jìng)爭(zhēng)者的入侵，但卻 無法阻擋自己利潤率不斷下跌，快速增長趨勢(shì)放緩。由于日益上升的石油 價(jià)格以及工作的不穩(wěn)定都使得低收入者節(jié)省開支，從而嚴(yán)重影響了沃爾瑪?shù)匿N售額。根據(jù)沃爾瑪上半年公布的報(bào)表，沃爾瑪2004年的銷售總額是2850億美元,雖然第一季度的利潤上漲了 14%，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華爾街的 預(yù)測(cè)。該公司還表示，將很難完成今年的年終計(jì)劃。此外，部分消費(fèi)者， 尤其是年輕消費(fèi)者追求時(shí)尚個(gè)性化產(chǎn)品消費(fèi)觀的改變這些都讓沃爾瑪 及時(shí)調(diào)整策略，嘗試進(jìn)入高端市場(chǎng) 。最近，沃爾瑪在9月初的時(shí)尚媒體 VOGUE刊登了連續(xù)8頁的形象廣告。這只是開始，兩者簽訂了兩年的 合作協(xié)議，包括兩年共116整頁的廣告，其中在2005年12月出版的這一 期中，沃爾瑪將一次性投放 12頁。而且，沃爾瑪還推出自己面向都市女性 的服裝品牌Metro7。不僅如此，沃爾瑪為了迎接圣誕銷售旺季，還引入了 一些高端且利潤空間較大的產(chǎn)品。通過打造高端形象及推出高端產(chǎn)品，沃爾瑪可以加強(qiáng)其“平價(jià)形象”對(duì)